План Введение Сущность переговоров. Их виды Причины деловых конфликтов Переговоры в конфликтной ситуации 1 Этапы ведения переговоров 2 Правила ведения переговоров
 Скачать 279.69 Kb.
|
|
Роль переговоров в управлении конфликтами План Введение 1. Сущность переговоров. Их виды 2. Причины деловых конфликтов 3. Переговоры в конфликтной ситуации 3.1 Этапы ведения переговоров 3.2 Правила ведения переговоров 3.3 Виды переговоров 3.4 Тактические приемы на переговорах Заключение Список использованных источников Введение Переговоры — это поиск способов, путей оказать воздействие на решение, принимаемое партнером, в условиях, когда часть ваших интересов совпадает, а часть — расходится. Менеджеры, прежде всего, не должны уходить от возражений, которые могут исходить от подчиненных, коллег, руководства, клиентов. Они должны их приветствовать. Выявление всех возможных возражений помогает учесть слабые стороны вашей работы, услуги или товара, а затем найти возможность их устранить и создать себе желаемый имидж. В разборе конфликтов, управлении поведением персонала в конфликтных ситуациях исключительным, решающим считается роль руководителя. Это обусловлено тем, что руководитель любого ранга и уровня является лицом, с точки зрения своего служебного положения заинтересована в поддержании конфликтов функционально-позитивной направленности, которые идут на пользу общему делу, так и в предотвращении, скорейшем преодолении деструктивных конфликтов, наносящих своими негативными последствиями ущерба совместной работе. Руководитель обычно наделен определенными полномочиями, он обладает определенным объемом власти. А следовательно, имеет возможность влиять на своих подчиненных, в том числе влиять на их поведение в конкретном конфликте. 1. Сущность переговоров. Их виды Переговоры — это поиск способов, путей оказать воздействие на решение, принимаемое партнером, в условиях, когда часть ваших интересов совпадает, а часть — расходится. Стороны приходят к пониманию необходимости переговоров тогда, когда конфронтация не дает результатов или становится невыгодной. Выделяют два вида переговоров: ведущиеся в рамках конфликтных отношений и в условиях сотрудничества. Переговоры, ориентированные на сотрудничество, не исключают того, что у сторон могут появиться серьезные разногласия и на этой почве возникает конфликт. Возможна и противоположная ситуация, когда после урегулирования конфликта бывшие соперники начинают сотрудничать. Переговоры нужны для принятия совместных решений. Каждый участник переговоров сам решает, соглашаться или нет на то или иное предложение. Совместное решение - это единое решение, которое стороны рассматривают как наилучшее в данной ситуации. Переговоры не нужны, если противоречие можно преодолеть на основе законодательных или иных нормативных актов. Однако многие вопросы легче, дешевле и быстрее решать не через судебные инстанции, а путем переговоров. В США такие ситуации составляют 90 - 95% всех гражданских исков. Существуют различные подходы к классификации переговоров. Один из них основывается на выделении различных целей их участников: 1. Переговоры о продлении действующих соглашений. Например, временного соглашения о прекращении военных действий. 2. Переговоры о нормализации. Проводятся с целью перевода конфликтных отношений к более конструктивному общению оппонентов. Часто проводятся с участием третьей стороны. 3. Переговоры о перераспределении. Одна из сторон требует изменений в свою пользу за счет другой. Эти требования, как правило, сопровождаются угрозами наступающей стороны. 4. Переговоры о создании новых условий. Их целью является формирование новых отношений, заключение новых соглашений. 5. Переговоры по достижению побочных эффектов. Решаются второстепенные вопросы (демонстрация миролюбия, уяснение позиций, отвлечение внимания и т.д.). В зависимости от того, какие цели преследуют участники переговоров, выделяются различные функции переговоров: - информационная (стороны заинтересованы в обмене взглядами, но не готовы по каким-либо причинам на совместные действия); - коммуникативная (налаживание новых связей, отношений); - регуляции и координации действий; - контроля (например, по поводу выполнения соглашений); - отвлечения внимания (одна из сторон стремится выиграть время для перегруппировки или наращивания сил); - пропаганды (позволяет одной из сторон показать себя в выгодном свете в глазах общественности); - проволочек (одна из сторон идет на переговоры, чтобы вселить надежду у оппонента на решение проблемы, успокоить ее). Существует три типа совместных решений участников переговоров: - компромиссное, или «срединное решение»; - асимметричное решение, относительный компромисс; - нахождение принципиально нового решения путем сотрудничества. 2. Причины деловых конфликтов В организации, учреждении или фирме причины деловых конфликтов могут быть следующие: ограниченность человеческих и финансовых ресурсов, взаимозависимость исполнителей в процессе выполнения производственных заданий, различные представления о целях и ценностях, различия в уровне интеллектуального развития и образованности, а также неумение людей общаться друг с другом. Различают четыре основных типа деловых конфликтов: - внутриличностный; - межличностный; - конфликт между отдельной личностью и группой; - и межгрупповой конфликт. Внутиличностный конфликт чаще всего проявляется как ролевой конфликт, когда одному человеку предъявляются противоречивые требования относительно ожидаемого результата его работы. Например, заведующий секцией или отделом в универсальном магазине может потребовать, чтобы продавец все время находился в отделе и предоставлял покупателям информацию о товарах и услуги по выбору или примериванию определенных вещей. При этом заведующий может высказать недовольство, что продавец тратит все свое рабочее время на покупателей и уделяет мало внимания пополнению отдела новыми товарами. В этой ситуации, как правило, продавец воспринимает указания своего менеджера (зав. секцией или отделом) как противоречивые и несовместимые. Внутриличностный конфликт часто возникает и в тех случаях, когда руководитель не имеет внутренней мотивации к осуществлению управления и контроля за деятельностью подчиненных, а также рассматривает свою должность через призму представления, что «бремя власти» является для него непосильно тяжелым. Острый внутриличностный конфликт возникает и тогда, когда в группе работников складывается ситуация, требующая от руководителя авторитарных, директивных способов воздействия, но по своим коммуникативным установкам руководитель испытывает внутреннее сопротивление силовым способам управления и теряет контроль над возникшей ситуацией. Многие внутриличностные конфликты возникают также из-за рассогласованности производственных требований с личными потребностями и ценностями работников, функциональными перегрузками или, наоборот, недогрузками рабочего времени, когда сотрудники имеют неоправданно много свободного времени. Для работающих женщин актуален внутриличностный конфликт, сопряженный с невозможностью согласовать производственные и карьерные цели с целями семейной жизни и воспитания детей. Межличностный конфликт часто проявляется в борьбе руководителей за человеческие и финансовые ресурсы, возможность разрабатывать и реализовывать выгодные для них проекты, рабочее время, возможность использовать оборудование, производственные мощности и контрольно-измерительную аппаратуру. Межличностные конфликты ярко проявляются в столкновении различных индивидуально-темпераментных свойств работников. Например, психологические несовместимыми могут быть два сотрудника, имеющие выраженные холерические типы темпераментов: активные, стремящиеся к лидерству, не терпящие возражений, имеющие высокую скорость принятия решений, вспыльчивые, конфликтные, имеющие слабый самоконтроль. Межличностные конфликты проявляются также в процессе конкурентной борьбы за реальную власть - освободившееся «кресло» или «портфель». Так, большинство деловых интриг, стратегического движения и тактических приемов, давления на партнера и манипулирования им, наступлений и защит, демонстрируемых и скрытых целей связаны прежде всего с борьбой за положение, позволяющее более эффективно управлять ситуацией, человеческими и финансовыми ресурсами, что позволяет честолюбивому человеку почувствовать удовлетворение от процесса самоутверждения в профессиональной сфере и системе власти. Конфликт между личностью и группой возникает в тех случаях, когда конкретный сотрудник отказывается выполнять групповые требования или принимать групповые ценности. Например, кто-то стремится к солидному заработку, перевыполняя нормы и осуществляя сверхурочную работу. Группа может проявлять отчетливое негативное отношение к «чрезмерному усердию» такого работника по причине того, что своей активностью он способствует повышению «планки» и может вызвать серьезное усиление требований со стороны руководства. В этом случае коллектив, как правило, старается «держать среднюю планку», с тем чтобы обеспечить более комфортные условия своей работы. Возникновение конфликта между отдельной личностью и работающей командой возможно и тогда, когда сотрудник занимает позицию, принципиально отличающуюся от общей позиции группы. Конфликт возникает также на почве существующего противоречия в должностных обязанностях менеджера: между необходимостью обеспечивать соответствующую производительность труда и соблюдать правила и процедуры техники безопасности. Если руководитель излишне склонен к применению только административных, авторитарных и силовых способов воздействия на подчиненных, он может стать непопулярным в коллективе, и со временем в группе возникает противодействующий лидер. В результате группа может снизить производительность труда вплоть до полного отказа от работы. Межгрупповой конфликт часто возникает из-за различия в целях. Например, отдел продаж и сбыта часто ориентирован на покупателя, в то время как производственные отделы больше интересуются соотношением затрат, эффективностью и экономией. Межгрупповой конфликт может возникнуть также по причинам противостояния руководителя и неформального лидера в коллективе, когда работающая группа «раскалывается» на две подгруппы — сторонников официального руководства и единомышленников лидера. «Раскол» трудового коллектива возможен и тогда, когда конфликтуют два лидера, а руководитель реализует слишком мягкий стиль управления, теряет реальную власть и не контролирует ситуацию. 3. Переговоры в конфликтной ситуации 3.1 Этапы ведения переговоров Собственно переговоры начинаются с того момента, когда стороны приступают к обсуждению проблемы. Для того чтобы ориентироваться в ситуации переговоров, необходимо хорошо понимать, что представляет собой процесс взаимодействия при ведении переговоров, из каких этапов он состоит. Можно говорить о трех этапах ведения переговоров: - уточнение интересов, концепций и позиций участников; - обсуждение (обоснование своих взглядов и предложений); - согласование позиций и выработка договоренностей. В ходе уточнения интересов и позиций снимается информационная неопределенность по обсуждаемой проблеме. Находится «общий язык» с партнером по переговорам. Обсуждая вопросы, необходимо убедиться, что под одним и тем же термином стороны понимают одинаковые, а не разные вещи. Этап уточнения проявляется в изложении сторонами позиций (внесение официальных предложений) и предоставлении разъяснений по ним. Внося предложения, стороны тем самым определяют свои приоритеты, свое понимание возможных путей решения проблемы. Этап обсуждения (аргументации) направлен на то, чтобы максимально понятно обосновать собственную позицию. Он приобретает особое значение, если стороны ориентируются на решение проблемы путем компромисса. Во время обсуждения оппоненту показывают, на что и почему сторона не может пойти. Обсуждение является логическим продолжением уточнения позиций. Стороны путем выдвижения аргументов в ходе дискуссии, высказывания оценок в адрес предложений партнеров показывают, с чем и почему они принципиально не согласны· или, напротив, что может быть предметом дальнейшего обсуждения. Если стороны стремятся решить проблему путем переговоров, то результатом этапа аргументации должно быть определение рамок возможной договоренности. Третий этап - согласование позиций. Выделяют две фазы согласования: сначала согласование общей формулы, а затем - деталей. При выработке общей формулы соглашения, а затем и при ее детализации стороны проходят как бы все три этапа: уточнение позиций, их обсуждение и согласование. Конечно, выделенные этапы не всегда следуют строго друг за другом. Уточняя позиции, стороны могут и согласовывать вопросы или отстаивать свою точку зрения, образовав для этого специальные экспертные группы. В конце переговоров участники могут вновь перейти к уточнению отдельных элементов своих позиций. Однако в целом логика переговоров должна сохраняться. Ее нарушение может вести к затягиванию переговоров и даже их срыву. 3.2 Правила ведения переговоров Правило 1. Запрещается использовать силовые приемы (упреки, давление, шантаж, манипулирование). Правило 2. Участники встречи не должны приходить с готовым решением. Оно должно быть сформировано в ходе переговоров. При этом важно, что такое решение должно выступить «третьим вариантом». Правило З. После обозначения времени переговоров ни один из участников встречи не имеет права покинуть эту комнату раньше условленного времени. Организация переговорного процесса. Начать переговоры необходимо с фраз приветствия, благодарности партнеру за его желание конструктивно урегулировать конфликт, выражения оптимизма («Все у нас получится») и изложения проблемы в открытой, объективной форме. Открытые переговоры должны вестись до того момента, пока между участниками, находившимися ранее в состоянии «Я и ты против друг друга», не возникло состояние единства: «Мы вместе против проблемы». Оформление «соглашения» начинается в момент коммуникативного, личностного и содержательного объединения партнеров по переговорам. На этой фазе необходимо выработать программу действий по предотвращению конфликта. При этом важно, чтобы содержание такой программы состояло из конкретных предложений, ответственность за реализацию которых берут на себя обе стороны. 3.3 Виды переговоров Компромисс. Компромисс — это поиск решения, предполагающего, что каждый поступается немногим для получения чего-то более желаемого. Применяется в том случае, когда: - участники располагают равным объемом власти и решительно заинтересованы в достижении разных результатов; - проблема относительно ясна и проста, например, касается критерия достижения результата или количественного аспекта ситуации; - времени на принятие решения не очень много: лучше быстро достичь временного соглашения, а позже разобраться с более серьезными проблемами; - участники не очень обеспокоены результатом; - попытки сотрудничества или настаивания на своем уже решительно не срабатывают. Сотрудничество как поиск взаимоудовлетворяющего решения, применяется, когда: - проблемы достаточно сложны и для выработки взаимоприемлемого решения требуют обсуждения; - проблемы очень важны для всех участников, и ни один не хочет ни в чем уступить; - договаривающиеся находятся в близких, длительных или взаимозависимых отношениях друг с другом; - стороны хотят разобраться с проблемой сейчас и готовы потратить необходимое для этого время; - участники переговоров хотят вступить в длительные отношения, а не достичь быстрого временного решения; - партнеры хотят достичь эффекта синергии — многократного увеличения потенциала работоспособности, большего, чем простая сумма потенциалов участников. Что делать, если к вам пытаются применить скрытое насилие — нечестные приемы? Например: преднамеренный обман, фальшивые факты. Если вы не уверены в партнерах, принимайте в расчет только проверенные факты; неясные полномочия — удостоверьтесь в полномочиях партнеров прежде, чем переходить к серьезному обсуждению; сомнительные обязательства — внесите в контракт пункт об ответственности за их выполнение. Психологическая война: стрессовые ситуации — если вы считаете, что обстановка неблагоприятная для переговоров — скажите об этом. Условьтесь о встрече в более удобном окружении; личные нападки — например, информация о вас, после которой вы чувствуете дискомфорт: вас заставляют ждать, прерывают, намекают на некомпетентность, не слушают и просят повторить уже сказанное, избегают смотреть в глаза; плохой партнер — хороший партнер; угрозы. Реагируйте на них только после того, как убедитесь в их реальности. Можно предложить записывать переговоры на магнитофон. Позиционное давление: отказ от переговоров — обсудите его между собой — но так, чтобы "они" об этом не узнали. Предложите варианты: переговоры в форме переписки, при посредничестве; экстремальные требования — "они" начинают с крайних предложений; растущие требования — возьмите тайм-аут, чтобы решить: стоит ли продолжать переговоры — и на какой основе; тактика затвора — партнер заявляет, что он "уже обещал" и поэтому ни на какие изменения не пойдет. Пожмите плечами: это просто несерьезно; "неуступчивый партнер" — участник переговоров заявляет, что "он-то, конечно, бы рад" — но вот его партнер... Поговорите с партнером; умышленная задержка — откладывают решение, дожидаясь выгодного для себя момента. Используйте освободившееся время, чтобы сделать момент невыгодным, например, начните переговоры с третьим лицом; "берете или не берете". Трудно возразить. Но можно. Это эффективный метод ведения бизнеса, а не переговоров. Перечислите их возможные потери при отсутствии соглашения — но помогите "спасти лицо"; настаивание на быстром решении (получить то, что партнер еще не решил отдать). Что же делать, если контрагент отказывается от предложенного вами конструктивного подхода к переговорам? Самое верное решение — не принимать условия позиционного торга. Не защищайтесь и не нападайте в ответ. Позвольте партнеру делать то, что он хочет, ... но не с вами. Позвольте ему "упасть" там, где ему хочется, спокойно отойдя в сторону. Помните: "сделать с вами", не применяя прямого физического насилия, можно лишь то, что вы сами позволите. Задавайте вопросы и делайте паузы. Утверждениям можно возражать, но на вопросы приходится искать ответы. Пауза — одно из мощнейших отрезвляющих средств. 3.4 Тактические приемы на переговорах А. Приемы, имеющие широкое применение на всех этапах. 1. «Уход» связан с закрытием позиции. Примером «ухода» может служить просьба отложить рассмотрение вопроса, перенести его на другую встречу. «Уход» может быть прямым или косвенным. В первом случае прямо предлагается отложить данный вопрос. При косвенном «уходе» на вопрос дается крайне неопределенный ответ. 2. «Затяжка» применяется в тех случаях, когда сторона по каким-либо соображениям пытается затянуть переговоры. Представляет серию различных видов «уходов». 3. «Выжидание» выражается в стремлении участника сначала выслушать мнение оппонента, чтобы затем, в зависимости от полученной информации, сформулировать свою позицию. 4. «Выражение согласия» с уже высказанными мнениями партнера нацелено на подчеркивание общности. 5. «Выражение несогласия» с высказываниями оппонента - противоположный прием. 6. «Салями» - очень медленное приоткрывание собственной позиции. Смысл приема в том, чтобы затянуть переговоры, получить как можно больше информации от оппонента. Б. Приемы, относящиеся ко всем этапам, но имеющие свою специфику в применении на каждом из них. 1. «Пакетирование» состоит в том, что несколько вопросов предлагаются к рассмотрению в виде «пакета», т. е. обсуждению подлежат не отдельные вопросы, а их комплекс. Существует два вида «пакета». Один из них отражает концепцию торга, другой - совместный с оппонентом анализ проблемы. Использование «пакета» в рамках торга предполагает увязывание привлекательных и непривлекательных для оппонента предложений в один пакет. Часто подобное «пакетное» предложение называется «продажей в нагрузку». «Пакет», применяемый в рамках совместного с оппонентом обсуждения проблемы, предполагает размен уступок и увязку этого размена в «пакете». 2. «Выдвижение требований в последнюю минуту». Применяется в самом конце переговоров, когда все вопросы решены и остается подписать соглашение. В этой ситуации одним из участников выдвигаются новые требования. Если оппонент стремится сохранить достигнутое, то он может пойти на уступку. 3. «Постепенное повышение сложности» обсуждаемых вопросов. Данный прием применяется при совместном анализе проблемы. 4. «Разделение проблемы на отдельные составляющие» заключается в отказе от попыток сразу решать всю проблему целиком и выделении в ней отдельных компонентов. Заключение Из всех способов преодоления противоборства сторон переговоры между ними являются наиболее эффективными. Для так называемого переговорного типа взаимодействия характерно то, что стороны пытаются добиться хотя бы части желаемого, пойти на определенные компромиссы. На мой взгляд, готовность сторон идти на компромиссы или забота о получении другой стороной определенной выгоды не являются обязательными атрибутами переговоров. Ведь возможна и такая ситуация, при которой каждая из сторон выражает просьбу или выдвигает требование, не намереваясь идти на компромисс, а надеясь лишь на уступки другой стороны. Подчас сами переговоры могут привести к обострению отношений. Тем не менее отказываться от них ни в коем случае нецелесообразно. Переговоры, будучи разговором о противоречиях, обусловленным стремлением их разрешить, включают в себя различные типы действий. Для того чтобы погасить конфликт, стороны должны договориться о спорных вопросах и об условиях дальнейшего сосуществования. При этом чем точнее и жестче очерчен предмет спора, тем больше шансов, что конфликт будет разрешен окончательно. Список использованных источников 1. Мартыненко Н.М. Менеджмент фирмы. — К.: МП "Леся", 1995. 2. Хміль Ф.1. Менеджмент: Шдручник. — К.: Вища шк., 2005. 3. Шегда А.В. Основы менеджмента: Учеб. пособие. — К.: Т-во "Знания", 2004. 4. Паркинсон С, Рустомджи М. Искусство управления. — М.: ФАИР, 2005. 5. http://konf.org.ua/20/004.php. 6. http://www.psyznaiyka.net/view-conflictology.html?id=18. |