Разработка кадровой стратегии. Вариант 9. План работы с персоналом Приведите по 6 примеров положений кадровой политики на каждый тип кадровой политики
 Скачать 24.87 Kb.
|
|
Вариант 9. Методы построения системы управления персоналом Оперативный план работы с персоналом Приведите по 6 примеров положений кадровой политики на каждый тип кадровой политики. 1.Методы построения системы управления персоналом Принципы и методы построения системы управления персоналом Принципы и методы построения системы управления персоналом можно условно разделить на две категории: характеризующие требования к формированию СУП и определяющие направления развития. Они реализуются во взаимодействии, поэтому их сочетание должно зависеть от конкретных условий функционирования организации. Необходимо учитывать основные принципы и методы построения системы управления персоналом:
Источник: https://www.hr-director.ru/article/66783-qqq-17-m7-sistemy-upravleniya-personalom Методы построения системы управления персоналом должны быть понятны, обоснованы и комфортны. В идеале СУП обладает концептуальным единством, простой терминологией. Но нужно понимать, что анализ, обработка информации, разработка способов устранения проблем и внедрение изменений отнимает время и требует финансовых вложений. Именно поэтому рационально поддерживать функционирование имеющейся СУП, а не разрабатывать потенциально новую. Методы анализа и построения системы управления персоналом Методы построения системы управления персоналом организации позволяют изучить текущее состояние СУП, а также разработать тактику построения, обоснования новой. Могут применяться как отдельные способы анализа, так и некоторые из них одновременно. Системный анализ Наукой и практикой выработан инструментарий, необходимый для изучения состояния имеющейся системы управления, построения, а также обоснования и реализации новой. Системный анализ служит методическим средством к решению выявленных проблем. Системный подход ориентирован на изучение системы в целом и отдельных компонентов: целей, организационной структуры, функций, кадров, информации, технических средств управления, методов и технологий управления, управленческих решений. Кроме того он направлен на выявление типов связей между всеми компонентами и внешней средой. Внешней средой являются не только другие подсистемы компании, но и другие организации. Декомпозиционные методы построения системы управления персоналом Декомпозиция помогает расчленить сложные явления на простые. Например, систему управления можно условно разделить на подсистемы, сами подсистемы на функции, а функции на процедуры, которые в последующем разделяются на операции. После этого нужно воссоздать СУП как единое целое. Метод декомпозиционного моделирования может быть логическим, графическим и цифровым. Метод последовательной подстановки Позволяет изучать воздействие на формирование системы всех факторов по отдельности, под влиянием которых сложилось ее текущее состояние. При этом нужно исключать воздействие других факторов, не связанных с системой управления. Сравнительные методы построения системы управления персоналом Используются для сравнения существующей СУП с аналогичной системой любой передовой компании, а также с разработанными нормативами. Сравнение дает результат только при условии сопоставимости систем, их максимальной однородности. Динамический способ Предполагает расположение всех данных в динамическом ряду, после чего выполняется исключение случайных отклонений. Этот способ применяется при исследовании количественных показателей. Метод структуризации целей Подразумевает качественное и количественное обоснование целей с точки зрения их соответствия целям компании. Выполняется комплексный анализ целей, их построение в иерархическую систему, установление ответственности за результаты работы. При структуризации должна обеспечиваться полнота, а также сопоставимость целей для всех уровней управления. Экспертно-аналитические методы построения системы управления персоналом Совершенствования СУП основывается на привлечении квалифицированных менеджеров к процессу. При его применении важна проработка всех форм систематизации. С помощью метода можно выявить основные направления совершенствования СУП, причины имеющихся недостатков. Не всегда способ отличается высокой точностью, что связано с отсутствием у экспертов единых критериев оценки, поэтому его рационально применять при многоэтапной экспертизе. . Нормативный способ Он основан на применение нормативов, помогающих определить состав и содержание функций. С помощью нормативного способа можно рассчитать численность сотрудников по функциям, организационную структуру, критерии построения аппарата управления. Дополнительно определяется степень централизации функций, норма управляемости, количество ступеней управления, размеры подразделений, кооперация труда менеджеров и других специалистов. Параметрические методы анализа и построения системы управления персоналом Метод способствует выявлению зависимостей между производственной системой и СУП. Он позволяет определить степень соответствия, имеющиеся проблемы. Метод функционально-стоимостного анализа Позволяет выбирать подходящий вариант построения СУП или выполнения определенной функции. Особое внимание уделяется материальным затратам при высокой эффективности управления. Способ анализа помогает выявлять лишние или дублирующиеся функции, определять степень децентрализации и централизации. Что учитывать, выбирая методы построения эффективных систем управления персоналом Занимаясь построением СУП, руководители должны учитывать ряд важных моментов, в противном случае система будет иметь недочеты, которые негативно отражаются на организации в целом. При этом невозможно полностью копировать систему, так как все компании имеют ряд отличий, даже если они работают в одном сегменте. Методы построения эффективных систем управления персоналом должны разрабатываться с учетом следующих аспектов: Требуется обеспечивать автономность, в том числе в работе всех структурных подразделений. При зависимости увеличивается время принятия решений. Система управления кадрами должна быть максимальной упрощенной — в этом случае отмечается минимальное количество сбоев в работе СУП. Следует контролировать работу системы. При выявленных нарушениях должны приниматься меры регулирования, а сотрудник, виноватый в сбое, нести наказания. Управление кадровым составом нужно регулировать по всем каналам: правовому, административному, экономическому. СУП должна быть единой, понятной и обоснованной. Методы построения системы управления персоналом должны внедряться без ущерба для работников. Любые изменения могут негативно восприниматься, поэтому их нужно обосновывать. Следует проводить беседы, опросы, использовать материальное и моральное стимулирование. Все работники аппарата управления должны периодически проходить обучение, переподготовку и повышение квалификации. Что такое оперативный план работы с персоналом Оперативный план работы с персоналом — это список мероприятий, которые имеют отношение к подбору, мотивации, обучению, переподготовке и повышению квалификации. Для каждого мероприятия указывают четкий срок, обозначают ответственных, рассчитывают и указывают необходимые ресурсы. Обычно план работы с персоналом составляют на год. Зачем HR-у оперативный план работы с персоналом Хорошо продуманный и грамотно спроектированный план позволит HR-у: скоординировать стратегические и тактические цели компании и кадровые мероприятия; подготовить компанию к возможным изменениям бизнес-среды и преодолеть их последствия; найти новые и более эффективные способы поиска и оценки сотрудников; свести к минимуму риск возникновения дефицита или избытка кадров; связать стратегию развития компании с программой обучения персонала; сделать прозрачной работу HR-отдела и упростить ее оценку; повысить мотивацию сотрудников к совместной работе; упростить процесс разработки и обоснования HR-бюджета. Как составить оперативный план работы с персоналом: алгоритм Шаг 1. Определите, какие цели стоят перед организацией на ближайший год. Выполнить этот шаг можно только совместно с собственниками и руководством. Организуйте рабочую встречу и зафиксируйте полученную информацию. Пример цели: рост продаж на 10%. Шаг 2. Перечислите мероприятия, необходимые для достижения целей и выполнения задач. Пример: подобрать и устроить на работу 5 продавцов-консультантов. Для удобства мероприятия группируйте по ступеням кадрового планирования: привлечение персонала — определите потребность в персонале и планируйте мероприятия по поиску и найму новых сотрудников; трудовая адаптация — планируйте проведение инструктажа, знакомство с рабочим местом; высвобождение или сокращение персонала; использование персонала — разработайте план замещения штатных должностей; обучение сотрудников — планируйте мероприятия по обучению внутри и за пределами компании; повышение квалификации и переподготовка кадров — составьте план прохождения курсов сотрудниками без нарушения рабочего графика. Шаг 3. Определите ресурсы, необходимые для реализации каждого мероприятия. Подсчитайте стоимость этих ресурсов. Шаг 4. Распределите мероприятия по времени: полугодиям, месяцам, если возможно – по неделям. Шаг 5. Согласуйте бюджет с руководством организации. Шаг 6. Внесите корректировки в первоначальный план и бюджет в зависимости от переговоров с руководством. Что следует учесть при разработке плана Оперативный план работы нужно синхронизировать с долгосрочным планом работы с персоналом. Напомним, что оперативное планирование предполагает акцент на действия по применению персонала, в то время как долгосрочное планирование в большей степени содержит в себе мероприятия по привлечению, развитию и высвобождению сотрудников. При разработке плана учтите, что увеличение времени планирования пропорционально увеличивает неопределенность разработанных планов. Долгосрочный план основан на прогнозах и вероятностях развития фирмы. Оперативный план содержит детальный перечень мероприятий на конкретный период времени. Составленный план по работе с персоналом представляет собой обширный список мероприятий. Рекомендуем оформить его с детализацией: по времени: месяц, квартал, полугодие, год; по объектам: вся организация, отдел, служба, участок: по структуре: подбор персонала, адаптация, использование, обучение, переподготовка, повышение квалификации, высвобождение; по категориям сотрудников: действующие, новые, ценные, уволившиеся. В зависимости от выбранного варианта детализации план может выглядеть по-разному, например: в первичной форме; в календарной форме; в функциональной форме. Вывод Оперативный план работы с персоналом - это список кадровых мероприятий на срок до одного года. План работы с персоналом позволяет HR-у связать стратегию развития компании с составом кадровых мероприятий, сделать прозрачной работу HR-службы и упростить процесс разработки и обоснования HR-бюджета. Оперативный план должен быть синхронизирован с долгосрочным планом работы с персоналом. . . . пассивный тип кадровой политики Пассивный тип кадровой политики характеризуется наличием четко выраженной программы действий руководящего состава по отношению к персоналу. Работа HR-службы направлена на ликвидацию возникших негативных последствий. Экстренное реагирование на проблемы часто приводит к негативным последствиям. Отличительные особенности такого типа кадровой политики заключаются: в отсутствии системы прогнозирования в потребности персонала; в слабом развитии средств оценки и аттестации; проблематике, основанной на отсутствии проведения анализа кадровых затруднений и основных причин их возникновения; недоразвитой системе диагностики. К чему приводит пассивный тип кадровой политики В процессе работы организации с пассивным типом кадровой политики возникает ряд проблем, решить которые без пересмотра всей системы становится невозможно. В компании наблюдается высокая текучесть кадров: новые сотрудники не оцениваются на степень профессиональной пригодности. Процесс адаптации растягивается на длительный период времени или заканчивается увольнением. Организация быстро теряет позиции в сфере рыночной экономики, становится неконкурентоспособной. Выпускаемая продукция отличается низким качеством. Без пересмотра всей системы в течение нескольких лет экономическая ситуация резко ухудшается. Такие варианты ведут к банкротству. Заработная плата не выплачивается или становится нерегулярной. После объявления о банкротстве имущество компании описывают и передают конкурсному управляющему или продают. В каких организациях проводится пассивный тип кадровой политики предприятия Пассивная система политики проводится в новых, только что созданных компаниях, где развитию кадрам уделяется мало внимания. Нередко пассивность HR-службы наблюдается в муниципальных и государственных учреждениях, где нет четкой и понятной структуры технологических основ управления. Персоналу не уделяется внимания, подбор и найм осуществляется без использования современных методик. Какие преимущества имеет реактивный тип кадровой политики Реактивный тип кадровой политики характерен для организаций с проработанной системой управления кризисными ситуациями. Руководство и кадровая служба принимает все меры для устранения кризиса. Проводится диагностика основных проблем, причин текучести. В системе реактивности, как основного типа кадровой политики, заложены: работы по среднесрочному прогнозированию, направленному на улучшение кадровой ситуации; программы развития кадровой политики; средства диагностики возникших проблем. Такой работы недостаточно для улучшения сложившейся ситуации. Руководство предприятия старается избежать банкротства и прикладывает максимум усилий для устранения негативных последствий и нормализации ситуации. Преимущества реактивного типа кадровой политики заключается в понимании возникших проблем, поиске решений и методов для быстрой стабилизации обстановки. Это и отличает реактивную политику от пассивной. Превентивный тип кадровой политики организации Превентивный тип кадровой политики организации предполагает наличие методов, прогнозов влияния на кадровую ситуацию. Но в компании наблюдается недостаток средств для реализации задуманного. Отличительные особенности такой политики заключаются: в создании основ прогнозирования на краткосрочный или среднесрочный период; формулирование основных задач по развитию работающего персонала; разработке целевых программ для улучшения экономической ситуации и стабилизации кадровой политики. Чем отличается открытый тип кадровой политики Открытый тип кадровой политики отличается прозрачностью. Компания готова принять на работу сотрудников при наличии соответствующей квалификации. Кадровая служба не проводит длительные беседы, не учитывает опыт работы в данной сфере. Такой тип политики характерен для новых крупных организаций, ведущих завоевание рынка. Руководство ориентировано на быстрый и стремительный выход на передовые позиции в отрасли. Иногда такая система подбора персонала действительно приносит свои плоды. Если соискатели имеют соответствующий уровень образования и квалификации, активную жизненную позицию, они быстро становятся высококлассными специалистами. В экономической сфере наблюдается стремительный взлет, организация занимает лидирующие позиции в своей отрасли. Руководителям стоит учитывать, открытый вариант не всегда дает благоприятный исход. Не исключена текучесть кадров, если в компании не сформированы другие системы, помогающие удержать ценные кадры, способствующие быстрому процессу адаптации. Опытные кадровики чаще всего учитывают не уровень образования претендентов, а опыт работы. Теоретические основы не всегда помогают быстро освоить на практике порученные обязанности. А вот практические навыки преимущественно действуют безотказно. |