Питер Друкер Доклад. питер друкер_доклад. Питер Друкер является одним из самых известных ученых в области менеджмента и автором многих книг по проблемам управления
 Скачать 22.8 Kb.
|
|
Питер Друкер является одним из самых известных ученых в области менеджмента и автором многих книг по проблемам управления. С того момента как слово «менеджер» стало обычным для нашего рынка, оно приобрело некий загадочный смысл, вроде титула или звания, отличавшего его носителя от остальных тружеников этой же сферы. В первые послеперестроечные годы это слово взял на вооружение практически каждый, желавший привлечь внимание к себе и своему бизнесу, вне зависимости от уместности его употребления. И хотя сегодня все обстоит иначе, широкое (и уместное) использование относительно новых для нашего рынка понятий «менеджер» и «менеджмент» все же остается для многих участников рынка своего рода признаком эволюции бизнеса и отношений людей в ним. Книга Питера Друкера «Практика менеджмента», впервые изданная в 1955 году, показывает, насколько давно продолжается эта самая эволюция. Со слов Питера Друкера, предприятия и менеджмент в США 50 лет назад переживали период, схожий с тем, что имеет место на рынках России (а значит, и Украины тоже) в наши дни. А значит, понятия «менеджер» и «менеджмент» как раз находятся в процессе становления на нашем рынке. Владельцы и управляющие предприятиями еще только открывают для себя то множество возможностей, которое дает правильная организация работы предприятия, в том числе, и работы менеджеров. Автор «Практики менеджмента» считает, что именно в менеджменте, как ни в какой другой сфере деятельности, разрыв между тем, что должно быть сделано, и тем, что действительно делается, особенно велик. А основной задачей книги Питер Друкер видит сужение этого разрыва и важность налаживания таких связей между руководством и другими сотрудниками компании, которые бы обеспечили как эффективную ее работу, так и преемственность лидеров на всех ее уровнях. Для этого в книге приводятся примеры из многолетнего практического опыта автора и истории развития известных компаний (IBM; Sears, Roebuck; General Electric и др.). «Практика менеджмента» охватывает следующие аспекты организации деятельности бизнеса: друкер менеджмент бизнес I. Природа менеджмента (функции и проблемы); II. Управление бизнесом (каким должен быть бизнес, цели, решения и их результаты, принципы производства); III. Управление менеджерами (постановка целей и самоконтроль, ответственность менеджера, дух организации, высшее руководство компании, подготовка менеджеров); IV. Структура менеджмента (анализ решений, связей и деятельности; создание структуры; малый, крупный и растущий бизнес); V. Управление работником и работой (нельзя нанять только рабочие руки; потерпело ли крах управление персоналом; оптимизация человеческих ресурсов; мотивация; сопротивление прибыли; менеджер первой линии; профессиональный служащий); VI. Что значит быть менеджером (менеджер и его работа; принятие решений; менеджер будущего; ответственность менеджмента). Несмотря та то, что в книге описываются конкретные методики, она является еще и практическим пособием, поскольку основывается на опыте автора и приведенных в качестве примеров компаний. Особенно ценно в «Практике менеджмента» то, что автор не просто рассказывает, каким должен быть идеал организации (в реальности в основном - недостижимый), а ориентирует руководителей и менеджеров на то, что должно и будет происходить с бизнесом на самом деле, в зависимости от принятых ими же решений. Пускай читателей не вводит в заблуждение давность написания книги (1955 год) - во многих взглядах автор не менее современен, чем практики менеджмента сегодня. Ниже приведены несколько примеров взглядов и подходов из «Практики менеджмента», которые, среди прочих, описанных в книге, не потеряли своей актуальности на сегодняшний день. I. Единственно надежный способ определить, относится ли сотрудник к высшему руководству, - это выяснить, входит ли в его обязанности поиск ответа на вопрос «каков наш бизнес?» и отвечает ли он за правильность ответа. Ответ на этот вопрос далеко не односложен и включает в себя ответы на следующие вопросы: - Кто наш потребитель - реальный или потенциальный? Где он? - Что потребитель покупает? Как обеспечить ему наилучший доступ к нашим продуктам? - Что потребитель считает ценностью? Что он ищет, покупая тот или иной продукт? - Каким будет наш бизнес (тенденции рынка, его структура, инновации, потребности целевых аудиторий)? - Каким должен быть наш бизнес (правильное ли направление выбрано или состоит переключиться на другое)? II. Существует восемь ключевых сфер предприятия, для которых необходимо устанавливать цели: 1. Рыночное положение, 2. Инновации, 3. Производительность, 4. Материальные и финансовые ресурсы, 5. Прибыльность, 6. Работа и обучение менеджеров, 7. Работа рядового персонала и отношения с ним, 8. Ответственность перед обществом. III. Прибыль - это не что-то, что обеспечивается работником и принимается компанией; она предлагается рынком, и в ней и компания, и работник нуждаются одинаково и работают сообща над ее получением. Прибыль имеет следующие функции: - Мерило эффективности работы предприятия. Нет прибыли - нет и бизнеса. - «Премия за риск», покрывающая расходы на то, чтобы остаться в бизнесе. Чтобы остаться в бизнесе, компании необходимо удержать специалистов, возместить основной капитал, поддерживать эффективную работу всех своих ресурсов, а также организаторов этой работы. Все перечисленное может быть оплачено в основном - только из прибыли. - Поступление капитала в будущем для инноваций и расширения экономической активности. Компания, не зарабатывающая прибыли, не может рассчитывать ни на привлечение капитала извне, ни на собственные резервы для воплощения инноваций. IV. Высшее руководство - не самодостаточная система, а орган предприятия. Поэтому, к нему, так же как и к остальным его органам, обязательно предъявляются некоторые требования: 1. Управление на основе поставленных целей и самоконтроля. Каждый менеджер должен иметь возможность контролировать свою работу и работу своих подчиненных, основываясь на стандарты и требования, а не обращаться к руководству за оценкой каждой своей операции. 2. Правильная организация работы каждого менеджера. Менеджеры компании - одна команда, которая должна слаженно работать в любых условиях, даже когда ее основатель уже не работает в компании. Эта команда формулирует взгляды и готовит преемников нынешним менеджерам. 3. Исполнительный директор (Chief Executive Officer) и совет директоров (Board of Directors). Компании необходим как руководитель, так и «правительство», для обеспечения контроля и баланса сил. 4. Воспитание следующего поколения менеджеров. Будущее каждой компании зависит от того, насколько хорошо в ней организованно развитие и «воспитание» следующих поколений менеджеров, которые придут на смену действующим. 5. Продуманная организационная структура. От этого зависит скорость передачи информации, эффективность налаживания связей и обеспечения контроля. V. Работу руководителя нельзя надлежащим способом организовать, если она рассматривается как работа одного человека - это коллективная работа. Одному человеку физически не под силу быть постоянно в курсе всех дел компании. Поэтому, руководство компанией должно быть коллективным, чтобы распределить эту сложную работу среди нескольких человек. VI. Команда не может исполнять функции «старшего менеджера»; то есть, у команды менеджеров не может быть подчиненных. Однако, у каждого члена команды могут быть свои подчиненные. Поскольку иметь несколько ответственных за руководство компанией (или ее отделом) невозможно, при коллективном управлении все равно должен быть один ответственный за принятие ключевых решений человек. К тому же, с функциями обучения и наставничества лучше справляются отдельные личности. VII. В работе менеджера можно выделить пять базовых операций, обеспечивающих объединение ресурсов компании в работающий и развивающийся организм: 1. Постановка целей. Какими они должны быть, что делать, чтобы их достичь. Менеджер делает поставленные цели достижимыми, излагая их работникам, от которых зависит достижение этих целей. 2. Организаторская работа. Менеджер анализирует необходимые действия, решения и отношения; делит работу на виды деятельности, которыми можно эффективно управлять. Менеджер также подбирает людей для исполнения работы и организовывает их в подразделения. 3. Мотивация работников и общение с ними. Задача менеджера - создать команду единомышленников для выполнения работы, и он делает это на основе постоянного общения с каждым членом этой команды. 4. Измерение показателей. Менеджер устанавливает четкие показатели, которые отражает эффективность выполнения работы. 5. Развитие своих подчиненных. Менеджер - это тот человек, от которого во многом зависит уровень развития сотрудников, работающих под его началом, поскольку именно он организовывает их работу и способствует их профессиональному развитию или затрудняет его. VIII. Не удовлетворенность сотрудников работой, а ответственность за нее является сильным мотивирующим фактором. Удовлетворенность - пассивное чувство. Человек, неудовлетворенный своей работой рано или поздно покинет компанию, а удовлетворенный не обязательно захочет работать еще лучше; ему может быть вполне достаточно оставаться на достигнутом уровне. Более того, желание работать больше и лучше не должно носить характер одолжения удовлетворенного работой сотрудника компании - стремление к постоянному совершенствованию и ответственности за свои решения должны быть требованиями компании ко всем без исключения сотрудникам. IX. Решения должны приниматься на как можно более низком уровне и как можно ближе к «месту» его реализации; а уровень этот должен обеспечить возможность просчитать возможное влияние этого решения на все сферы деятельности компании и на ее цели. Питер Друкер выделяет следующие характеристики, определяющие природу решений в бизнесе: - Влияние решения на будущую деятельность (на какой период в будущем компания будет подвержена влиянию решения и как быстро его можно будет отменить) - Влияние решения на другие подразделения компании, другие сферы и бизнес в целом (чем большее количество людей и структур в компании затрагивает решение, тем ответственнее следует подходить к его принятию). - Подверженность решения влиянию принятых в компании принципов руководства, этических норм, и т.д. (чем больше степень, в которой решение затрагивает перечисленные факторы, тем выше будет уровень его рассмотрения в иерархии компании). - Частота возникновения надобности принимать такое решение (чем чаще возникает необходимость принимать одни и те же решения, тем более эффективно будет передать полномочия по его принятию «ближе к месту» его реализации ). X. «Практика менеджмента» выделяет следующие симптомы плохой организационной структуры: Увеличение числа уровней менеджмента. Чем больше уровней, которые должен пройти сотрудник для утверждения решений, тем медленнее, а значит - менее эффективно компания будет реагировать на условия рынка и запросы потребителей. Слишком большое количество координаторов, помощников, ассистентов руководящим менеджерам, не имеющим конкретных обязанностей, а по идее, помогающим руководству компании исполнять свои обязанности. Наличие большого количества этих сотрудников фактически отнимает у менеджеров среднего звена и региональных менеджеров часть обязанностей и полномочий, поскольку им неизбежно делегируются определенные права и обязанности относительно важных вопросов, касающихся планирования работы компании. Необходимость создавать специальные комиссии и комитеты, чтобы наладить коммуникацию между менеджерами. Не говоря о дополнительных затратах компании на все дополнительные совещания и встречи, стоит все же упомянуть о том, что если менеджеры никак не найдут общий язык - может, более сговорчивым менеджерам пора их сменить. Практика «обращения с запросами» к специалисту, кроме которого никто в компании не имеет понятия о сути вопроса. Подобная практика ведет к тому, что такие специалисты начинают мыслить не категориями целей компании, а категориями целей своего подразделения как отдельной единицы, что, естественно, не идет компании на пользу. Несбалансированная возрастная структура менеджмента компании. Опасен как слишком старый, так и слишком молодой менеджмент, поскольку в отличие от менеджера в возрасте, которому недолго осталось до пенсии, неправильно подобранный молодой руководитель проведет на своем посту не один год (или десяток лет), при этом принимая не самые лучшие для компании решения. Важно отметить, что «Практика менеджмента» - не настольный справочник, в который периодически заглядывают, никогда не читая полностью, а книга, формирующая мышление и подход к организации бизнеса. Ее нельзя читать впопыхах, а взявшись за нее - следует дочитать до конца. Книга поможет по-новому взглянуть на изобилующие сегодня новомодные теории организации работы и оценить их с точки зрения «проверки временем», поскольку Питер Друкер в своей книге описал много решений и подходов, не утерявших ценности до сих пор. Стиль написания книги - простой и понятный, что особенно приятно, учитывая то, что это, все-таки, помимо практического еще и методическое пособие. А некоторые проблемы, ставшие достоянием широкой публики лишь в последние несколько лет, автор «Практики менеджмента» описал еще в 1955-м году. Например, пагубное влияние убеждения в том, что диплом определенного университета - это прямая дорога к высокой должности и зарплате, вне зависимости от накопленного опыта работы, на качество управленческого состава компаний. Естественно, в наших реалиях дословно все рекомендации из книги применить в точности невозможно, да и пытаться, наверное, не стоит. На то нам и даны выдающиеся способности к анализу и синтезу, чтобы из ценного выбрать то, что применимо и адаптировать то, что - не совсем. Как сказал сам автор: «Все эти примеры не имеют срока давности - это примеры универсальных возможностей, универсальных стратегий, универсальных испытаний и универсальных проблем» «Эффективное управление». Книга «Эффективное управление», созданная «отцом менеджмента» Питером Друкером, по существу стала учебником по всем видам бизнеса любого масштаба. В ней рассмотрены экономические задачи, которые приходится решать в каждом деле для обеспечения его эффективного функционирования и получения максимальных результатов. Все изложенные в книге принципы проверены на практике и с успехом применяются в современном бизнесе. Основной бизнес-анализ начинается с исследования текущего состояния бизнеса — бизнеса, который был создан в соответствии с решениями, действиями и результатами, принятыми в прошлом. На этом этапе нам надо увидеть его “скелет”, базу, которая определяет его экономическую структуру . Нам надо увидеть взаимосвязь и взаимодействие ресурсов и результатов, усилий и достижений, доходов и издержек. В частности, в первую очередь необходимо выявить и понять те области бизнеса, в которых можно измерить, оценить результат. Эти области результативности представляют собой относительно мелкие компоненты в рамках более крупного бизнеса: товары и товарный ассортимент (или услуги), рынки (включая потребителей и конечных пользователей) и каналы сбыта. Эта задача описана в настоящей главе. В главе 3 области результативности соотносятся с их вкладами в доход компании и с долей затрат, которая приходится на эти области бизнеса. В ней анализируются лидерская позиция и перспективы развития каждой области результативности, а также то, как распределяются между ними такие ключевые ресурсы, как квалифицированный персонал и деньги. В главе 4 областям результативности ставится предварительный диагноз. И наконец, в главе 5 такой же анализ проводится в отношении потока издержек . Этот анализ частично нацелен на получение твердых фактов. Но даже на первом его этапе, т.е. в процессе выявления областей результативности, требуется суждение, оценочное мнение. Тут требуется принимать решения относительно базовой экономической структуры бизнеса, и тут не могут помочь никакие, даже самые полные и точные, “факты”. Более того, этот анализ требует весьма рискованных решений, решений, которые могут — и должны — расстроить многих людей, решений, которые, вернее всего, будут идти вразрез с их привычками, которые непременно повлекут за собой бурные дискуссии и разногласия. Эти разногласия очень важны. У людей, наиболее тесно связанных со всем происходящим в компании, они порождают весьма полезные вопросы о ней, о ее продуктах, политике и направлении дальнейшего развития. Эти люди, конечно, могут истолковать происходящее неправильно, но этот опыт очень важен. При обсуждении всех этих важнейших для компании вопросов возникающие разногласия ни в коем случае не следует отметать как малозначащие или находить им удобные объяснения. Трудно представить себе более опасный результат обсуждения этих важных вопросов, которые окажут серьезное влияние на будущее компании, чем решение, принятое на основе шумного и единодушного одобрения. Это практически всегда бывает неправильным решением неправильной проблемы. Следовательно, на этом этапе анализа акцент следует делать скорее на выявлении областей разногласий и суждений, чем на достижении технического совершенства аналитического процесса. Иными словами, на этой стадии надо найти не правильные ответы, а задавать правильные вопросы. Следовательно, люди, на которых возложена ответственность за проведение этого анализа, должны знать о том, что им следует доводить до сведения высшего менеджмента все неопределенности, неоднозначности и разногласия между ними и группой управленческого персонала еще до того, как они приступят к предварительным выводам. Только высший менеджмент может принимать решения по этим важнейшим вопросам; ведь все эти решения принимаются не на основе “фактов”, а на основе сегодняшней деятельности бизнеса и с учетом направления его будущего развития. |