Кадровая политика 4 вариант Колунин Д.В.. Поиск, отбор и прием персонала
 Скачать 188.14 Kb.
|
|
МИНИСТЕРСТВО НАУКИ И ВЫСШЕГО ОБРАЗОВАНИЯ РФ ФГБОУ ВО «Уральский Государственный Экономический Университет» ИНСТИТУТ ДИСТАНЦИОННОГО ОБРАЗОВАНИЯ КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА По дисциплине: Кадровая политика предприятия На тему: Поиск, отбор и прием персонала Вариант № 4 Выполнена: Колунин Дмитрий Васильевич Эпр-17 НТ2 Екатеринбург 2019 ТЕОРЕТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ 1. Формирование в организации норм и требований к персоналу. Первый, подготовительный, этап в подборе персонала начинается с согласования критериев отбора и формулирования профиля должности. Результатом этого должен стать согласованный список требований (в том числе профиль деловых и личностных качеств, необходимых в должности). Формулирование требований к вакансии предполагает последовательное выполнение четырех основных шагов: сбор данных о вакансии, анализ полученных сведений, согласование требований к должности и составление описания вакансии для публикации. Основную часть информации можно получить благодаря трем методам: - интервью с руководителем; - интервью с сотрудниками; - анализ документов. Это необходимо да того, чтобы получить целостную и выверенную картину. Должностная инструкция (в зависимости от степени проработки) дает, как правило, идеальный образ - «как надо». Интервью с руководителем - обобщенный, желательный образ, с обозначением перспективы. Интервью с сотрудниками позволяет понять, какими должны быть потенциальные кандидаты, чтобы они прижились в компании, вписались в ее корпоративную культуру. В качестве дополнительных инструментов можно использовать: - интервью с клиентами (навыки и умения; деловые и личностные качества) - потребуется только для менеджера по персоналу; - анализ рынка заработных плат (система оплаты); - групповую работу по ценностям (список корпоративных ценностей компании, если их нет в прописанном виде) и т.д. В структуру требований к должности должны входить описания [2, c. 92]: - знаний (образование, иностранный язык, специальные знания, необходимые для должности, и т.д.); - умений и навыков (ПК, оформления документов и т.п.); - личностных и деловых качеств (коммуникабельность, организованность и т.п.); - опыта работы (варианты - «необязателен», «желателен», «от 1 года» и т.п.); - пола, возраста; - дополнительных требований (например, готовность к командировкам, наличие водительских прав); - мотивации (уровень зарплаты, карьерный рост и т.п.); - ценностей (профессионализм, стабильность, материальное благополучие и т.д.) Сбор информации. Выбор методов сбора информации для формулирования требований к вакантной должности зависит от того, кто будет подбирать сотрудников: директор по продажам, руководитель отдела продаж (сбыта), администратор магазина или менеджер по персоналу. Так, основное внимание директору по продажам необходимо уделить таким методам, как интервью с руководителем и анализ СМИ. В силу должности анализ документов для директора по продажам будет сделать проще, поскольку вся информация из документов известна и понятна, останется перевести ее в требования. Интервью с сотрудниками можно заменить анкетированием на тему «как сотрудники видят должность N». Такой метод как наблюдение, вовсе не потребуется директору по продажам, поскольку работу сотрудников отдела и необходимые им знания, умения, навыки, деловые и личностные качества он уже знает. Менеджеру по персоналу для выявления требований желательно задействовать все перечисленные выше методы. В любом случае лучше начинать работу с анализа документов, чтобы: - получить общее представление о должности и требованиях к ней; - перевести полученную информацию в требования к кандидату; - понять, какие вопросы необходимо выяснить, и т.д. В общем виде список документов, необходимых для анализа, может включать [7, c. 196]: 1. Планы компании на 3-5 лет и на текущий год; 2. Положение о подразделении, планы и цели подразделения; 3. Должностную инструкцию компании на вакантную должность; 4. Нормативные документы к вакантной должности (например, «Регламент проведения продаж с отсрочкой платежа»); 5. Стандарты работы сотрудника по вакансии (например, «Стандарты качественного обслуживания клиентов»); 6. Пакет рекламно-презентационных материалов и документы, с которыми работает сотрудник вакантной должности; 7. Бизнес-процессы. Чтобы сориентироваться в ситуации на рынке труда и понять, насколько предложение привлекательно для соискателей, необходимо провести анализ СМИ (газеты, Internet) и получить следующую информацию [1, 4, 5]: 1. Соотношение спрос/предложение на рынке труда по интересующей вакансии. Спрос на представителей торговых профессий на рынке труда традиционно превышает предложение. Соответственно, кандидаты имеют возможность выбирать наиболее выгодные условия труда и оплаты; 2. Заявляемый (предлагаемый) уровень заработной платы. Заработная плата для торгового персонала, как правило, имеет постоянную и переменную части: - разброс предложений по постоянной части на данный момент: минимум и максимум; - переменная часть - процент от объема личных продаж; в некоторых объявлениях указывают и процент от общего результата компании (прибыли); -приблизительно в 1/4 объявлений в переменную часть включена и третья составляющая - бонус; 3. Требования к вакансии (должности). Для сбытовых должностей, как правило, на первом месте стоят такие требования, как поддержание существующих клиентов, навыки оформления товарно-сопроводительной и договорной документации, отслеживание платежей. Для менеджеров по продажам - поиск новых клиентов, проведение переговоров, заключение договоров. У торговых представителей часто присутствует требование «мерчендайзинг товара». Необходимо проанализировать, какие требования выдвигают работодатели при подборе кандидатов на сходную должность: - требования к опыту и знаниям кандидатов - сильно зависят от вакантной должности; - требования к деловым и личностным качествам кандидатов на вакансию - зависят от вакантной должности, необходимо проводить специальный анализ; - мотивация кандидатов. В основном указывают варианты «мотиваторов»: оплата расходов (использования личного а\м, бензин, мобильный телефон) или предоставление служебного а/м; социальное обеспечение (проезд, питание, медицинское обслуживание, путевки и т.д.); карьерный рост; обучение (за счет компании); учет места проживания при определении места работы (сети магазинов/филиалов и т.д.). Косвенные мотиваторы: «стабильная компания», «растущая компания»... - дополнительные требования к вакантной должности: - а/м (обязательно/желательно); - медицинская книжка; - предпочтение отдается тем, кто отслужил в армии и т.д. Наблюдение может быть вспомогательным способом получения информации о требованиях к должности, если основная информация получена благодаря документам и интервью. В этом случае основная задача менеджера по персоналу - понять, какие деловые и личностные качества позволяют для вакантной должности решать поставленные задачи. Если документов нет, и интервью дает мало информации, то наблюдение становится основным методом получения информации о функционале и бизнес-процессах, в которые включена должность, деловых и личностных качествах, необходимых для выполнения обязанностей. В этом случае наблюдение проводится более тщательным образом, например, с применением метода «фотография рабочего дня/недели». После того как все необходимые данные собраны, их необходимо оформить в виде профиля должности. Профиль должности может пригодиться в дальнейшем - при разработке программы адаптации, при обновлении или разработке должностных инструкций, регламентов и т.п. На основании профиля должности составляется описание вакансии для размещения в СМИ. 2. Методы отбора и приема персонала. Этапы и критерии отбора. Подбор персонала соответствующего уровня на сегодняшний день является наиболее важной частью формирования трудового потенциала любого предприятия, так как дает ему возможность нанять квалифицированного сотрудника для решения поставленных задач, а не подстраивать систему мотивации под имеющийся кадровый состав. Выбор методов подбора персонала зависит от следующих факторов: - ситуации на рынке труда; - региональной и отраслевой принадлежности организации, ее стратегических и тактических целей; - стадии жизненного цикла, особенностей структуры и организационной культуры предприятия, специфики вакантной должности и др. [8, c. 114]. В процессе подбора персонала необходимо оценить уровень профессиональных навыков, умений, знаний и возможностей потенциала соискателя. Это довольно трудоемкий и сложный процесс, потому что зачастую способности кандидатов оцениваются не совсем адекватно, так как руководящее звено организации опирается в процессе подбора персонала на интуицию, рекомендации родственников и партнеров. В результате чего эффективность решения поставленных задач не выходит на должный уровень. Кроме того, отсутствует единая методологическая основа для отдельных технологий, применяемых при подборе персонала различными отделами организации. Поэтому для более полного понимания методологии подбора персонала нужно определить понятия и уточнить методы подбора и отбора персонала, а также проанализировать их эффективность. Таким образом, принятие решения является главным этапом, вытесняя все предшествующие. Поэтому, можно сформулировать наиболее точное определение, отражающее не сам результат, но и процесс поиска кандидатов. «Подбор персонала – это процесс, в котором организация отбирает из списка заявителей лицо или лиц, наилучшим образом подходящих по критериям, определенным для вакантной должности» [5, с. 12]. Отбор персонала необходимо отличать от подбора персонала. В процессе отбора происходит поиск людей на определенные должности с учетом установленных требований социального института, видов деятельности. При подборе – осуществляется поиск, идентификация требований различных должностей, видов деятельности под известные возможности человека, накопленный им профессиональный опыт, стаж и способности. Основные этапы отбора и подбора персонала можно увидеть на рисунке 1. «Рассматриваемая нами система подбора и отбора персонала функционирует в сложной внешней среде, поэтому она является открытой, искусственно созданной социальной системой. Она также включена в образования более высокого порядка. Ее участие в более разветвленных системах определяет ее функцию, отражающую ее назначение и цели существования» [7, с. 198].  Рисунок 1 - Процесс подбора и отбора персонала [7, c. 197] При подборе необходимо создать резерв кандидатов на требуемые должности, из которого в дальнейшем проводится отбор наиболее подходящих на них претендентов. Основными факторами, определяющими подбор и отбор персонала, являются [6, c. 73]: - обозначение четких целей предприятия; - разработка эффективной структуры управления, обеспечивающей достижение этих целей; - планирование персонала, для связи между целями предприятия и организационной структурой управления. Таким образом, подбор и отбор персонала - это лишь часть работы каждой организации в процессе управления коллективом, который является важным звеном системы комплексных мероприятий в работе предприятия. При выборе персонала следует иметь в виду три основных положения: 1.Подбор и отбор персонала это не просто поиск подходящего человека для заданной работы, они должны соответствовать общему плану по персоналу и реализуемым программам в сфере управления персоналом; 2. Важно учитывать не только уровень профессиональной компетентности кандидатов, но и то, как новые сотрудники социально и культурно адаптируются в организации. Организации не целесообразно принимать на работу квалифицированного кандидата, который не способен эффективно взаимодействовать с другими сотрудниками, клиентами или поставщиками, или не соблюдающего уставные нормы и порядки; 3. Строгое следование трудовому законодательству и создание равных условий для всех претендентов на должность [4, c. 58]. Для того чтобы политика организации при подборе и отборе персонала была эффективной, а работники подходили по профессиональным, деловым и личностным качествам установленным требованиями, необходим комплексный подход. Невозможно применять один метод во всех ситуациях. Нужно использовать различные методы, непосредственно подходящие под каждую отдельную задачу. Таким образом, функция системы подбора и отбора кадров сводится к своевременному обеспечению текущих и перспективных потребностей предприятия в сотрудниках, говоря о количественных и качественных показателях трудового потенциала. Главной целью подбора персонала является выбор кандидата, профессиональные и личностные качества которого соответствуют требованиям не только вакантной должности, но и организации в целом. На первом этапе подбора кандидатов указываются их характеристики, личностные и профессиональные качества. На последнем – информация о кандидатах, чьи характеристики соответствуют вакантной должности. «Каждый выход является входом для другой системы, обеспечивающей выбор лучшего из них и его адаптацию в коллективе» [7, с. 201]. Наиболее важными элементами, обеспечивающими поиск, отбор и наем персонала, являются ведущие принципы, которые должны соблюдаться независимо от системы подбора кадров, которую использует организация. А.М Карякин выделяет следующие принципы подбора персонала [8, c. 156]: - принцип плановости определяется тем, что все мероприятия по подбору работников осуществляются планомерно, опираясь на плановые потребности организации и должны скоординироваться со стратегией развития предприятия и дальнейшими ее перспективами; - принцип активного подбора подразумевает непрерывную работу с кандидатами на вакансии, активные методы поиска персонала; - принцип альтернативности означает, что организация стремится привлечь как можно больше соискателей, повышая вероятность подбора наиболее подходящих кандидатов. Эти принципы используются в системе подбора персонала, основанной на различных методах. В настоящее время используются многоуровневые системы подбора кадров, охватывающие все стороны личности. Найти работника, идеального по всем параметрам, практически невозможно, соответственно определяются минимальные требования к кандидату, включающие профессиональные (образование и опыт), психические (надежность, способность концентрироваться и др.) и социально-психологические (требования к социальному взаимодействию) и другие качества. Во втором случае речь идет непосредственно о философии соответствия, когда важнее всего навыки и опыт кандидата. Разумеется, реализация философии «новой крови» затруднительна в использовании, так как достаточно затруднительно на практике определить реальные качества кандидата, при всем разнообразии методов и техник подбора персонала. Подготовленные или подготавливаемые кадры. Предприятие обычно рассматривает этот вопрос с экономических позиций. Несомненно, для экономии средств (обучение и подготовка) ей выгодно нанимать уже компетентный персонал. Но зачастую работодатели нанимают неподготовленных сотрудников, опираясь на то, что обучать работников гораздо легче, чем переучивать, когда у кандидата уже есть свой стиль работы. Долгосрочная карьера или текущая работа. Философия «долгосрочной карьеры» требует от кандидата такие качества, как адаптируемость к изменениям, нацеленность на результат, гибкость. Но и здесь возникают проблемы, такие как: поиск кандидатов, способных быстро адаптироваться в новых условиях и влиять на ситуацию. Раскрыть и оценить возможности кандидата, которые окажутся полезны предприятию, несомненно, тоже довольно сложно. А вот при использовании философии «текущей работы» предприятие ориентируется на неотложные потребности и требования к работе. Такой подход чаще всего используется при найме производственных рабочих и специалистов административно-хозяйственного отдела [3, с. 143]. Сделаем вывод, что подбор и отбор персонала занимает важное место в управлении кадров. От правильного подбора персонала зависит эффективность работы всего предприятия. В первую очередь люди влияют на успех работы организации и реализуют стратегии ведения бизнеса. 3. Оценка работника при найме на работу. Наиболее популярные методы оценки кандидатов при приеме на работу – это [3, 5, 6]: 1. Центры оценки персонала (assessment center). Они применяют внушительное число разных методов, и окончательное решение принимается комплексно. Обычно к ним прибегают для выяснения профпригодности руководящего состава; 2. Тесты, определяющие профпригодность, оценивающие качества человека, его способности выполнять определенную деятельность; 3. Общие тесты. Выявляют общий уровень развития, внимательности, памяти и оценивают способности к мышлению, анализу и обучению; 4. Тесты, связанные с биографией. Это составление документа, содержащего информацию о претенденте на предлагаемую должность. Выявляют отношение к семье, образованию физическому развитию, интересы, потребности в материальных вещах и в общении. Здесь возможно использование сведений из личного дела. В итоге можно отследить динамику развития работника и его перспективы; 5. Тесты, оценивающие свойства личности. Определяют уровень развития индивидуальных качеств и расположенность к определенному поведению. Нередко используют распределение кандидатов на вакантные должности по четырем типам в рамках соционики. Каждый тип предполагает свой стиль общения и работы; 6. Интервью – собеседование, в ходе которого лично оценивают знания, опыт и профессиональные качества. Поскольку интервью является важной и широко распространенной методикой оценки персонала при приеме на работу, существует достаточно много его разновидностей [1, c. 119]: - case-интервью – оценивает общительность и общую сообразительность; - проективное – показывает индивидуальное видение кандидатом ситуации или задачи; - структурированное – проводимое в формате «вопрос-ответ»; - провокационное – соискателю отказывают в работе и проводят оценку его ответного поведения; - brainteaser-интервью – в его рамках просят решить сложную задачу с помощью логики; - стрессовое – подразумевает неожиданные вопросы или непредсказуемую обстановку; 7. Рекомендации. Нужно изучить их оформление и достоверность. Они немыслимы без координат для обратной связи и точных реквизитов организации; 8. Нетрадиционные методы. Используются полиграф, тесты на присутствие алкоголя или наркотиков (в рамках медкомиссии), некоторые виды психоанализа, астрология, графология, диагностика по голосу или с помощью компьютера. Самая эффективная методика оценки персонала при приеме на работу – это центры оценки, далее – по списку по нисходящей, до рекомендаций и нетрадиционных методов. Отбор кандидатов обычно происходит в следующей последовательности: - предварительная беседа; - заполнение анкеты, бланка; - проведение интервью, собеседования; - разного рода тестирования; - проверка рекомендаций; - медосмотр; - оглашение решения [7, c. 204]. Первые три ступени используют всегда, последующие – в зависимости от должности. Каждый этап представляет собой фильтр по отбору наиболее достойных кандидатов. АНАЛИТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ 1. Характеристика деятельности метрологической службы 34 АО «НПК «Уралвагонзавод». Метрологическая служба, возглавляемая Главным метрологом, была создана приказом № 88 от 29.01.1987 г. по АО «НПК «Уралвагонзавод». Основными задачами метрологической службы объединения являются: - обеспечение единства и требуемой точности измерений; - повышение уровня и совершенствование техники измерений испытаний и контроля в подразделениях объединения. В своей деятельности Метрологическая служба руководствуется Законодательством Российской Федерации (Закон РФ № 102 от 06.06.2006 г. «Об обеспечении единства измерения»), стандартами и другими нормативными документами Государственной системы обеспечения единства измерений, постановлениями Агентства Ростехрегулирования, документами предприятия по менеджменту качества и политикой в области качества, а также планами работ и приказами руководства по объединению. В соответствии с приказом от 30 июня 2003 г. № 510, Метрологической службе АО «НПК «Уралвагонзавод» им. Ф.Э. Дзержинского выдан аттестат аккредитации на право поверки средств измерений. Метрологическая служба зарегистрирована в Реестре аккредитованных метрологических служб под № 1104. Организационно-структурная схема метрологической службы представлена на рисунке 2. Характеристика структурных подразделений метрологической службы АО «НПК «Уралвагонзавод» представлена в таблице 1. Метрологическая служба оказывает следующие услуги: - поверка и ремонт средств измерений; - измерительный контроль изделий; - измерительный контроль качества поверхности (шероховатости); - контроль калибров; - механические испытания и металлографические исследования металлов и сплавов; - анализ состава вещества эмиссионно-спектральным методом; - количественный и качественный химический анализ состава черных и цветных металлов, сплавов и других материалов. В 2018 году Метрологической службой было выполнено 149800 поверок средств измерений, что на 116,35% поверок больше, чем в 2017 году.  Рисунок 2 – Организационная структура МС 34 АО «НПК «Уралвагонзавод» Таблица 1 - Характеристика структурных подразделений метрологической службы
2. Анализ поиска, отбора и приема персонала в МС 34 АО «НПК «Уралвагонзавод». Приоритетными направлениями в области управления персоналом АО «НПК «Уралвагонзавод» является разработка и реализация программ сохранения кадрового потенциала, включающих в себя создание условий для повышения мобильности персонала и повышения квалификации работников, а также обеспечения социальной поддержки персонала, способного решать стратегические задачи Общества. АО «НПК «Уралвагонзавод» реализует на практике социально-экономические права своих работников на социальное обеспечение, образование, охрану семьи, право на жилище, свободу творчества, участие в культурной жизни. Соблюдаются права работников на объединение, что является неотъемлемым элементом реализации права на свободу ассоциаций и свободу ведения переговоров. Для проведения единой кадровой политики в области управления персоналом в настоящее время формируются соответствующие руководящие документы и стандарты, проводится работа по их внедрению. Одним из предприятий, на которых внедрение указанных стандартов находится на завершающей стадии, является головное предприятие корпорации в Нижнем Тагиле. В связи с этим, а также с тем, что около 50 % всего среднесписочного состава предприятий корпорации занято именно на указанной площадке, дальнейшее описание подходов к кадровой политике ниже будут излагаться на примере Метрологической службы АО «НПК «Уралвагонзавод» в Нижнем Тагиле. Менеджер по персоналу МС 34 ведет работу с персоналом лично, при этом он имеет право: - вести подбор способных, профессионально грамотных специалистов на имеющиеся вакансии в подразделения и своим указанием рекомендовать начальнику отдела кадров (19) зачислять их на работу и увольнять с работы по тем должностям, которые входят в номенклатуру руководителя подразделения (порядок профессиональной аттестации вновь принимаемых сотрудников определяется соответствующим Положением); - проводить самостоятельно или с консультационной помощью начальника МС 34 основные кадровые решения со своими сотрудниками (оценка итогов работы, поощрение, наказание сотрудников, организация корпоративного обучения, социальная поддержка сотрудников, торжественные акты в жизни подразделения и его сотрудников и др.) на основании собственных ежемесячных планов кадровой работы; - распоряжаться самостоятельно сметой расходов на персонал подразделения в части поощрения сотрудников и их социальной поддержки; - принимать личное участие в оценке работы сотрудников, итогов прохождения ими испытательного срока; - принимать решения о выдвижении своих сотрудников на вакантные должности в своем подразделении. Планирование кадровой работы на уровне отдела дает представление обо всех направлениях работы в подразделении, когда можно выделить ключевые показатели. Также планирование приводит в систему работу специалистов. Они лучше осознают свою роль в подразделении, четче понимают стоящие перед ними задачи, видят сроки, в которые нужно уложиться. Выделим несколько направлений в работе с персоналом и дадим общий перечень мероприятий, которые можно внести в план. 1. Подбор и адаптация персонала: - организация сотрудничества с центрами по трудоустройству, кадровыми агентствами, учебными заведениями; - размещение вакансий на Интернет-сайтах по трудоустройству, в печатных профильных СМИ; - подбор резюме в соответствии с требованиями вакансии; - проведение собеседований; - прямой поиск сотрудников; - диагностика соискателей и сбор рекомендаций; - написание отчетов о количестве закрытых вакансий; - составление индивидуальных программ по адаптации; - реализация мероприятий по адаптации; - разработка печатных, видеоматериалов, необходимых для адаптации новых сотрудников; - создание института наставничества; - разработка положения о подборе и адаптации персонала; - составление бюджета затрат на подбор и адаптацию персонала и др. До принятия решения о приеме на работу кандидат проходит следующие этапы подбора: 1. Предварительная беседа по подбору, на основе которой происходит отсев кандидатов, явно не подходящих по документальным и личностным основаниям; 2. Заполнение бланка заявления. Анкетирование. Претенденты, прошедшие первый этап, должны заполнить анкету, данные которой анализируются как сотрудником службы персонала, так и специалистом службы кадровой безопасности. Анализ анкетных данных позволяет выявить не только соответствие образования заявителя минимальным квалификационным требованиям, соответствие практического опыта характеру деятельности, наличие ограничений любого рода на выполнение должностных обязанностей, но и некоторые психологические особенности претендента; 3. Беседа по найму. Такое собеседование позволит выявить некоторые особенности личности претендента (коммуникабельность, конфликтность и т.д.); 4. Проверка рекомендаций и обязательств перед другими фирмами. Наведение справок у руководителя по предыдущей работе и у других лиц, хорошо знающих претендента. На этом этапе проверяется достоверность данных, заявленных претендентом, или выявляются те сведения, о которых устраивающийся на работу человек предпочел по каким-либо причинам умолчать. Проверка отзывов и рекомендаций. Для более полного ознакомления с личностью кандидата можно также воспользоваться услугами органов внутренних дел (узнать о наличии/отсутствии судимости кандидата и о лицах, находящихся в розыске); 5. Медицинский осмотр; 6. Принятие решения (сопоставление всех ступеней и вынесение решения относительно принятия сотрудника на работу). 2. Обучение и развитие: - разработка плана обучения персонала; - составление программ обучения персонала; - проведение тренингов; - посттренинговое сопровождение; - повышение квалификации топ-менеджмента; - написание отчетов по обучению персонала; - планирование карьеры перспективных сотрудников; - создание кадрового резерва; - разработка положения об обучении персонала, о кадровом резерве; - составление бюджета затрат на обучение и развитие персонала и др. 3. Мотивация и оплата труда: - разработка концепции изучения мотивационного профиля компании; - диагностика мотивации персонала; - анализ данных диагностики; - разработка системы мотивации персонала в организации; - разработка положения о нематериальной мотивации персонала, об оплате труда; - мониторинг уровня зарплаты по наиболее востребованным в компании специальностям; - сбор информации и разработка проекта бюджета затрат на материальную мотивацию персонала, фонд оплаты труда и др. В таблице 2 проведем SWOT-анализ эффективности труда персонала МС 34 АО «НПК «Уралвагонзавод». Таблица 2 - SWOT-анализ эффективности труда персонала МС 34 АО «НПК «Уралвагонзавод»
Проведя SWOT-анализ эффективности труда персонала МС 34 АО «НПК «Уралвагонзавод» можно сделать вывод, что существуют следующие слабые стороны: аморфность, нежелание перемен части сотрудников, нет четкой формализации бизнес-процессов, не всеми чётко понимается общая цель и стратегия, финансовая нестабильность. Для устранения угроз в деятельности у предприятия имеются следующие возможности: клиентоориентированность, создание уникальной услуги. В ходе анализа выявлено, что изучаемое предприятие располагает значительным производственно-коммерческим потенциалом: достаточные трудовые ресурсы и технические средства, высокий уровень профессиональных знаний. Необходимо не только обеспечить максимальное и эффективное использование трудового потенциала, но и обеспечить получение дополнительных средств с целью вложения их в расширение штата сотрудников и повышение квалификации уже имеющегося персонала. Таким образом, проанализировав систему управления персоналом Метрологической службы АО «НПК «Уралвагонзавод», можно выделить следующие достоинства: - существует сложившаяся система подбора и отбора персонала и система оценок отбора; - предприятие сотрудничает с государственными центрами занятости населения и учебными заведениями; - используются средства массовой информации и сеть Интернет. К недостаткам подбора и отбора персонала в МС 34 можно отнести: - незначительно используется подача объявлений о вакансиях в специализированных газетах общего пользования; - не разработана система предварительного подбора персонала; - не применяется анкета для претендентов на вакантные должности, вместо анализа биографических данных используются собеседования; - не разработаны описания должностей, с которыми предстоит ознакомиться претендентам на вакантные должности; - не ведется статистика по увольняющимся работникам, по каким причинам он уходит; - компания не работает с частными агентствами по подбору персонала. Несмотря на то, что частные агентства обеспечивают достаточно высокое качество кандидатов, их соответствие требованиям клиента и, тем самым, значительно облегчают дальнейший процесс подбора, политикой компании не предусматривается использование платных услуг по подбору персонала; - конкурс резюме проводит менеджер по персоналу, основываясь на должностной инструкции и заявке на подбор специалиста. Таким образом, он располагает минимальной информацией. Эффективность и качество работы менеджера по персоналу с собранной базой резюме зависит от того, насколько он осведомлен о специфики предлагаемой работы. На предприятии сложился очень субъективный процесс подбора и отбора персонала: не имея разработанного портрета идеального работника, специалист по кадрам ориентируется на свое представление о будущем работнике; - отсутствует четкая схема подбора и отбора персонала. Выявленные недостатки указывают на то, что в данном отделе сложилась достаточно построенная система подбора и отбора персонала, однако не без изъянов, при устранении которых можно будет говорить об идеальной кадровой политике подразделения и предприятия в целом. СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ 1. Голубкова, Е. Оценка эффективности работы персонала компании [Текст] / Е. Голубкова, О. Михайлов, В. Юрашев // Маркетинг. – 2012. – N 2. – С.116-125. 2. Гражданинова, Е.Г. Персонал: проблемы управления подбором и наймом специалистов на предприятии [Текст] / Е.Г. Гражданинова // Новая наука: опыт, традиции. Инновации. - 2016. – N 6 (89). - С. 91-93. 3. Егоршин, А.П. Основы управления персоналом [Текст]: Учебное пособие / А.П. Егоршин. - Издательство: Инфра-М, 2013. - 352 с. 4. Ильина, Л.А. Управление персоналом промышленных предприятий в условиях длительного кризиса [Текст] / Л.А. Ильина // Современные наукоемкие технологии. - 2014. - N 6. - С. 58-60. 5. Кибанов, А.Я. Оценка и отбор персонала при найме и аттестации, высвобождение персонала [Текст]: учебно-практическое пособие для студентов вузов / А.Я. Кибанов, Д.К. Захаров, И.А. Федорова; под ред. А.Я. Кибанова; Гос. ун-т управления. – М.: Проспект, 2013. – 80 с. 6. Маслов, Е.В. Управление персоналом предприятия [Текст]: Учеб. пособие // под ред. П.В. Шеметова. - М.: ИНФРА-М; Новосибирск: НГАЭиУ, 2013. – 312 с. 7. Сперанский, В.И. Концепция управления человеческими ресурсами: современный подход к управлению персоналом [Текст] / В.И. Сперанский // Соц.-гуман. знания. - 2012 - N 5. - С. 193-206. 8. Управление персоналом: учеб. пособие [Текст] / Г.И. Михайлина, Л.В. Матраева, Д.Л. Михайлин, А.В. Беляк. – 4-е изд., перераб. и доп. – М.: Дашков и К, 2012. – 280 с. |