Банковский менеджмент. Банковский менеджмент_Варинат_2. Планирование в системе управления 3

• Название: Планирование в системе управления 3
• Анкор: Банковский менеджмент
• Дата: 23.12.2022
• Размер: 75 Kb.
• Имя файла: Банковский менеджмент_Варинат_2.doc
• Тип: Документы; #860796

Содержание

Содержание 2

Вариант 2. Планирование в системе управления 3

1. Планирование в системе управления: необходимость и сущность планирования. 3

2. Стратегические, текущие и оперативные планы коммерческого банка 6

3. Произвести оценку достаточности капитала коммерческого банка, если имеются следующие показатели: 13

Список использованной литературы 14

Вариант 2. Планирование в системе управления

1. Планирование в системе управления: необходимость и сущность планирования.

Планирование – одна из составных частей управления, заключающаяся в разработке и практическом осуществлении планов, определяющих будущее состояние экономической системы, путей, способов и средств ее достижения. В планировании используются как экономико-математические, балансовые методы, так и экспертные оценки.

Таким образом, в качестве объектов планирования выступают все сферы деятельности коммерческого банка. Планирование как процесс принятия решений, ориентированный в будущее, является непрерывным всеохватывающим механизмом.

Планирование представляет собой многоуровневый процесс, охватывающий все подразделения банка и определяющий локальные и общие перспективы его развития, цели, сферу, масштабы и результаты деятельности в соизмерении с источниками и затратами. Процесс планирования включает определенные цели и стратегии, прогнозирование и составление среднесрочных бизнес-планов. Он определяет рамки, границы, в которых предстоит работать коллективу, позволяет показать взаимосвязь всех сторон деятельности банка через сводные показатели, определить направление поиска новых сфер и методов деятельности в условиях конкуренции на финансовом рынке.

Результатом планирования является разработка сводного плана развития банка, а также оперативных планов по отдельным направлениям политики банка: кредитной, инвестиционной, депозитной, процентной, кадровой и т.д. Эти документы помогают коллективу банка понять общие задачи, использовать стратегии и тактики их выполнения при имеющихся ресурсах.

Планирование может принести существенную пользу банкам. Оно требует четкой постановки задач и установления приоритетов, обеспечивает единство общей цели внутри организации и способствует строгой координации усилий по избранным направлениям.

Планирование значительно уменьшает риск принятия неверных решений, повышает готовность банка к внезапным изменениям рыночной ситуации. Особую значимость банковское планирование приобретает в условиях усиливающейся, банковской конкуренции и при стремлении банков повысить эффективность своих операций. Не только план как формальный документ, но и сам процесс планирования, побуждает руководство заглянуть в будущее, распознать проблемы и найти способы их решения.

Зарубежная банковская индустрия познакомилась с планированием совсем недавно. Планирование в американские банки пришло в 60-е годы. Начиналось оно с составления каких-то сомнительных цифр и при участии слабых систем. Но с тех пор банки разработали необходимые системы поддержки, одним из инструментов которой является прогнозная модель.

Важность планирования признается сейчас многими банкирами мира. Опыт Японии показывает, что от времени, затраченного на планирование, зависит продолжительность работ, ее качество. Если период планирования короткий, то увеличивается продолжительность работы и больше получается брака. Тем более парадоксальным кажется факт, что банкиры России пошли сейчас на принижение роли планирования. Недостатки планирования, обусловленные преобладавшим ранее централизованным авторитарным стилем управления в банках, не должны быть причиной отказа от составления банковских планов в России. Необходимость банковского планирования диктуется сейчас особенностями наших финансовых рынков.

Как показывает зарубежный опыт, приход планирования в банки был вызван конкуренцией в банковском деле. В 60-е годы банковская конкуренция вышла на международный уровень в связи с усилением международных связей. Появились новые финансовые рынки, которые изменили характер финансирования. Банки стали диверсифицировать свою продукцию и услуги. Появились новые финансовые институты, конкурирующие с банками по оказанию финансовых услуг.

Неравные возможности разных банков по применению компьютерной техники ужесточали конкуренцию.

Эти тенденции являются сейчас ведущими характеристиками для многих финансовых рынков, в том числе и финансовых рынков России.

Меры по финансовой либерализации, проводимые сейчас в большинстве стран, в том числе в России, усилят эти тенденции и банки будут вынуждены разрабатывать конкурентные стратегии и планы.

2. Стратегические, текущие и оперативные планы коммерческого банка

По времени различают:

• 
  краткосрочное (оперативное) планирование (на срок до одного года);
  
• 
  среднесрочное планирование (на срок от 1 до 3 лет)
  
• 
  долгосрочное планирование (на срок более 3 лет).
  

Планирование в коммерческом банке состоит из трех этапов: стратегического планирования, бизнес-планирования (финансового планирования) и текущего планирования. Фундаментом каждого из этапов планирования является управленческий учет, т.к. установление как долгосрочных, так и краткосрочных целей должно основываться на достигнутых результатах деятельности банка, учитывать динамику развития и анализ сложившихся тенденций.

Регулирование включает в себя оперативное (ежедневное) планирование, в т.ч. регулирование мгновенной, краткосрочной и долгосрочной ликвидности, регулирование процентных ставок, структуры активов и пассивов (соблюдение установленных лимитов). Регулирование ликвидности призвано обеспечить сбалансированность срочной структуры активов и пассивов банка, а также соблюдение нормативных требований ЦБ РФ. Регулирование процентных ставок включает решение комплекса задач, таких как обеспечение конкурентных процентных ставок, привлечение ресурсов требуемой срочности, а также формирование структуры активов и пассивов, соответствующей утвержденному бизнес-плану.

Цель контроля – обеспечение обратной связи для своевременного принятия управленческих решений. Контроль включает в себя мониторинг исполнения бизнес-плана (план-факт анализ, факторный анализ), а также анализ эффективности деятельности банка с использованием данных управленческого учета. Результатом мониторинга исполнения бизнес-плана и анализа показателей управленческого учета может быть корректировка текущего плана, а также принятие решения о корректировке бизнес-плана (в т.ч. при существенных изменениях рыночной конъюнктуры, макроэкономических показателей и т.д.).

Планирование, как правило, осуществляется на срок от 3 до 5 лет. При таком горизонте планирования банк получает возможность спрогнозировать погашение долгосрочных сделок (выданных кредитов, привлеченных займов). В условиях кризиса достаточно сложно делать столь далеко идущие прогнозы. Тем не менее, в рамках, как минимум, стратегического планирования это необходимо. Интервал планирования в зависимости от сроков планирования должен составлять от одного месяца до одного квартала. При подготовке годового бизнес-плана оптимальным интервалом планирования является один месяц. Это позволит осуществлять мониторинг исполнения бизнес-плана на ежемесячной основе, и оперативно принимать решения при существенных отклонениях фактических показателей от плановых.

Стратегическое планирование представляет собой определение целей и ключевых показателей деятельности банка на период 3-5 лет. Как правило, стратегическое планирование осуществляет руководство организации. В то же время стратегические цели развития банка могут определяться федеральными законами, регулирующими деятельность организации, решениями Совета директоров, собрания акционеров и т.д. Одним из инструментов реализации стратегического плана является бизнес-план.

Для осуществления эффективного стратегического планирования необходимо иметь представление о сущности стратегического планирования в целом, его этапах и методах разработки стратегии.

В литературе даются различные определения стратегического планирования, что объясняется различными объектами анализа и аспектами рассмотрения, хотя сопоставление понятий свидетельствует, что принципиальных различий между ними нет.

Исходным для определения понятия стратегического планирования является понятие стратегии. Слово «стратегия» имеет древнегреческое происхождение и в буквальном смысле означает искусство полководца находить правильные пути к достижению победы. Применительно к планированию развития социально-экономических систем, стратегия – это совокупность генеральных (общих) целей и средств их достижения. Стратегия представляет собой процесс выработки целей, определение необходимых средств и направлений действий. Результатом стратегического планирования является совокупность планов развития предприятия, рассчитанных на длительную перспективу.

Однако, наряду с понятием стратегического планирования, широкое хождение имеет и понятие долгосрочного планирования.

Одни специалисты, отождествляя эти понятия, считают, что стратегическое планирование – это долгосрочное планирование, ориентированное на конечные результаты. Другие специалисты (мы разделяем их точку зрения) различают эти понятия и считают, что долгосрочное планирование основывается преимущественно на экстраполяции сложившихся тенденций и соответствующей оценке состояния объекта в будущем. Недостатком такого подхода является именно перенос прошлых тенденций и структурных характеристик на будущее. Стратегическое же планирование – это планирование от будущего к настоящему, исходя из глобальных идей и поставленных целей развития. Стратегия не функция времени, а функция поставленной цели развития, специфическое, ориентированное на будущее направление развития.

Нет необходимости и целесообразности стратегического планирования всех показателей работы предприятия, его структурных подразделений. Объектами стратегических решений и, соответственно, разработки стратегических планов могут быть рыночная стратегия (маркетинг), новая продукция и услуги, темпы развития предприятия, совершенствование производственной структуры, повышение финансовой устойчивости, кадровое развитие и т. д.

Из рассмотренных стратегий в условиях рыночной экономики наиболее важной является рыночная стратегия, которая характеризуется такими показателями, как доля рынка, занимаемая продукцией предприятия, и динамика изменения доли рынка. Не менее важное значение имеет и финансовая устойчивость предприятия.

В процессе стратегического планирования учитываются внешние (макроэкономические показатели, нормативные требования, ставки налогов и др.) и внутренние факторы.

Прогноз внешних факторов (уровень инфляции, ставка рефинансирования ЦБ РФ, динамика курсов валют и др.) необходимо осуществить до начала разработки стратегического плана. Как правило, разрабатываются три варианта развития событий: оптимистичный, реалистичный и пессимистичный. Прогноз внешних факторов может быть закреплен за структурными подразделениями банка, осуществляющими операции на финансовом и денежном рынках, либо осуществляться с привлечением внешнего консультанта. Вместе с тем в кредитной организации может быть создано подразделение, осуществляющее собственные макроэкономические исследования.

Внутренние факторы включают в себя данные управленческого учета и плановые показатели (объемные и стоимостные) соответствующих подразделений. Процесс установления плановых показателей структурных подразделений зависит от сложившейся практики в каждой конкретной кредитной организации. Плановые показатели бизнес-единиц могут устанавливаться руководством банка и согласовываться с соответствующими подразделениями. В результате таких согласований, целевые показатели могут неоднократно корректироваться.

Бизнес-план является инструментом реализации стратегического плана и обычно составляется на один-два года. Процесс бизнес-планирования включает в себя несколько этапов:

• 
  SWOT-анализ;
  
• 
  анализ сложившейся структуры и динамики активов и пассивов;
  
• 
  запрос плановых показателей от структурных подразделений;
  
• 
  подготовка бизнес-планов структурных подразделений;
  
• 
  подготовка консолидированного бизнес-плана;
  
• 
  вынесение консолидированного бизнес-плана на рассмотрение руководства банка, корректировка консолидированного бизнес-плана;
  

Согласование со структурными подразделениями скорректированного бизнес-плана и повторное вынесение бизнес-плана на рассмотрение руководства банка.

Процесс согласования бизнес-плана с руководством и структурными подразделениями может включать несколько итераций.

Текущее планирование осуществляется на срок до одного месяца и предполагает заключение конкретных сделок, соответствующих параметрам бизнес-плана. Текущее планирование позволяет оперативно реагировать на изменения рыночной конъюнктуры, нормативных требований и принимать соответствующие управленческие решения.

Задачами регулирования и оперативного планирования деятельности банка являются:

• 
  информирование структурных подразделений банка о плановых показателях на текущий период;
  
• 
  оценка планируемых сделок на предмет соответствия бизнес-плану;
  
• 
  контроль за соблюдением установленных лимитов объемов активных и пассивных операций;
  
• 
  контроль за соблюдением коэффициентов мгновенной и краткосрочной ликвидности;
  
• 
  оценка планируемых долгосрочных сделок с точки зрения влияния на долгосрочную ликвидность;
  
• 
  контроль за соблюдением обязательных нормативов ЦБ РФ;
  
• 
  контроль за соблюдением требований Агентства по страхованию вкладов.
  

Задачей контроля является количественная и качественная оценка достигнутых результатов деятельности банка с целью принятия управленческих решений по корректировке текущего плана или корректировке бизнес-плана в случае существенных отклонений достигнутых показателей от плановых.

Контроль и анализ эффективности деятельности включает решение следующих задач:

• 
  мониторинг исполнения бизнес-плана (план-факт анализ, факторный анализ);
  
• 
  расчет показателей эффективности (ROA, ROE, Cost / Income, спрэд и др.);
  
• 
  контроль исполнения бюджета и сметы АХР (предварительный и последующий контроль);
  
• 
  выявление и анализ отклонений;
  
• 
  принятие управленческих решений.
  

Периодичность осуществления контроля зависит от размера кредитной организации, сроков планирования и видов контроля. Мониторинг исполнения бизнес-плана (план-факт анализ) может осуществляться на ежемесячной основе, а детальный анализ, требующий значительных затрат труда и времени (факторный анализ, расчет показателей эффективности) – на ежеквартальной основе. Вместе с тем, в случае выявления существенных отклонений фактических показателей от плановых в процессе ежемесячного мониторинга может быть принято решение о проведении дополнительного анализа.

Также кредитные организации могут использовать элементы «гибкого планирования». Гибкое планирование позволяет постоянно контролировать текущее состояние банка и учитывать все изменения внешних и внутренних факторов. По результатам контроля исполнения бизнес-плана и анализа достигнутых значений рассчитывается скорректированный бизнес-план, и в дальнейшем банк «живет» с двумя планами: первоначальным планом и скорректированным (гибким) планом. По итогам следующего отчетного периода оценивается выполнение двух планов, после чего осуществляется очередная корректировка гибкого плана.

Подводя итог, следует отметить, что эффективность управления зависит от комплексного использования трех составляющих процесса управления: планирования, регулирования и контроля. Планирование необходимо осуществлять от достигнутых значений на основе анализа данных управленческого учета. В процессе планирования определяются целевые показатели, мониторинг исполнения которых осуществляется на этапе контроля и анализа эффективности деятельности банка. Регулирование является связующим звеном между планированием и контролем. В процессе регулирования определяются текущие задачи и способы достижения плановых показателей.

3. Произвести оценку достаточности капитала коммерческого банка, если имеются следующие показатели:

• 
  заявленный уставный капитал - 300 млн. руб.;
  
• 
  оплаченный уставный капитал – 298 млн. руб.;
  
• 
  собственные акции, выкупленные у акционеров – 20 млн. руб.;
  
• 
  остатки средств на р/с – 250 млн. руб.
  

1)показатель темпов роста уставного фонда отражает темпы развития банковской деятельности и характеризует общее состояние банка.

Показатель темпов роста уставного фонда =298*100/300 =  99,33 %.

2). В настоящее время коммерческие банки за счет собственных средств формируют 8-18% всех пассивов, привлеченные ресурсы в структуре пассивов занимает 70-80%.

Пассив = остаток средств на счетах +заявленный уставный капитал- выкупленные собственные акции..

Пассив = 250+300 -20= 530 млн руб.

3)Доля привлеченных средств = 250*100/530 = 47,16 %.

Остатки средств на счетах должны составлять не менее 70 % от величины, равной оплаченному уставному капиталу банка за вычетом собственных акций, выкупленных у акционеров. Видимо, капитал банка не является достаточным.

Список использованной литературы

1. 
   Закон РСФСР «О Центральном банке РСФСР» (Банке России).
   
2. 
   Закон РСФСР от 7 июля 1995 г. «О банках и банковской деятельности в РСФСР».
   
3. 
   Инструкция Банка России «О порядке регулирования деятельности банков»
   
4. 
   Инструкция Банка России «О правилах выпуска ценных бумаг коммерческими банками на территории Российской Федерации»
   
5. 
   Приказ Банка России «О внесении изменений и дополнений в Положение «Об обязательных резервах кредитных организаций, депонируемых в Центральные банки Российской Федерации».
   
6. 
   Инструкция Банка России. «Об установлении лимитов открытой валютной позиции и контроле за их соблюдением и уполномоченным банком Российской Федерации» (с изменениями и дополнениями).
   
7. 
   Указание Банка России о введении инструкции «О порядке формирования и использования резерва на возможные потери по ссудам и об учете при налогообложении величины резерва на возможные потери по ссудам» от 25 декабря 1997 г. (с изменениями и дополнениями).
   
8. 
   Бор М.З. , Пятеннь В.В. Менеджмент банков: Организация, стратегия, планирование. МИКЦ»ДИС». 1997.-350 с.
   
9. 
   Батракова Л.Г. Экономический анализ деятельности коммерческих банков. - М., Логос, 2000-405 с.
   
10. 
    Панова Г.С. Кредитная политика коммерческого банка. М.:ИКЦ «ДИС». 1997.-410 с.
    
11. 
    Роуз Питер С. Банковский менеджмент. Пер. с англ. Со 2-го изд. - М.: Дело, 1997.-320 с.