Преддипломная практика менеджмент наукоеиких производств нефтегаз.клмплекса. Преддипломный отчет. Отчет по преддипломной практике обучающийся
 Скачать 1.13 Mb.
|
  НЕГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ ЧАСТНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ОБРАЗОВАНИЯ «МОСКОВСКИЙ ФИНАНСОВО-ПРОМЫШЛЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ «СИНЕРГИЯ» Факультет Электронного обучения Направление/специальность подготовки: 38.03.02 Менеджмент Профиль/специализация: Менеджмент наукоемких производств нефтегазохимического комплекса Отчет ПО ПРЕДДИПЛОМНОЙ ПРАКТИКЕ
  М  осква 20г.  Содержание Введение 3 1. Характеристика деятельности и определение стадии жизненного цикла ООО «НЕФТЕГАЗОКОМПЛЕКТ»…………………………………………….………4 2. Анализ финансово-хозяйственной деятельности ООО «НЕФТЕГАЗОКОМПЛЕКТ» ……………………………………………………9 Мероприятия по повышению эффективности деятельности ООО «НЕФТЕГАЗОКОМПЛЕКТ»………………………………………………...…23 Заключение………………………………………………………………………32 Список использованной литературы…………………………………………...33 ВведениеВ соответствии с учебным планом проходила преддипломную практику в ООО «НЕФТЕГАЗОКОМПЛЕКТ» в городе Елабуга. Целью прохождения практики является закрепление и углубление теоретических знаний по менеджменту наукоемких производств нефтегазохимического комплекса, приобретение и получение практического опыта составления финансово-хозяйственного документа, определение стадий жизненного цикла организации. Основными целями преддипломной практики в ООО «НЕФТЕГАЗОКОМПЛЕКТ» являются получение опыта разработки финансовой аналитической записки, изучение особенности экономического анализа и расчета организационной работы, принятие участия в разработке проекта. Характеристика деятельности и определение стадии жизненного цикла ООО «НЕФТЕГАЗОКОМПЛЕКТ»Наименование предприятия: общество с ограниченной ответственностью «НЕФТЕГАЗОКОМПЛЕКТ». Организационно правовая форма – общество с ограниченной ответственностью. Сокращенное название: ООО «НЕФТЕГАЗОКОМПЛЕКТ». Место нахождения ООО «НЕФТЕГАЗОКОМПЛЕКТ»: 423600, республика Татарстан, город Елабуга, ул. Спасская, д.6. Юридический и почтовые адреса совпадают с фактическим адресом компании. Директор ООО «НЕФТЕГАЗОКОМПЛЕКТ» - Гордеев Николай Иванович. ООО «НЕФТЕГАЗОКОМПЛЕКТ» успешно работает на рынке строительств жилых и нежилых зданий с 2001 года и зарекомендовала себя как надежный партнер по оказанию услуг в строительстве. Персонал является важнейшим ресурсом, а управление персоналом – ключевой функцией менеджмента Общества. При достаточно невысокой текучести персонала ООО «НЕФТЕГАЗОКОМПЛЕКТ» все же имеем значительное количество вакансий, которое объясняется динамичным развитием компании, расширением объемов оказания услуг. Основой Кадровой стратегии является привлекательность компании, как работодателя, в глазах профессиональных менеджеров за счет эффективно построенных программ поиска, найма, адаптации, оценки, мотивации, обучения и развития. Компания заботится о том, чтобы представлять интерес для потенциальных квалифицированных специалистов, которые могли бы войти в состав ее работников и разделять общие ценности. Основной целью деятельности Общества является получение прибыли. К видам деятельности Общества относятся: - проектирование и строительство домов, зданий, строительство коттеджей любой сложности; - ремонт помещений любого типа; - устройство и капитальный ремонт кровли, теплоизоляции любой сложности; - проектирование и дизайн жилых и нежилых помещений; - перепланировка жилых и нежилых помещений с согласованием во всех инстанциях; - осуществление функций генерального подрядчика при строительстве административных зданий, коттеджных поселков; - технический надзор за качеством работ на всех этапах строительства; - отделка домов, коттеджей; - прокладка наружных и внутренних инженерных сетей; - производство сантехнических и электромонтажных работ; - реконструкция или демонтаж зданий, строений. Для обеспечения Общества за счет вкладов учредителей образуется Уставный капитал. Первоначальный размер Уставного капитала Общества определен в сумме 10 000 руб. Высшим органом управления Обществом является общее собрание участников Общества. Общее собрание участников может быть очередным или внеочередным. Миссия ООО «НЕФТЕГАЗОКОМПЛЕКТ»: «Основные критерии нашего успеха: наши услуги отличаются превосходным качеством, мы оказываем ремонт зданий на высшем уровне, соблюдение сроков наш закон при выполнении любого проекта. В ООО «НЕФТЕГАЗОКОМПЛЕКТ» индивидуальный подход к каждому проекту. Поэтому проектирование ремонтных работ очень важная и ответственная часть в нашей работе. Будьте уверены, обратившись к нам, вы получите проект, который будет отвечать всем вашим требованиям на 100%. Штатная численность персонала составляет 68 человек, дополнительно по трудовому договору 6 человек. Во главе ООО «НЕФТЕГАЗОКОМПЛЕКТ» находится генеральный директор, осуществляет текущее руководство деятельностью предприятия, осуществляет общее управление ИТР и имеет преимущество в определении движения денежных ресурсов. Генеральный директор подготавливает к утверждению отчетные, финансовые, бухгалтерские и иные документы, связанные с деятельностью предприятия. Анализируя структуру, можно выявить, что она относится к традиционному типу структур (линейно-функциональная структура), так существует иерархия и четкое разграничение компетенции по уровням линейного управления. Достоинства этой структуры в управлении одноотраслевым производством (централизованное управление, четкое планирование, строгий контроль производственно-хозяйственной деятельности). Существуют линейные связи между начальником любого отдела и его подчиненными (например, между главным бухгалтером и работниками бухгалтерии). Функциональные связи можно выделить, например, между специалистами бухгалтерии и специалистами отдела снабжения. В соответствии с производственной структурой организации определено местонахождение объектов ОС, закрепление их за материально ответственными лицами. Материально ответственными лицами в ООО «НЕФТЕГАЗОКОМПЛЕКТ» являются начальники строительных участков, прорабы, механик, заведующий складом. С ними организация заключает договора о полной материальной ответственности. По мнению Грейнера модель жизненного цикла организации состоит из пяти этапов (фаз) эволюции и революции на жизненном пути организации, называемых "стадиями роста". Каждая стадия начинается с периода развития, далее следует устойчивый рост и стабильность, заканчивается революционным периодом организационных изменений. Каждая стадия – одновременно следствие предыдущей и причина последующей стадии. Каждый эволюционный период характеризуется доминирующим стилем управления, используемым для поддержания роста, в то время как каждый революционный период характеризуется доминирующей проблемой управления, которая должна быть решена до того, как- рост может быть продолжен. Переход в новую стадию жизненного цикла определяет новые правила, по которым организация должна осуществлять внутреннее функционирование и поддерживать взаимоотношения с окружающей средой. Важный вывод на каждой стадии состоит в том, что если организация стремится к продолжению роста, то дальнейшие действия ее руководства детально определены. Чем выше темпы роста отрасли, в которой работает организация, тем быстрее она переходит с одной стадии на другую. Каждый этап роста компании имеет 2 ярко-выраженные фазы: эволюционное развитие и революционное развитие. Во период эволюционного развития продажи и прибыль компании растут постепенно, без сильных скачков. В период революционного развития в компании происходят внутренние конфликты, являющиеся причиной несоответствия задач и стиля управления компанией, продажи и прибыль могут временно снизиться, но потом снова выйти на кривую роста. Задача руководства на этапе революционного развития бизнеса оперативно подобрать и внедрить новые инструменты управления. Длительность эволюционного периода компании колеблется в зависимости от отрасли и составляет в среднем от 4 – 8 лет. В молодых и динамично развивающихся отраслях компании растут стремительно и эволюционные этапы сменяются быстро. В зрелых отраслях эволюционная стадия развития компании проходит очень медленно. Рассмотрим каждый из 5 этапов жизненного цикла организации по Грейнеру более подробно. Этап первый: рост через творчество. На первом, начальном этапе своего роста компания только создает свой продукт и определяет границы своего рынка. Стремительный рост бизнеса на данном этапе приводит к возникновению кризиса лидерства. Чем больше становится компания, тем выше должны быть компетенции руководящего персонала. руководитель должен следить и повышать производительность растущего числа сотрудников. Неформальное управление становится невозможным при росте числа сотрудников. Поэтому учредитель должен внедрить в компанию более формализованную форму управления, установить правила, приоритеты и принципы работы. Учредитель бизнеса может это сделать самостоятельно или нанять профессионального менеджера для решения поставленных задач. Этап второй: рост через управление. После установления четких правил работы в компании начинается очередной стабильный рост продаж. Компания растет, появляются новые отделы и новый управленческий персонал. Увеличение размеров бизнеса является причиной нового кризиса – кризиса автономии. Менеджеры среднего звена теряют свою производительность по причине жесткой системы централизованного управления. Необходимость согласования решения у вышестоящего управления, отсутствие возможности принимать решение самостоятельно тормозят важные процессы в компании. Компания может преодолеть кризис автономии в случае, если предоставит более низким звеньям в компании больше полномочий. Руководитель бизнеса должен научиться и правильно настроить в компании процессы делегирования. Этап третий: рост через делегирование. Когда все процессы делегирования полномочий настроены, компания продолжает свою эволюцию. Рост компании обеспечивается в первую очередь мотивацией персонала. Сотрудники, нескованные излишней отчетностью и контролем, начинают быстро принимать решения, что помогает укрепить бизнес, захватить новые рынки и расширить ассортимент. В результате такого роста возникает очередной кризис в компании – кризис контроля. Автономия и самостоятельность сотрудников приводят к решениям, с которыми не согласно головное управление. Топ – менеджмент начинает заново вводить более жесткие формы контроля и отчетности. Четвертый этап: рост через координирование. Благодаря принятию согласованных решений компания снова выходит на линию роста продаж. Теперь все решения соотносятся с общей миссией компании и с общими целями топ-менеджмента, риск ошибок становится минимальным. Но появление новых точек контроля в большой компании приводит к развитию волокиты. Процедуры преобладают над решениями и задачами компании. Возникает кризис границ. Снижается общая инновационность в компании, значимо снижается гибкость и скорость принятия решений. Пятый этап: рост через сотрудничество. По модели Л. Грейнера ООО «НЕФТЕГАЗОКОМПЛЕКТ» находится на переходе от стадии «Рост через сотрудничество». Данный этап характеризуется появлением командной работы для решения поставленных задач, сокращается корпоративный персонал, формальные системы управления упрощаются, возрастает количество обсуждений в форме открытых конференций, появляется система обучения персонала внутри компании. Кризис на последнем этапе роста компании еще не получил свое название. Грейнер считал, что данный кризис будет связан с физическим и моральным истощением сотрудника по причине интенсивной работы в команде с одной стороны и внедрения новых способов работы с другой. |
