|
|
План по переходу из ic роли в em роль
Эссе на тему:
«План по переходу из IC роли в EM роль»
Распространено заблуждение, что быть менеджером - это просто версия более высокого уровня того, что вы уже делали. Но это не так! Это другое мышление и другой набор проблем, над которыми необходимо работать. Некоторые люди считают, что переход является шагом по умолчанию, они просто чувствуют, что пришло время. Некоторые считают, что подняться по технической лестнице нелегко, поэтому они переходят на управленческий путь. В то время как другие чувствуют, что они очень хорошо справляются с технической ролью, они автоматически преуспевают в роли менеджера. К сожалению, все вышеперечисленное не является верными показателями. Многие считают ответственность за управление людьми само собой разумеющейся, не в полной мере осознавая необходимые навыки и целеустремленность, необходимые для такой роли. Наконец, некоторые могут не захотеть быть менеджерами, даже если у них есть к этому талант. По статистике Интернет ресурсов, больше половины инженеров в большинстве организаций уходят из-за своего руководителя. Когда идет личностное развитие по любому из этих путей, рассмотрите следующие вопросы, чтобы определить, чего вы действительно хотите от своей карьеры.
Первый и, наверное, основной вопрос – вам нравится решать проблемы или помогать другим решать проблемы?
Individual Contributor(IC) - это, как правило, специалист по решению проблем/устранению неполадок, специалист для поиска ответов на сложные ситуации или проблемы. Но вот менеджер - это тот, кто понимает сильные стороны своей команды, выслушивает их проблемы, разрешает конфликты и помогает их решать - большие или маленькие. Менеджер - это тот, кто искренне находит удовольствие и удовлетворение в помощи другим. Это тот, кто делегирует решение проблемы тому, кто может решить её легче. Менеджер оценивает возможность, риск и соответственно назначает проблемы членам команды и предоставляет им правильную поддержку для решения проблем.
Следующий вопрос звучит не иначе как – где вы можете оказать наибольшее влияние?
IC специалисты находят более полезным написание, управление и масштабирование кода, в свою очередь менеджеры больше тяготеют к уходу и обучению других. Что еще более важно, они концентрируются на понимании ключевых показателей выполняемой работы, а затем помогают своей команде лучше понять часть «Почему». Менеджеры когнитивно делают выбор и больше фокусируются на прямом вкладе других в себя.
Третий и не маловажный вопрос, на который необходимо ответить себе самому, это – можете ли вы легко менять фокус внимания?
IC специалисты в первую очередь фокусируются на том, чтобы сделать код(и работу в целом) около идеальным, после чего переходят к другим вещам и повторяют это действие. У них есть возможность запрашивать время для завершения задачи с большим приоритетом, прежде чем перейти к другому. В то время как менеджер, имеющий дело с командой и конкурирующими приоритетами, часто сталкивается с тем, что оперирует несколькими элементами, требующие одинаково много внимания, одновременно. Итак, для менеджера переключение фокуса внимания и сосредоточение на цели выполняемой задачи имеет первостепенное значение. Работа с разными личностями, уровнями зрелости, с одинаковым энтузиазмом и рвением, действительно делает вас менеджером.
Можете ли вы быть жестоким и мягким по отношению к другим?
IC специалисты могут быть жестким в большинстве случаев, поскольку он очень увлечен решением задачи и применимостью этого решения. Эти решения могут привести к увеличению работы для нескольких команд, что приведет к спорам. Именно здесь IC занимают жесткую позицию, поскольку они остро ориентированы на качество и время. Но для менеджера это ключевое качество - знать, когда быть жестким, а когда мягким со своей командой. Менеджеры часто бывают мягкими, когда чувствуют себя хорошо, и жесткими, когда испытывают стресс. Мягкость и жесткость следует рассматривать как Инструменты, и это используется в зависимости от того что больше всего нужно команде, а не от того, что вы чувствуете в данный момент.
Каждый потенциальный ЕМ должен задавать себе следующий вопрос – Готовы ли вы руководить и быть лидером?
IC специалисты обычно берут на себя ответственность за визуальную и логическую составляющую проекта, в то время как менеджер берет на себя ответственность за результаты команды. Как менеджер, вы часто тот, кто обеспечивает признание и празднует победы команды. Менеджер также возьмет на себя ответственность и, самое главное, возьмет вину когда что-то идет не так, от имени команды.
ICs склонны думать через призму «Я», а менеджеры «Мы». Быть бескорыстным - одна из самых сложных вещей, с которой вы столкнетесь в роле лидера, и это требует компетентности и готовности жертвовать.
Так же стоит подумать на следующими вопросами:
6. Готовы ли вы развивать более широкий и более глубокий набор навыков? – ICs, как правило, развивают более глубокий набор навыков в каждой технологии, которую они выбирают. А менеджер вместо того, чтобы постоянно изучать каждую новую разработку в вашей области, развивают более широкий набор навыков, который способствует понятию демографии и архитектуры проекта.
7. Что такое настоящий Вы? – Считаете ли вы, что расширенные командные встречи - это скучно? Вы предпочитаете чувствовать себя более продуктивно, опустив голову и решая проблему, чем обсуждать ее с другими? Чувствуете ли вы, что разговоры делают вас менее продуктивными? Если ответы на любой из этих вопросов - да, то вы более склонны к IC. Человек должен иметь внутреннюю мотивацию стать менеджером. Эта мотивация обычно приходит в виде видения вашей команды со стороны или стремления улучшить процесс внутри компании.
Отвечая на эти вопросы, или пытаясь ответить, а также сопоставляя с информацией курса получилось следующее заключение — сейчас нахожусь в уверенной позиции IC, т.к. мои текущие обязанности прям в точности подходят. А именно, разработка различного нового функционала, а также решение проблем и устранение недостатков. В то время как в новой роли ЕМ необходимо понимать возможности других членов команды и распределять задачи между ними основываясь на их опыте.
Стоит отметить то, что работа в роли ЕМ требует более частой коммуникации с коллегами, а также возникает потребность в постоянном «пинге»(каждый день митап, а при подходящий к концу дедлайнах, два раза в день) своей команды, с целью уточнения текущего состояния проекта(особенно в пре релизе).
В данный момент на проекте присутствует единственный разработчик, что порой очень удручает, потому что количество работы великое множество, но за частую тип этой работы не сильно серьезный, с которым справиться совсем «зелёный». Именно поэтому необходимо запросить себе под контроль помощь от ПМ-а, в виде новичка. Да, в такой ситуации нельзя будет назваться полноценным ЕМ, т.к. будет совмещаться и обязанности IC, но как кажется, это отличный случай начать развиваться в направлении менеджера. В последующем, развитие непосредственно в ЕМ, с упором на T-shaped концепцию, по-моему мнению, управленцы практикующие T-shaped более востребованы в бизнесе, т.к. их слова имеют с более большой вес в коллективе. |
|
|
Скачать 17.28 Kb.