Основы теории управления. Позитивные последствия внутриорганизационных конфликтов
 Скачать 271.48 Kb.
|
|
МИНИСТЕРСТВО ТРАНСПОРТА РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ автономное ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ОБРАЗОВАНИЯ «РОССИЙСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ ТРАНСПОРТА (МИИТ)» Российская открытая академия транспорта Факультет Экономический КУРСОВАЯ РАБОТА по дисциплине: «Основы теории управления» на тему: «Позитивные последствия внутриорганизационных конфликтов» Выполнил: студент 2 курса группы ЗУП-2191 Мартынова П.А. Шифр: 1910-п/УПб-6317 Проверил: Болдырева Т.В. Москва 2020 ПЛАН ЗАДАНИЯ ВВЕДЕНИЕ…………………………………………………………………..2 ГЛАВА 1. ЧТО ТАКОЕ КОНФЛИКТ ВНУТРИ ОРГАНИЗАЦИИ?.....4 Понятие конфликта Типы, функции внутриорганизационных конфликтов Условия, причины возникновения конфликтов в организациях Этапы внутриорганизационного конфликта ГЛАВА 2. РЕГУЛИРОВАНИЕ ВНУТРИОРГАНИЗАЦИОННОГО КОНФЛИКТА……………………………………………………………….14 Методы руководства внутриорганизационного конфликта Методы управления внутриорганизационного конфликта Методы урегулирования внутриорганизационного конфликта Правила, рекомендации, порядок управления конфликтной ситуацией Последствия внутриорганизационных конфликтов Деструктивные последствия внутриорганизационных конфликтов Конструктивные последствия внутриорганизационных конфликтов ВЫВОД……………………………………………………………………….25 ИСПОЛЬЗУЕМАЯ ЛИТЕРАТУРА………………………………………27 Введение На нашей планете живет множество людей, которые имеют своё мнение, интересы, взгляды. Настаивая на своей точки зрения, люди зачастую рождают конфликтные ситуации. Избежать конфликта в обществе невозможно, каждый человек имеет своё видение на какие либо проблемы, вопросы. Конфликтные ситуации можно встретить во всех сферах жизни. На учебе, работе, дома, на встрече с друзьями. И каждый будет добиваться признания его точки зрения. Исследование организационных конфликтов имеет важнейшее значение для развития всех организаций. Главное-это стремление к выявлению причин конфликта и статистика развития спорных ситуаций. В рабочей сфере невозможно обойтись без конфликтов. Трудовая, управленческая деятельность всегда связана с конфликтами и именно организационные спорные ситуации составляют в значительной степени всех конфликтов. Жизнь невозможно вообразить без конфликтов, конфликтных ситуаций. Но зачастую конфликты могут привести к положительному исходу, к позитивному результату. В зависимости от грамотного управления конфликтом и от эффективного разрешения конфликтных ситуаций, будут известны исход и последствия. Они могут быть как положительными, так и разрушительными для организационной деятельности и работы организации в целом. В соответствии с тем как будет разрешено спорное положение, будет зависеть дальнейшее функционирование компании, фабрики, фирмы и различных предприятий. На сегодняшний день тема конфликтов в управленческой деятельности очень важна и интересна, в работе руководителя играет основную роль. Целью данной курсовой работы является показать, какие бывают исходы организационных конфликтов, а основной целью является выявление позитивных последствий спорных ситуаций в организациях. Главные задачи для достижения поставленных целей: раскрытие понятия конфликта, его видов, типов, структуры и предпосылок; рассмотрение ключевых особенностей, свойств организационного конфликта; подробное ознакомление способов, средств, методов разрешения конфликтов в организациях, а также позитивные и отрицательные исходы спорных вопросов. Глава 1. Что такое конфликт внутри организации? 1.1.Понятие конфликта Конфликт - сложное, комплексное, социальное, общепсихологическое событие, которое возникло в ходе столкновения двух или более сторон с целью реализации их взглядов в условиях оппозиции. Конфликт - это столкновение противоположных позиций, мнений, оценок, идей, которое люди пытаются разрешить с помощью убеждений или действий на фоне проявления эмоций[1.с.23]. Внутриорганизационные конфликты притягивают множество научных сотрудников, а также самих управленцев, которые в свою очередь изучают их в роли одного из факторов, способных воздействовать на результативность деятельности организации. Конфликты возникающие внутри организаций зачастую зарождаются в условиях межличностных конфликтов. Межличностный конфликт – это столкновение личностей, являющихся носителями противоречивых интересов, мотивов, целей, происходящее в условиях дефицита ресурсов[1.с.62]. Такой тип конфликтов может проявляться в экономической, политической, производственной, бытовой сферах. Внутриорганизационная конфликтная ситуация зависит напрямую от общения, отношения коллектива. Общаясь между собой, люди зачастую оспаривают различные вопросы, это явление очень часто можно встретить в рабочей среде. Внутриорганизационный конфликт является в первую очередь определяющим понятием в становлении личности работника, исходя из этого фактора, изучению этой теме уделяется большое количество внимания и исследуется длительное время сотрудниками значительного числа управленческих школ. Межличностные конфликты могут возникать между знакомыми людьми, а также в первый раз встретившимися. В обоих случаях важнейшую часть в социальных взаимодействиях представляет личное восприятие сообщника или оппонента. Процесс межличностного восприятия имеет сложную структуру. В социальной психологии процесс рефлексии предполагает как минимум три позиции, характеризующие взаимное отображение субъектов: 1) сам субъект, каков он есть в действительности; 2) субъект, каким он видит самого себя; 3) субъект, каким он видится другому[1.с.63]. 1.2. Типы, формы внутриорганизационных конфликтов Внутриорганизационный конфликт имеет множество форм. Конфликты внутри организаций подразделяются на несколько видов и носят различные значения по их возникновению, направленности и структуре. Виды внутриорганизационных конфликтов: 1. По количеству участников Внутриличностные; Ролевые; Межличностные; Между личностью и группой; Межгрупповые. Рассмотрим подробнее каждый из видов: 1)Внутриличностный конфликт – острое негативное переживание., вызванное борьбой структур внутреннего мира личности., отражающее противоречивые связи с социальной средой и задерживающее принятие решений[1.с.47.]; 2)Ролевой конфликт – это разногласие между различными ролями или составными частями ролей одного человека или группы; 3)Межличностный конфликты – самый распространенный конфликт. Вовлекает двух или более индивидов, если они воспринимают себя как находящихся в оппозиции друг к другу с позиций целей, расположений, ценностей или поведения[3.Глава 13.2.]; 4)Конфликт между личностью и группой – внутригрупповой конфликт. Чаще всего возникает из-за нежелания признать формального лидера группой или же несоответствия ожиданий; 5)Межгрупповой конфликт – в этом типе конфликтов участвуют не индивиды, а целые группы. Конфликты возникают между: малыми, большими, формальными, неформальными группами. 2.По сфере возникновения и развития: 1)Деловые конфликты – эти конфликты связаны с официальной деятельностью человека, а также с выполнением его должностных функций; 2)Личностные конфликты – затрагивают неформальные отношения конфликта. 3.По степени открытости: 1)Скрытые конфликты; 2)Открытые. 4. В зависимости от места в иерархии: 1)Горизонтальные – конфликты, возникающие между отдельными сторонами деятельности организации; 2)Вертикальные – конфликт, появившийся между разными уровнями иерархии. 5.По характеру: 1)Объективные – возникают в связи с очевидными трудностями, проблемами организации; 2)Субъективные – связаны с разницей частных взглядов, отношений на какую либо сложившуюся ситуацию. 6.По своим последствиям: 1)Конструктивные – подразумевают правильные изменения в коллективе; 2)Деструктивные – предполагают разрушение структуры взаимоотношений внутри организации. Основные функции внутриорганизационных конфликтов: 1.Конструктивные функции: Установление причины возникновения проблемы; Приобретение новых сведений об оппоненте; Ослабление напряженной обстановки между конкурирующими сторонами конфликта; Объединение, сближение коллектива; Диагностирование перспектив коллектива. 2. Деструктивная функция: Крупные материальные и нематериальные расходы; Долгая реабилитация рабочих отношений; Избыточный интерес к конфликту во вред рабочей деятельности; Увольнения сотрудников; Ослабление субординации.   1.3.Условия, причины возникновения конфликтов в организациях Развитие условий и причин возникновения конфликтов напрямую зависит от руководства. Основной задачей руководителя является не допустить появления конфликтной ситуации. Для того чтобы контролировать внутренние отношения коллектива организации, необходимо изучить объективные и субъективные причины, которые приводят к появлению противостояний. Объективные причины возникновения конфликтов внутри организации Служат основой в области производственных взаимоотношений. Объективные причины внутриорганизационных конфликтов разнообразны в характере работы и целях организации. Разберем каждую причину отдельно. Управленческие факторы – неправильное распределение функциональных обязанностей; нечеткая система управления предприятием; права не соответствуют ответственности за исход выполненной работы. Профессиональные факторы – низкий уровень профессионализма работников, это приводит к появлению снижения продуктивности в работе; поставленные цели достигаются сложнее. Организационные факторы – нет четкого плана и порядка режима трудовой деятельности и времени отдыха; если сотрудник перезагружен большим количеством работы, он в срок не успевает делать обязывающие его функции, начинает допускать ошибочные действия, которые приводят к отрицательным последствиям. Санитарно-гигиенические факторы – создаются условия труда и отдыха, которые разрушают режим работы. Материально-технические факторы – когда сотрудникам не предоставляют нужные условия, приспособления, инструменты, оборудования, которые необходимы для успешной рабочей деятельности. Экономические факторы – появляются во время задержки заработной платы, или когда структура оплаты труда имеет множество недостатков. Субъективные причины возникновения конфликтов внутри организации Субъективные причины зависят в основном от личностных качеств человека, а в случае предприятия от качеств сотрудников и руководителей. Рассмотрим подробно группы, на которые разделяются субъективные причины. Нарушения служебной этики – это неисполнение обязательств; отношение руководителя, выраженное неуважением, хамством ; отсутствие восприимчивости к критике, оценки исполнения обязанностей; несправедливость по отношению к распределению социальных благ; скрытие сведений, которые требуются для исполнения обязанностей работников. Нарушение трудового законодательства-проявляется , когда руководитель не действует согласно существующему законодательству. Например, увольнение непригодного сотрудника, при этом нарушая процессуальные нормы, в итоге конфликт усиливается, так как суд обжалует уволенного сотрудника. Несправедливая оценка подчиненных – наблюдается очень часто и типы этого события очень различны: Некорректное применение вознаграждений и наказаний. Зачастую начальники считают, что сотрудников нужно чаще наказывать, штрафовать. Но это далеко не так. Достижение целей, выполнение рабочего плана в срок, происходит чаще всего, когда сотрудников поощряют за удачное проявление себя в рабочей сфере. Несправедливое назначение обязанностей сотрудников. Различные виды работ, нередко оплачиваются в одном денежном диапазоне. Учитывая даже то, что уровни физического и интеллектуального напряжения отличны. Несоблюдение баланса между вкладом и окладом. Конфликтная ситуация может возникнуть из-за несоответствия объема выполненной работы и оплаты труда. Например, сотрудник не выполняет рабочий план, но при этом поощряется высокой заработной платой. Критика сотрудников всех без разбора. Нет образца для подражания, а в случае коллектива организации, примером для всех должен быть начальник. Несовместимость характеров, психологических особенностей личностей. 1.4.Этапы внутриорганизационного конфликта Если рассматривать процесс конфликта как определенную последовательность в плане временного ряда, можно выделить три ступени: предконфликтная; конфликтная; постконфликтная.  1)Предконфликтная стадия разделяется на несколько периодов: - Усиление и нарастание возражений в межличностных и групповых отношениях; - Обострение напряженных отношений. Возникновение психического состояния неудовлетворённости потребностей-фрустрации; - Социальные напряженные отношения способствуют появлению экстраполяции-распространение выводов одного явления; - Перенос конфликта на личные или деловые отношения. 2)Конфликтная стадия разбивается на две части: - Конфликтная ситуация, возникающая на почве противоположных интересов, представляет собой тяжелые спорные противоречия, которые не регулируются и осложняются самими оппонентами, развивающими деструкцию отношений. Взаимосвязи индивидов продолжают двигаться в негативную сторону, вызывая отрицательные чувства, которые приводят к критическим последствиям. - Во второй части конфликтной стадии один из соперников нападает на своего оппонента, тем самым пытаясь решить спор. Но атакующий открыто вступает в борьбу, выступая явным агрессором ,откровенно наступая на соперника. Если конфликт является массовым, то противоборство выглядит следующим образом: возникают общезаводские забастовки, голодовки, пикетирования, митинги, протесты. На предконфликтной и конфликтной стадиях спорного процесса развивается следующий ход событий и поведений сторон внутриорганизационного конфликта: - Обе стороны конфликта осознают появление общей проблемы, признают ответственность за исход спорной ситуации. В первую очередь проявляется уважение к оппоненту, так же умение выслушать и обменятся мыслями. Основную часть играет сосредоточенность на проблеме. - Различие во взглядах в сфере трудовой деятельности, постепенный переход на личности. Оппонента выставляют как соперника, а так же как основной причиной возникновения конфликта. Оба противника вступают в оборону. Взаимовосприятие между конфликтующими меняется в зависимости от развития последующего наступления. - Начинается усугубление исходной причины конфликта. Конкуренты начинают использовать неуместные доводы, обобщая факты. Создаются неконтролируемые условия. - Отсутствие понимания, доверия, стороны начинают обращаться не с самим оппонентом, их общение заключается в обсуждении и осуждении личных качеств. Во взаимодействия между конфликтующими возникает множество недостоверной информации, распускаются слухи, на которые полагаются стороны конфликта. Начинается накаливаться эмоциональное напряжение, которое в последствие препятствует коммуникации между оппонентами. - Создаётся обострение конфликта. Не доверительное отношение приобретает все большую связь между противниками. - Складываются удобные положения для прямого противоречия, соперники пытаются препятствовать противнику какими угодно способами. - Меняется общепсихологический микроклимат внутри организации. Те кто не причастны к конфликту, испытывают обязанность перед выбором между конфликтующими сторонами. Они не могу принять нейтральную позицию. 3) Постконфликтная стадия предполагает ряд этапов: - В самом начале предполагается регуляция конфликтной ситуации и прекращение ее как таковой. Чаще всего такое происходит из-за явного успеха одного из оппонента. - В конфликтной борьбе противники тратят много усилий, не дойдя до цели, они приходят к всеобщему компромиссу. - Но по окончанию конфликта отношения между его участниками все ещё не устойчивые, изредка припоминаются причины и сам процесс конфликта. Для стабилизации обстановки между двумя оппонентами нужно проводить профилактические процедур. - Чтобы нейтрализовать конфликт, нужно искоренить проблему возникновения спорной ситуации, а так же стабилизировать эмоциональное состояние оппонентов. Все эти меры, которые образуют основу постконфликтной ситуации, включают в себя уже устраненные конфликтные отношения, противоречия, ликвидацию конфликтной борьбы, психоэмоционального напряжения. Глава 2. Регулирование внутриорганизационного конфликта 2.1.Методы руководства внутриорганизационного конфликта Управление организацией включает в себя умение руководить не только предприятием, но и сложившимися отношениями внутри коллектива. 2.1.1.Методы управления внутриорганизационного конфликта Самой сложной по выполнению из обязанностей руководителя является разрешение конфликтной ситуации внутри коллектива. Сложнейшая задача включает в себя: опыт, умение принимать решения, багаж разносторонних знаний, так же руководитель должен иметь способности в умении находить подход к каждому человеку. Самым важным в этой ситуации является, сконцентрировать усилия на контроле того конфликта, в котором руководители вступают в силу складывающихся обстоятельств. Данные конфликты нужно решать с меньшими затратами и потерями для организации. «Управление конфликтами — это процесс целенаправленного воздействия на персонал организации с целью устранения причин, породивших конфликт, и приведения поведения участников конфликта в соответствие со сложившимися нормами взаимоотношений».[4] В условиях конфликтной ситуации важно сосредоточить внимание на суть конфликта, а так же на взглядах, мнениях противоборствующих сторон, не заостряя внимание на индивидуальных качествах участников. Существует несколько способов управления конфликтом внутри организации. Все эти способы делятся на две группы: - структурные; - межличностные. К структурным способам управления конфликтом относятся: 1)Разъяснение требований к работе. Руководство показывает, что требуется от коллектива, устанавливает требования, объясняет, какие результаты должны быть по итогу рабочей деятельности, указывает какие обязанности, полномочия у каждого подчиненного. 2)Координационные и интеграционные механизмы. Устанавливается единовластие, что помогает урегулировать взаимоотношения внутри коллектива, облегчить процесс принятия решений. Этот способ упрощает управление конфликтом, потому что каждый подчиненный понимает, чьё распоряжение он обязан выполнить. 3)Общеорганизационные комплексные цели. Чтобы добиться этих целей, нужно приложить общие усилия сотрудников организации. Для осуществления комплексных целей, все силы коллектива направляются на достижение поставленной задачи. 4)Структура системы вознаграждений. Структура включает в себя поощрения сотрудников, которые приносят большую пользу для организации, вкладывают много усилий для достижения комплексных целей. Основные поощрения это: - премии; - повышение; - выражение благодарностей; - награды. Межличностный способ управления конфликтом включает дисциплину труда, которая является необходимой формой связи между сотрудниками в процессе работы. Все работники, связанные единой целью, или деятельностью обязаны подчиняться основному требованию к соблюдения порядка поведения.  2.1.2.Методы урегулирования внутриорганизационного конфликта Основными методами урегулирования конфликта внутри организации являются: Уклонение; Сглаживание; Компромисс; Принуждение; Решение проблемы. К первому методу относится – уклонение от конфликтной ситуации. Основной чертой уклонения является отсутствие желания продолжать участвовать в конфликте. Нежелание развивать конфликт проявляет сторона, которая стала инициатором в возникновении конфликтной ситуации. Сглаживание – это второй метод урегулирования конфликта. Он предполагает собой согласие на обвинение и принятие упреков одной из сторон конфликта. Однако данный метод не может до конца искоренить конфликт и даже способен усугубить положение. К третьему типу методов выхода из конфликта относится компромисс. Оппоненты излагают свои точки зрения, мнения насчет сложившейся ситуации и пытаются решить проблему в наиболее спокойном тоне, приходя к общему выводу. Стороны выслушивают друг друга, обсуждают все за и против. Данный метод самый оптимальный для решения конфликта в организации. Компромисс сохраняет равенство сторон, позволяя снять напряжение между конфликтующими. Принуждение – четвертый тип выхода из конфликтной ситуации. Чаще всего этот метод неэффективен в применении. Данный вариант предполагает собой невосприимчивость мнения соперника, принуждение к своей точки зрения. Решение проблемы, по причине которой возник конфликт – пятый метод урегулирования спорной ситуации внутри организации. Для этого метода характерно согласование мнений обеих сторон конфликта, так же разработка плана выхода из сложившейся конфликтной ситуации. Этот метод является самым эффективным, но однако его сложно воплотить, так как прийти к общему мнению бывает порой очень трудно. Есть еще один метод разрешения конфликтных ситуаций. Ответные агрессивные действия – это один из нежелательных типов урегулирования конфликта. Как работает данный вариант преодоления конфликтов? В применении этого типа разрешения происходит использование силы с обеих сторон. Возможность избежать такого рода урегулирования конфликта есть, однако не во всех ситуациях могут помочь остальные варианты устранения спора. В пример можно привести конфликт, который сложился между автомобильными компаниями. В 2006 году автомобильная компания BMW опубликовала плакат, в котором поздравляла компанию Audi с завоеванием титула «Машина года» 2006 в Южной Африке, оставив подпись – Победитель конкурса «Машина мира» 2006. Этим самым действием BMW пыталась спровоцировать соперника на конфликт. Ответ оппонента был таков: «Поздравляем BMW с победой в конкурсе «Машина мира» 2006. От шестикратного победителя круглосуточных ралли Le Mans 2000-2006 гг.». Компания BMW достигла поставленной цели, соперник сделал ответный удар. Однако из этого конфликта следует выделить только положительные стороны. Например, каждая компания отлично прорекламировала себя. 2.2. Правила, рекомендации, порядок управления конфликтной ситуацией Управление конфликтом - это целенаправленное, обусловленное объективными законами влияние на динамику конфликта в интересах развития или разрушения той социальной системы, к которой имеет отношение конфликт. Основа современного управления конфликта внутри организации заключается в том, что конфликт легко поддаётся управлению, такой исход будет иметь конструктивный характер. Мы уже выяснили, что конфликты могут быть конструктивными и деструктивными. Конструктивные конфликты имеют характер развития связанной с ними социальной системы. Остальные конфликты являются деструктивными, они разрушают социальную систему. На динамику развития конфликтных ситуаций влияют субъекты управления различных социальных систем. Главной целью является не допустить развития деструктивных конфликтных ситуаций. Разрешение конфликтов требует адекватных мер для устранения причин конфликта. Управление конфликтом представляет собой контроль и совокупность внешних и внутренних взаимодействий влияющих на дальнейшее развитие событий. Контроль в этом случае означает определенные действия, которые ограничивают поведение конфликтующих, создавая определенные рамки, не допуская усиления конфликта. Урегулирование конфликта – основной чертой такой задачи является снижение конкурентной борьбы в процессе конфликта, ослабление соперничества, целью оппонентов становится решение проблемы, из-за которой возникла конфликтная ситуация. Урегулирование конфликта зачастую воспринимается, как вполне деликатным влиянием на конфликт, а также как неполное его решение. Завершение конфликта – любая ликвидация конфликта, даже если он не был разрешен должным образом. Разрешение конфликта – это исключение, искоренение проблем, в результате которых возникла конфликтная ситуация. Как правило, конфликт разрешается благодаря поиску компромисса и достижению единства во мнение. Разрешение конфликта можно добиться только за счет соглашения. Конструктивное управление конфликтной ситуацией – длительная, тяжелая процедура, которая ведет к решению конфликта. Содержание управления конфликтом:  Виды управления конфликта: Прогнозирование конфликта – деятельность субъектов управления, которая подразумевает выявление причин возникновения данного конфликта в развитии конфликтной среды. Прогнозирование конфликта реализуется благодаря изучению объективных и субъективных данных и всех причин конфликтных отношений внутри организации, а так же личных психологических качеств, индивидуальных особенностей каждого участника конфликта. Предупреждение конфликта – это разновидность управления. Основной задачей предупреждения конфликта является не допустить возникновения конфликтной ситуации. Предупреждение зависит от прогнозирования конфликтных отношений. За счёт полученной информации о причинах возникновения конфликта, осуществляются действия, которые направлены на нейтрализацию причин назревания конфликтной ситуации. Данный тип предупреждения называется вынужденным. Также существует превентивный тип, который происходит за счёт высокоэффективного контроля общественного строя. Главные направления превентивного предупреждения конфликтных ситуаций: а) Забота об удовлетворении нужд и запросов сотрудников; б) Подбор и расстановка кадров с учетом их индивидуально-психологической совместимости. Межличностная совместимость – это сходство личностных качеств, схожесть характера, темперамента, жизненных принципов, ценностей, моралей, мыслей по той или иной теме, установок, интересов каждого из оппонентов. Стимулирование конфликта – это один из видов деятельности субъекта управления, который вызывает и ускоряет конфликтной взаимодействие. Уместно стимулирование использовать при конструктивном конфликте. Самые основные средства стимулирования конфликтных ситуаций: Обсуждение вопроса конфликтной ситуации(на собрании, совещании, семинаре); Выражение мнения насчёт сложившейся ситуации на собраниях; Выступление с критическим материалом в средствах массовой информации; Регулирование конфликта – это тип деятельности организатора управленческой деятельности, который представляет собой совокупность всех форм ослабления и ограничения споров, а также направление конфликта в сторону его разрешения. Существует три стадии регулирования конфликта: стадия признания реальности конфликта участниками конфликтного взаимодействия; стадия легитимизации, т.е. достижение соглашения между конфликтующими сторонами по признанию и соблюдению установленных норм и правил конфликтного взаимодействия; стадия институциализации конфликта, т.е. создания соответствующих органов, рабочих групп по регулированию конфликтного взаимодействия. Разрешение конфликта – это ещё один тип управленческой деятельности субъектов, который связан с закрытием темы конфликта. Есть два вида разрешения конфликта: Полное разрешение конфликта. Достичь полного разрешения конфликтной ситуации возможно при ликвидации причин, поводов конфликта; Неполное разрешение конфликта. Неполное разрешение осуществляется, если не удалость искоренить все причины возникновения конфликтов. Для разрешения конфликтов и конфликтных ситуаций нужно рассматривать все формы, способы и предпосылки конфликтов. Формы разрешения конфликтов: полное уничтожение; подчинение одной из сторон (уступка); согласие на одном из мнений, позиций соперников ,которое основывается на компромиссе; отступление обеих сторон, примирение, уход; переход от борьбы до сотрудничества, который направлен на преодоление противоречий; Способы разрешения конфликта: административный: увольнение, наказание, перевод на другую работу; педагогический способ включает в себя беседу, просьбу, разъяснение, убеждение. Предпосылки разрешения конфликта: большая длительность конфликтной ситуации; субъекты нуждаются в разрешение конфликта; факт присутствия необходимых средств, ресурсов для разрешения конфликтов. Существует две основные стратегии управления конфликтами: конкурентная; кооперативная. Рассматривая этот вопрос с точки зрения конструктивности процесс управления конфликтом эффективнее воспользоваться кооперативной стратегией, которая включает в себя достижение определенного соглашения. Во время разрешения конфликтных ситуаций могут использоваться несколько основных технологий их регулирования: а) Информационная технология. Она предусматривает исключение дефицита информации в конфликтах, ликвидация информационного взаимодействия ложной информации, устранение слухов; б) Коммуникативная технология. Технология, в которой делается упор на организации общения между субъектами конфликтного взаимодействия и их сторонниками, а также на обеспечение эффективного общения; в) Социально-психологическая технология. Именно эта технология ориентирована на работу с неформальными лидерами и микрогруппами, на снижение социальной напряженности и укрепление социально-психологического климата в коллективе; г) Организационная технология. Данная технология подразумевает собой решение кадровых вопросов, использование воспитательных методов поощрения и наказания, на изменение условий взаимодействия сотрудников. 2.3. Последствия внутриорганизационных конфликтов Исход конфликтной ситуации напрямую зависит от рационального, регулярного управления конфликтом. Существует два результата по окончанию конфликта. 2.3.1. Деструктивные последствия внутриорганизационных конфликтов Деструктивные – эти последствия разрушают структуру коллектива, негативно сказываются на отношениях внутри организации. Дисфункциональные последствия: Неудовлетворение коллектива; Понижение уровня сотрудничества; Негативное влияние на развитие личности; Отрицательное влияние на продуктивную деятельность; Эффективность организации снижается. 2.3.2. Конструктивные последствия внутриорганизационных конфликтов Конструктивные последствия положительно сказываются на дальнейшем развитии организации. Функциональные последствия конфликта: активирование изменений, обновления, прогресса. Все изменения подразумевают отказ от всего старого, а как за всем новым, так и за старым всегда стоят определенное количество людей, постольку любое обновление не может произойти без конфликтов; высказывание своих позиций, мнения, формулирование собственных интересов, выражение артикуляция, четкая формулировка и выражение интересов, предание гласности реальных позиций сторон по тому или иному вопросу. Это позволяет яснее увидеть назревшую проблему и создает благоприятную почву для ее решения; мобилизация внимания, интереса и ресурсов для решения проблем и, как следствие, экономия рабочего времени и средств организации; формирование у участников конфликта чувства сопричастности к принятому в его результате решению, что облегчает его реализацию; стимулирование более продуманных и обоснованных действий для того, чтобы доказать свою правоту; побуждение участников к взаимодействию и выработке новых, более эффективных решений, устраняющих саму проблему или ее значимость. Обычно это происходит тогда, когда стороны проявляют понимание интересов друг друга и осознают невыгодность углубления конфликта; развитие у участников конфликта способности к сотрудничеству в будущем, когда конфликт будет урегулирован в результате взаимодействия обеих сторон. Приводящее к согласию честное соперничество повышает взаимное уважение и доверие, необходимые для дальнейшего сотрудничества; разрядка психологической напряженности в отношениях между людьми, более четкое выяснение их интересов и позиций; преодоление традиций группового мышления, конформизма, «синдрома покорности» и развитие свободомыслия, индивидуальности работника. По итогу этого растет способности коллектива к возникновению собственных идей, нахождению оптимальных путей решения проблем организации; вовлечение обычно пассивной части сотрудников в решение организационных проблем. Это способствует личностному развитию сотрудников и служит решению целей организации; выявление неформальных групп, их лидеров и более мелких группировок, что может быть использовано руководителем для повышения эффективности управления; выработка у участников конфликта умений и навыков безболезненного решения возникающих в будущем проблем; усиление групповой сплоченности в случае возникновения межгрупповых конфликтов. Вывод Вся эффективность работы внутри организации, затраты на все процессы организационных ресурсов влияют на реализацию рабочих целей. В наше время самой важной задачей каждого предприятия является решение, которое принимает субъект управления. Взаимоотношения играют важнейшую роль в результатах работы организаций, именно поэтому данный вопрос нужно всесторонне изучать. На данный момент в экономических вопросах конфликт становится результатом конкуренции и лишь правильный подход к конфликтной ситуации со стороны руководителя может повлиять на разрешение конфликта с позитивными для всех последствиями. Добиться конструктивного исхода конфликта возможно при адекватном управлении, а также при точном исследовании сути, причин спорной ситуации. Чаще всего урегулирование конфликта происходит путём проведения переговоров( Гарвардский метод). Стороны конфликта становятся партнерами по переговорам. Если у оппонентов позиции конструктивны, то сойтись на общем мнении не составит труда. Важно иметь опыт в сфере управления конфликтов, спорных вопросов. Эффективная деятельность организаций легко определить по уровню конфликтоустойчивости. В коллективе важна сплоченность, крепкие взаимоотношения, объединения одной целью. В обществе принято говорить: «Сколько людей, столько и мнений». Эта фраза очень актуальна в теме конфликтов внутри организации. Прийти к положительным итогам конфликта среди множества мнений, взглядов, предрассудков, интересов позволит лишь действительно квалифицированный руководитель, а также адекватная восприимчивость сотрудников и всего коллектива в целом. Используемая литература: Л.Г. Король, И.В. Малимонов, Д.В. Рахинский «Конфликтология учебное пособие». Водолазова Е. Статья на тему «Конфликтность и его управление в организации». Чернышев М. А., Коротков Э. М., Солдатова И. Ю. «Основы менеджмента». «Управление конфликтами в организации». Текст научной статьи по специальности «Социологические науки». Раренко А.А. Лекции. «Стратегии управления и технологии регулирования конфликтом».(Тема 13). https://studizba.com/lectures/12-konfliktologiya/410-lekcii-po-discipline-konfliktologiya/ Баранов М.А. «Управление персоналом в туризме». Социология. 2015 Емельянов А. Г. «Практикум по конфликтологии». - СПб.: Питер, 2011. Грэхем X.T. «Управление человеческими ресурсами в условиях конфликта. Менеджер». 2014. Волков О. И. «Экономика предприятия». Курс лекций. - М.: ИНФРА - М, 2012. Вацлавик П. Психология межличностных коммуникаций. - СПб.: Нева, 2010. Бороздина Г.В. Психология делового общения.- М.: ИНФА-М, 2012. |