Основы менеджмента. семинар 1. Понятие проблемы в менеджменте
 Скачать 32.85 Kb.
|
|
1.Понятие проблемы в менеджменте. Проблема – несоответствие желаемого (нормативного) и фактического уровня какого-либо объекта. 2.Сущность и содержание понятия принятие управленческих решений. Управленческие решения связаны с выполнением управленческих функций, в том числе с планированиeм, организацией, координацией и контролем каких-либо процессов. Не всякое решение, разработанное и реализованное руководителем, является управленческим. Управленческим называется решение, которое разрабатывается для социальной системы. Оно направлено на следующие аспекты: · стратегическое планирование; · управление управленческой деятельностью; · управление человеческими ресурсами, такими как: производительность, активизация знаний и умений; · менеджмент деятельности в области производства и обслуживания; · обеспечение формирования системы управления компании; · управленческое консультирование; · менеджмент внутренних и внешних коммуникаций. Управленческое решeние – это творческое, волевое действие субъекта управления на основе знания объективных законов функционирования управляемой системы и анализа информации о ее функционировании, состоящее в выборе цели, программы и способов деятельности коллектива по разрешению проблемы или изменению цели. 3.Виды управленческих решений по полученному результату. Решения классифицируются по различным признакам: 1. В зависимости от условий, в которых принимаются решения, выделяют: - решения, принимаемые в условиях неопределенности и риска (некоторые авторы рассматривают их раздельно), т.е. когда необходимо определить вероятность успеха каждой альтернативы; - решения, принимаемые в условиях определенности, когда менеджер уверен в результатах при реализации каждой альтернативы; 2. По сроку действия последствий решения бывают долго, средне и краткосрочные. 3. По частоте принятия выделяют одноразовые (случайные) и повторяющиеся решения. 4. По ширине обхвата различают общие (касающиеся всех сотрудников) решения и узкоспециализированные. 5. По форме подготовки возможны единоличные, групповые и коллективные решения. 6. По жесткости регламентации выделяют: - контурные решения, которые приблизительно обозначают схему действия подчиненных и дают им широкий простор для выбора приемов и методов их осуществления; - структурированные решения, которые предполагают, регламентацию действий подчиненных и инициатива может проявляться лишь в решении второстепенных вопросов; - алгоритмические решения, предельно жестко регламентирующие деятельность подчиненных и практически исключают их инициативу. 4.Критерии оценки управленческих решений в проектном управлении. - в команде проекта должен быть человек, которые разбирается в специфики объекта управления и может с высокой степень точности подсказать как будет развиваться ситуации при том или ином принятом решении. В текущей деятельности привлечение сторонних консультантов для подобных целей является не самой распространенной практикой - все решения, принимаемые в проекте, согласуются между собой за счет последовательного расположения в календарном плане управления проектом, например. И в конечном итоге обеспечивают синергетический эффект; - современность принятия решений является одной из положительных отличительных характеристик проектного управления. То есть команда может рассчитывать на предсказуемость всех, например, производственных процессов внутри проекта; - обязательное подкрепление ресурсами всех принимаемых решений в проектах. В проектной документации не будет содержаться работ, источник финансирования которых не определен, что зачастую встречается в традиционной практике управления; - все решения в проекте принимают только те лица, которые на это уполномочены и обладают для этого требуемым опытом и уровнем определенных компетенций; - все решения, принимаемые в проекте, являются максимально емкими, понятными и адресованными конкретному специалисту. 5.Лицо, принимающее решение: содержание понятия, основные характеристики ЛПР. Одним из элементов менеджмента, используемым в управлении проектами, является акцентированный выбор лица, принимающего решение. Руководитель проекта тщательно выбирается и уровень требований к нему растет пропорционально сложности проекта. В общем виде требования группируются по трем характеристикам, принятым в научном управлении: 1) Ум – предполагает использование знаний, логического мышления, научных методов при принятии решений (рациональный подход); генерирует и анализирует варианты решений; «является ограниченным ресурсом». 2) Чувство – отражает субъективный характер принятия решений, преломление информации через призму характера и интересов ЛПР, предпочтения ЛПР – синтетическое сочетание рациональности вариантов решений и мотивов поведения ЛПР, его интересов. 3) Воля – ЛПР формирует решение через борьбу интересов и мнений, для того чтобы принятое решение было реализовано, ЛПР должно приложить много энергии, преодолеть сопротивление отдельных лиц и организаций, найти союзников, «является бесконечным ресурсом». Таким образом, до управления проектом не будет допущен человек по каким-либо иным, отличным от его реальных компетенций, требованиям. Например, по знакомству, по личной заинтересованности и прочее. 6.Функции менеджмента: планирование, организация, мотивация, контроль. Планирование - функция управления, определяющая цели и задачи деятельности, необходимые для этого средства, а также разрабатывающая методы, наиболее эффективные в конкретных условиях. По содержанию и периоду планы могут быть видов: оперативными, краткосрочными (на 1 год и менее); тактическими, среднесрочными (от 1 года до 5 лет); стратегическими, долгосрочными (на 5 и более лет). Организация - обеспечение всем необходимым для нормальной работы - персоналом, материалами, оборудованием, зданиями, денежными средствами и др. Организация - процесс создания структуры предприятия, которая дает возможность людям эффективно работать вместе для достижения его целей. Для успешной реализации функции организации необходимо учитывать требования следующих локальных принципов: Принцип цели. Организация, ее отдельные звенья работают во имя достижения общей цели; Эластичности организации. При определении задач и ответственности должен быть установлен оптимум между свободой действий отдельных работников и административными предписаниями; Устойчивости. Систему управления необходимо строить так, чтобы ее элементы не подвергались коренным изменениям под влиянием внешней и внутренней среды; Непрерывного совершенствования. Предполагает необходимость систематической организационной работы по совершенствованию процесса организации и реализации решений; Прямой соподчиненности. Любой работник должен иметь одного начальника; объема контроля. Менеджер в состоянии квалифицированно обеспечить и проконтролировать работу ограниченного числа подчиненных; Безусловной ответственности руководителя за действия подчиненных; Соразмерности ответственности данным полномочиям; Исключения. Решения повторяющегося характера низводятся до рутинных, выполнение которых поручается нижестоящим управленческим звеньям; Приоритета функций. Управленческая функция рождает орган управления, а не наоборот; Комбинирования. Необходимо обеспечивать наиболее правильное сочетание централизма и самостоятельности. Мотивация - побуждение эффективно трудиться для достижения целей, сформулированных в планах, с помощью экономического и морального стимулирования и создание условий для проявления творчества. Прежде, чем приступить к решению этих задач, следует проанализировать: Процесс мотивации в организации; Индивидуальную и групповую мотивации и зависимость между ними; Динамику мотивации деятельности каждого работника; Как мотивация соотносится с результатами деятельности сотрудника. Контроль - функция пресса управления, целью которой является количественная и качественная оценка и учет результатов работы. На основании его данных производится корректировка ранее принятых решений и нормативов. Виды контроля: Предварительный (осуществляют до начала деятельности организации с целью проверки его готовности к предстоящей работе). Текущий (осуществляется непосредственно в ходе производственно - коммерческой деятельности). Заключительный (итоговый) (связан с оценкой выполнения организацией всех разделов бизнес - плана, и поэтому требует всестороннего анализа сильных и слабых аспектов деятельности организации за истекший период - с целью получения необходимой информации для последующих этапов планирования). 7.Цикл Деминга: сущность и применение. Цикл Деминга (PDCA) - это работа над постоянным улучшением бизнеса. Смысл цикла PDCA в циклическом повторении процесса принятия решений – при этом данный подход представляет собой довольно простой алгоритм действий, которые в совокупности представляют мощный управленческий инструмент по достижению целей. Планирование подразумевает определение целей, задач и необходимых действий для выполнения задач и достижения поставленных целей; Выполнение – это непосредственное выполнение запланированных действий; Проверка – включает сбор информации, контроль проделанной работы на основе измеримых показателей, оценку прогресса по достижению цели, выявление отклонений от плана, установление и анализ причин отклонений; Воздействие также понимается, как управление, корректировка и действие – в данный этап включается реализация определенных мер, которые позволят устранить выявленные отклонения, причины этих отклонений, изменить план и перераспределить ресурсы. Использование цикла Деминга на практике являет собой циклически повторяющийся процесс, различной продолжительности. Параллельно может функционировать несколько циклов в отношении разных бизнес-процессов, целей и задач. Однако, есть три основных правила: Цикл Деминга в отношении процессов, связанных с основной деятельностью организации, должен применяться с периодичностью, которая совпадает с календарным временем отчетности и планирования по организации в целом. Цикл Деминга в отношении процессов, не связанных с основной деятельностью, применяется по мере возникновения возможностей повышения качества. Применение цикла Деминга для корректирующего воздействия на отдельные бизнес-процессы, технологические операции и т.п. не обязательно должно совпадать с циклами отчетности и планирования, поскольку основным критерием будет выступать характер мероприятий по устранению отклонений, а они могут иметь разную длительность, содержание и объем. 8.Системный анализ: сущность и применение. Системный анализ — научный метод познания, представляющий собой последовательность действий по установлению структурных связей между переменными или элементами исследуемой системы. Ценность системного подхода состоит в том, что рассмотрение категорий системного анализа создает основу для логического и последовательного подхода к проблеме принятия решений. Эффективность решения проблем с помощью системного анализа определяется структурой решаемых проблем. Системный анализ исходит из того, что каждая запланированная работа или выполняемый процесс должен быть обеспечен на входе, т.е. перед его началом, всеми необходимыми ресурсами, которые должны быть использованы (переработаны) по заранее установленным требованиям и на завершении работы, на выходе из процесса, должен быть получен запланированный результат, который будет положен в начало как ресурс для следующего процесса и так далее. 9.Преимущества проектного подхода к управлению. Проектный подход сочетает в себе четкое определение проблемы, взвешенный подход к принятию решений по ее устранению, тщательно отбирает людей, способных такие решения принимать, основывается на выделении и акцентированном применении функций менеджмента на всех этапах реализации проекта и устанавливает системную и последовательную связь между всеми работами, выполняемыми в проекте. Разумеет, все перечисленные элементы могут и применяются в иных методах управления, но под влиянием множества факторов внешней и внутренней среды, некоторые из них могут выпадать из внимания руководителя организации или передаваться некомпетентным сотрудникам. Вся суть проектного управления сводится к обратному, последовательно реализовать в процессе управления проектом все перечисленные подходы и инструменты менеджмента. Которые в своей совокупности, с большой долей вероятности, устраняют названную нами в начале лекции причину провала многих решений – неопределенность будущего. 10.Сущность проектного управления. Управление проектами означает применение знаний, навыков, инструментов и методов управления к проектной деятельности для удовлетворения предъявляемых к проекту требований. Причины, обуславливающие необходимость управления проектами: а) исторические, связанные с тем, что создание проектов имеет длительную историю своего существования и развития; б) финансово-экономические, обусловленные массовым ростом масштабов проектов, а также тем, что понятие успешности проекта стало измеряться соответствием его окончательной стоимости и объема выделенных ассигнований, величины экономии, размерам прибыли. в) технологические (методические), связанные с развитием и применением методов управления проектами. 11.Определение понятий «проект» и «управление проектом». Проект — это временное предприятие, предназначенное для создания уникальных продуктов или услуг. Управление проектами — это приложение знаний, опыта, методов и средств к работам проекта для удовлетворения требований, предъявляемых к проекту, и ожиданий участников проекта. Чтобы удовлетворить этим требованиям и ожиданиям, необходимо найти оптимальное сочетание между целями, сроками, затратами, качеством и другими характеристиками проекта. Управление проектами подчиняется четкой логике, которая связывает между собой различные области знаний и процессы управления проектами. 12.Отличие проектного управления от традиционного управления. Традиционное управление можно охарактеризовать как стационарное (от лат. stationarius – неподвижный), или статическое, так как оно подразумевает существование постоянных целевых показателей деятельности (целей, технологий, планов) и стремится стабилизировать отклонение от этих показателей на минимальном уровне. Еще более точно такое управление можно охарактеризовать как регулярное (от лат. regula – норма, правило), так как хоть это уже не чистое регулирование, но тем не менее оно подразумевает существование внешних по отношению к самой деятельности стабильных норм и правил и стремится к поддержанию изменений в установленных пре. делах величины, характеризующей отдельный процесс или операцию. Управление проектом, будучи воплощением системного подхода к управлению, существенно отличается от регулярного управления. Проектное управление также использует базовые подходы регулярного управления, только реализует их на нижних уровнях декомпозиции проекта и в основным для обеспечения минимального отклонения решений, заложенных в модели проекта, от фактических результатов. Проектное управление – это набор инструментов менеджмента, которые позволяют с высокой степень точности планировать и управлять событиями в будущем по заранее намеченному сценарию и получать именно тот результат, именно по стой стоимости, именно в те сроки, которые были изначально определены. 13.Сущность процессно-ориентированного управления. Процессно-ориентированный подход к управлению предприятием позволяет получить структуру, деятельность которой направлена на постоянное улучшение качества конечного продукта и удовлетворение клиента. Такой подход основывается на понятии бизнес-процесса. 14.Сущность традиционного управления. Традиционное управление, которое можно укрупненно разбить на два вида (функциональное и процессно-ориентированное), является по сути управлением по отклонениям от ранее заданных целей, технологий, планов, указаний и команд, практически не касается вопросов разработки этих целей, технологий, планов, указаний и команд и рассматривает всю целевую деятельность не как единое целое, а как совокупность функций, процессов, операций. При этом управление вписывается в бесконечную последовательность замкнутых циклов «команда – выполнение – контроль». 15.Стандарты управления проектами. Методология управления проектами содержится в стандартах управления проектами. Сегодня существует ряд стандартов: корпоративные – разработаны для использования внутри одной организации или внутри группы родственных организаций; международные – стандарты, которые получили международное значение в ходе своего развития или предназначены для международного применения; частные – комплексы знаний, которые пропагандируются для свободного применения частными лицами, учреждениями или компаниями; общественные – разработанные и принятые сообществом специалистов; национальные – созданы для использования внутри одного государства, либо в процессе своего развития получившие общенациональный статус. 16.Управление проектами: области знаний. В управлении проектами, согласно стандарту PMBOK 5, существуют следующие области знаний: Управление интеграцией проекта. В этой области изучается, как: Разрабатывается устав проекта Разрабатывается план управления проектом Ведется руководство и управление работами в проекте Мониторится контроль над работами проекта Ведется общее управление изменениями Завершается проект или фаза Управление содержанием проекта. В этой области изучается, как: Планировать управление содержанием Собирать требования Определять содержание Создавать ИСР (иерархическую структуру работ) Подтверждать корректность содержания Контролировать содержание Управление сроками проекта. В этой области изучается как: Планировать управление расписанием Определять операции нужные для выполнение работ Определять последовательность операций нужных для выполнения работ Оценивать ресурсы, которые нужны на каждую из операций Оценивать длительность каждой из операций Разрабатывать расписание Контролировать расписание Управление стоимостью проекта. В этой области изучается, как: Планировать управление стоимость проекта Оценивать стоимость проекта Определять бюджет проекта Контролировать стоимость проекта Управление качеством проекта. В этой области изучается как: Планировать управление качеством Обеспечивать качество Контролировать качество Управление человеческими ресурсами проекта. В этой области изучается как: Планировать управление человеческими ресурсами Набирать команду проекта Развивать команду проекта Управлять командой проекта Управление коммуникациями проекта. В этой области изучается как: Планировать коммуникации в проекте Управлять коммуникациями Контролировать коммуникации Управление рисками проекта. В этой области изучается как: Планировать управление рисками Идентифицировать риски Качественно анализировать риски Проводить количественный анализ рисков Планировать реагирование на риски Контролировать риски Управление закупками проекта. В этой области изучается как: Планировать управление закупками Осуществлять закупки Контролировать закупки Закрывать закупки Управление заинтересованными сторонами проекта. В этой области изучается как: Идентифицировать заинтересованные стороны Планировать управление заинтересованными сторонами Управлять вовлеченными заинтересованными сторонами Контролировать вовлеченность в проект заинтересованных сторон |