МЕТОДИЧЕСКИЕ УКАЗАНИЯ-1. Практическая работа 1 Анализ внешней и внутренней среды организации
 Скачать 68.26 Kb.
|
|
МЕТОДИЧЕСКИЕ УКАЗАНИЯ к практическим работам по дисциплине «Менеджмент» Составила: преподаватель первой категории Красильникова А.А. Практическая работа №1 «Анализ внешней и внутренней среды организации» Цель работы: научиться анализировать внутреннюю и внешнюю среду организации. План работы: Ознакомиться с теоретическими сведениями. Выполнить предложенные задания. Оформить отчет по работе. Теоретические сведения: Аббревиатура SWOT означает: Strengths – сильные стороны Weakness – слабые стороны Opportunities – возможности Threats – угрозы Иначе говоря, SWOT анализ – это анализ сильных и слабых сторон организации а также возможностей и угроз со стороны внешней окружающей среды. «S» и «W» относятся к состоянию компании, а «O» и «T» к внешнему окружению организации. По результатам ситуационного анализа можно оценить, обладает ли компания внутренними силами и ресурсами, чтобы реализовать имеющиеся возможности и противостоять угрозам, и какие внутренние недостатки требуют скорейшего устранения. На первом этапе выбираются основные факторы, которые можно отнести к сильным и слабым сторонам нашей организации, а также к возможностям и угрозам внешней среды. Все факторы заносятся в таблицу (см. таблицу 1). Таблица 1. Общая матрица SWOT-анализа
На втором этапе строится перекрестная матрица экспресс-анализа. Для этого из всех факторов, которые мы выбрали в Таблице 1, выбираются те, которые можно соотнести между собой по принципу: «наша Сильная сторона 1 помогает воспользоваться Возможностью 1, на наша слабая сторона 1 может пагубно сказаться, если сбудется угроза 1» и т.д., сравниваются различные пары факторов и при наличии воздействия их друг на друга, они заносятся в матрицу. Пример матрицы экспресс-SWOT-анализа: Таблица 2. Перекрестная матрица
Сделать выводы о том, какие основные шаги нужно предпринять организации. Задание и выполнение работы: 1) Выбрать наиболее знакомую организацию или одну из организаций, предложенных преподавателем. 2) Составить краткую характеристику выбранной организации (наименование, организационно-правовая форма, юридический адрес, основные виды деятельности). 3) Провести SWOT-анализ организации по предложенной методике. 4) Оформить результаты анализа в виде матрицы. Практическая работа №2 «Использование на практике методов планирования и организации работы подразделения» Цель работы: научиться использовать на практике методы планирования и организации работы структурного подразделения. План работы: Ознакомиться с теоретическими сведениями. Выполнить предложенные задания. Оформить отчет по работе. Теоретические сведения: Фундаментом организационной деятельности любого учреждения являются организационно-правовые документы. Они регламентируют статус организации, ее структуру, штатную численность, должностной состав, а также определяют права, обязанности, ответственность и порядок взаимодействия ее обособленных, структурных подразделений и должностных лиц. К организационно-правовым документам относятся: устав; учредительный договор; положение об организации; положения о структурных, обособленных подразделениях, о коллегиальном (совещательном) органе организации и т.д.; регламент; штатное расписание; инструкция; должностная инструкция; правила внутреннего трудового распорядка и др. Все организационно-правовые документы подлежат утверждению либо вышестоящей организацией, либо руководителем или коллегиальным органом (если он есть) – советом директоров, собранием акционеров и т.п. Все нормы, содержащиеся в этих документах, обязательны для исполнения. Положения о структурных подразделениях, пожалуй, самая распространенная и востребованная разновидность положений. Поскольку требования к положениям о структурных подразделениях и правила их разработки законодательно не установлены, каждая организация самостоятельно решает, какие вопросы деятельности конкретного подразделения должны быть урегулированы в этих локальных нормативных актах. Основные разделы стандартного Положения о подразделении представлены в таблице. Таблица 3. Основные разделы Положения о подразделении и их содержание
Реквизиты положения: При подготовке положения оформляются следующие реквизиты документа: - наименование организации; - наименование вида документа; - заголовок к тексту; - дата документа; - регистрационный номер документа; - место составления или издания документа; - гриф утверждения документа; - текст документа; - визы согласования документа. Задание и выполнение работы: 1) Выбрать организацию (можно ту же, что в практической работе №1), составить краткую характеристику (наименование, организационно-правовая форма, юридический адрес, основные виды деятельности, масштаб деятельности) 2) Разработать положение о структурном подразделении (бухгалтерия). Практическая работа №3 «Анализ организационных структур управления» Цель работы: научиться анализировать и разрабатывать организационные структуры управления. План работы: Ознакомиться с теоретическими сведениями. Выполнить предложенные задания. Оформить отчет по работе. Теоретические сведения: Организационная структура управления – это состав, специализация, взаимосвязь и соподчиненность самостоятельных управленческих подразделений и отдельных должностей, выполняющих функции управления. В традиционной схеме построения организационной структуры управления можно выделить укрупненно следующие этапы. Определение целей, задач и функций управления. Набор и специализация звеньев (отделов, служб). Определение численности аппарата управления. Распределение функций, прав и обязанностей. Классификация организационных структур управления Организационные структуры управления Иерархические структуры Адаптивные структуры Проектная структура Линейно-функци-ональная Линейно-штабная Дивизионные (продуктовая, региональная, рыночная, ориентированная на потребителя ) Простые (линейная, функцио-нальная) Матричная структура Программно-целевая, проблемно-целевая Сетевая структура Задание и выполнение работы: Найти реальные примеры иерархических и адаптивных организационных структур. Проанализировать их по схеме: вид структуры, основные подразделения, основные горизонтальные и вертикальные связи, целесообразность выбора организационной структуры организацией. Выбрать организацию из предложенных преподавателем, предложить свой вариант организационной структуры для нее. Свой ответ обосновать. Практическая работа №4 «Мотивация трудовой деятельности персонала» Цель работы: научиться анализировать и разрабатывать организационные структуры управления. План работы: Ознакомиться с теоретическими сведениями. Выполнить предложенные задания. Оформить отчет по работе. Теоретические сведения: «Мотивация»: побуждение кого-либо (человека, группы людей, себя самого) к более эффективной деятельности, направленной на достижение целей организации. Мотив - это то, что вызывает определенные действия человека. Потребности - это ощущение психологического или физиологического недостатка чего-либо. Вызвать к жизни желательное для организации поведение работника возможно путем использования различных приемов и способов воздействия на человека, то есть мотиваторов. Вознаграждение - это все то, что человек считает ценным для себя. Внешнее вознаграждение - это то, что дает работнику организация. К внешнему вознаграждению относится: зарплата, продвижение по службе, символы служебного статуса и престижа, похвала и т.д. Внутреннее вознаграждение - это то, что дает работнику сама работа. Например, чувство выполнения чего-то нужного, чувство достижения результата, самоуважение, дружба и общение, возникающие в процессе работы и т.д. Задание и выполнение работы: Решение ситуационных задач. Пример 1. Компания N столкнулась со следующей проблемой: персонал стал уходить к фирмам-конкурентам на более высокую заработную плату. Каким образом удержать на фирме хорошо обученный персонал? Компания N работает на рынке с 1992 года. В свое время она являлась одной из первых в своей отрасли. Компания занимается розничной торговлей сложной индивидуальной продукцией, спрос на которую является постоянным. У компании имеется два отдельных салона (они расположены на разных концах центра города) и отдел в крупном торговом центре. Компания N является признанным лидером в своей отрасли. Руководство стабильно отслеживает все передовые технологии и внедряет новые продукты и услуги в своих салонах. Все новинки сопровождаются продуманной рекламной кампанией. Конкурентов по части широты и качества предоставляемых товаров и услуг у компании нет. По количеству торговых точек N уступает ряду компаний. Так, компании А и Б имеют большее количество небольших точек по всему городу. Однако руководство N считает, что такой сложный товар должен продаваться в крупном магазине, где имеется все необходимое оборудование и профессиональные консультанты. Также у N имеются серьезные конкуренты, специализирующиеся только на одном направлении продукции, которую предлагает компания N. Данное направление руководство компании долго не считало приоритетным, поэтому потенциальные покупатели лучше знакомы с предложениями конкурентов. Около года назад, когда компания N имела один салон и отдел в торговом центре, перед руководством встал выбор: либо арендовать помещение под салон и зависеть от постоянно меняющейся арендной платы и собственников здания, либо брать подходящее помещение в собственность. Выбор был сделан в пользу последнего варианта. Было выкуплено подходящее помещение и перестроен первый салон, вскоре за ним появляется второй с тем же набором услуг. Для него также потребовалось покупать дорогостоящее оборудование, нанимать и обучать персонал (кстати, часть консультантов перешли от конкурентов). Сейчас оба салона начинают окупать себя. N достаточно успешно погашает кредиты. Но появилась еще одна проблема: за время столь бурного развития последних 1,5 лет у компании не было свободных средств для того, чтобы поднимать заработную плату консультантам. Раньше з/п персонала держалась на конкурентоспособном уровне. Руководство N всегда старалось чутко реагировать на рост зарплаты у конкурентов повышением оплаты труда своих консультантов. Разрабатывались и внедрялись различные системы денежного поощрения. Кроме оклада консультантам выплачивалась ежемесячная премия в зависимости от выручки. Помимо заработной платы консультанты имеют социальный пакет согласно КЗОТ (больничные, выплаты в пенсионный фонд, дотации на детей и т.п.), свою недорогую столовую. Компания N придерживается политики максимально легального бизнеса, поэтому вся зарплата выплачивается «по-белому». В компании традиционно весело проходят корпоративные праздники. У конкурентов социального пакета нет, и работать в компании N считалось очень престижно. Сегодня ситуация практически не изменилась. Остался весь социальный пакет, зарплата не повышалась давно, но соответствует средней по городу среди продавцов-консультантов. Однако, конкуренты на сегодня имеют возможность предложить больше, а у N в связи с вышеописанными затратами нет на это свободных средств. В результате два консультанта увольняются и переходят работать к конкурентам, несмотря на отсутствие социального пакета. Реальные деньги имеют большую силу, чем «забота о будущем». Эти события привели к понижению общего настроения персонала. Консультанты меж собой обсуждают свое желание уволиться. Хотя руководство фирмы считает, что дальше разговоров и ворчания дело не дойдет, все-таки авторитет фирмы подорван. В зале одновременно находятся 3-4 консультанта, среднее время работы с клиентом – 20-25 минут. Уменьшать среднее время обслуживания клиента нельзя, т.к. товар достаточно сложный. Количество консультантов в зале уменьшать тоже нежелательно, потому что тогда могут появиться очереди. Все консультанты работают по графику «три через два». Есть возможность сократить персонал за счет более интенсивного графика работы, но тогда возникает проблема поиска критерия, по которому следует производить сокращение. Таким образом, руководство компании N в настоящий момент находится в тупике. Каким образом вернуть лояльность персонала к компании, не повышая общего фонда заработной платы? Предложить систему мотивации сотрудников бухгалтерии конкретной организации. На какие теории мотивации Вы опирались? Практическая работа №5 «Использование системы методов управления. Принятие эффективных решений» Цель работы: научиться применять основные методы управления, использовать методы принятия управленческих решений. План работы: Ознакомиться с теоретическими сведениями. Выполнить предложенные задания. Оформить отчет по работе. Теоретические сведения: Решение – это выбор альтернативы в процессе достижения поставленной цели. Альтернативы – один из вариантов действий, исключающий возможность реализации других вариантов. Этапы рационального решения проблем. 1.Диагностика проблемы. 2.Формулировка целей решения. 3.Формулировка ограничений и критериев принятия решений. 4.Определение альтернатив. 5.Оценка альтернатив. 6.Выбор альтернативы. 7.Реализация. Метод управления – совокупность приемов и способов воздействия на управляемый объект для достижения целей. Содержание методов управление – это специфика приемов и способов воздействия. Организационная форма методов управления – воздействие на конкретно сложившуюся ситуацию. Выделяют следующие методы управления: организационно-распорядительные или организационно-административные, основанные на прямых директивных указаниях; экономические, обусловленные экономическими стимулами; социально-психологические, применяемые с целью повышения социальной активности сотрудников. Задание и выполнение работы: 1) Предложить решение ситуационных задач. Ситуационная задача 1. Карина, одна из ваших ассистенток, по Вашим советам неоднократно оканчивала курсы повышения квалификации, чтобы иметь комплексное представление о деятельности Вашей службы. После очередной стажировки в других службах банка она вернулась, чтобы занять пост Вашего референта. Она работает с рвением, согласовывает с Вами каждый свой шаг по всем проблемам, выполняет все Ваши поручения и проявляет повышенный интерес к усовершенствованию работы. Вы отдаете себе отчет в том, что она еще не достигла совершенства в работе референта и часто проявляет несостоятельность перед определенными проблемами. Вопросы: Следует ли применять меры наказания к Карине? Какие методы управления будут действенны для повышения эффективности работы Карины? Какие конкретные действия Вы предпримете? Ситуационная задача 2. Ваша подчиненная сотрудница – бухгалтер Раиса – постоянно игнорирует Ваши оперативные указания, нечетко выполняет порученные задания, работает ниже своих возможностей. Последнее ее упущение привело к невыполнению квартального плана подразделения. До Вашего прихода в эту организацию она претендовала на Ваше место, но не была назначена по причине конфликтности. Работой в организации она дорожит, т. к. работа – единственный источник ее доходов и она воспитывает дочь без мужа. Вопрос: Какие группы методов управления и конкретные действия следует применить к Раисе, чтобы побудить ее выполнять свою работ качественно? Ситуационная задача 3. В магазине с посменным графиком работы продавцов при организации выездной торговли возник вопрос о том, кто будет занят в этой торговой точке. Так как в этот день в магазине был большой наплыв покупателей, то нагрузка на работающую смену продавцов повысилась почти в 2 раза. Продавцы смены, находящейся на отдыхе, по разным причинам отказываются от предложенной работы. Вопросы: 1. Имеют ли право продавцы отказаться от работы? 2. Какие методы управления следует применить к продавцам, чтобы мотивировать их? Ситуационная задача 4. Работники магазина в личных целях занимались закупкой товаров и их реализацией через свои секции. Размещая свой товар на витрины, они нарушили Правила торговли. За подобное нарушение администрации пришлось уплатить штраф при проверке налоговой инспекцией. Вопрос: Какие группы методов управления и конкретные действия следует применить к работникам? Ситуационная задача 5. Руководитель отдела компании озабочен продолжающимся нарушением правил компании относительно кофейных перерывов. Он отдал четкие указания, что для этой цели нельзя тратить более установленных 15 минут. Он издал несколько распоряжений по поводу нарушений правил кофейных порывов и лично беседовал с отдельными нарушителями. Похоже, что его служащие сопротивляются его стараниям, которые ни к чему не приводят. Вопросы: 1. Почему принятые меры не действуют? 2. Какие альтернативные методы управления и конкретные действия следует применить к нарушителям? Ситуационная задача 6. Ваш вышестоящий руководитель, минуя Вас, дает срочное здание Вашему подчиненному, который уже занят выполнением другого ответственного задания, полученного Вами лично от директора. Ваш вышестоящий руководитель делает это уже не в первый раз, и Вы знаете о его натянутых отношениях с директором предприятия. Оба задания являются неотложными. Вопросы: 1. В чем заключается проблема? 2. Какие альтернативы решения проблемы можно предложить? 3. Какое единственно верное решение Вы примете и почему? Практическая работа №6 «Использование стилей управления» Цель работы: закрепить теоретические знания по теме, научиться различать и использовать различные стили управления в зависимости от ситуации. План работы: Ознакомиться с теоретическими сведениями. Выполнить предложенные задания. Оформить отчет по работе. Теоретические сведения:
Задание и выполнение работы: 1) Предложить решения бизнес-кейса. Достойный кандидат Компания «Верные друзья» создавалась «с нуля». Основатель и владелец Михаил Зарько начинал свой бизнес с установки окон, потом перешёл к их производству. Михаил был предпринимателем от бога, мгновенно находил новые рынки, оценивал варианты, предлагал решения и заключал выгодные контракты. Но вот руководителем Михаил оказался весьма посредственным. Он был временами чрезвычайно резок и даже груб по отношению к людям, которые, как ему казалось, совершали ошибки. Но в то же время, он увлекался новыми людьми, приходящими в компанию, и они сразу попадали в разряд «любимчиков». Любимчики имели «доступ к телу», часами сидели в кабинете шефа, их предложения принимались без корректировок – «на веру». Любую критику в адрес очередного любимчика шеф пропускал мимо ушей, сам он видел только достоинства, а негативные высказывания списывал на зависть недоброжелателей. Проходило полгода, и любимчик попадал в разряд «отработанной породы», и уже неделями не мог попасть в кабинет шефа. Даже вполне здравые и грамотные решения отвергались, всё воспринималось с негативной точки зрения. «Что за ерунду он написал, посмотрите – это же бред!» – говорил Михаил, швыряя концепцию развития подразделения в корзину. Михаил не снимал трубку, переносил встречи, ссылаясь на занятость, и, в конце концов, бывшего «любимчика» увольняли. Такая участь, за редким исключением, ждала практически всех – средний срок работы руководителей в компании редко превышал год-полтора. Хладнокровный и расчётливый в бизнесе, в отношениях с людьми Михаил был чересчур эмоциональным и взрывным. Он мог легко уволить даже отличного профессионала «под горячую руку». И отговорить его от этого шага было невозможно, а просить пересмотреть решение – бесполезно. Подобрать нового сотрудника на место уволенного оказывалось не так просто. Вернее, подобрать – просто, а вот удержать или дать ему удержаться... Дела новичку, приведённому «по знакомству» одним из руководителей, передавать, как правило, было некому – за предшественником уже захлопнули дверь, и вот он ходил из кабинета в кабинет, пытаясь разыскать необходимую информацию, найти нужные договора, да ещё и бюджет службы нужно срочно верстать, не войдя толком в курс дела. Результат был закономерно отрицательным. Приходилось новичка вскоре увольнять, «не тянул». Работа была в полном «завале», проблемы росли, как снежный ком, а спросить было не с кого. Но обсуждать поступки высшего руководства было в компании не принято. И наступил кризис. Рынок изменился, рентабельность бизнеса резко упала. Компания еле-еле сводила концы с концами. Михаил стал склоняться к решению передать бразды правления в своём бизнесе наёмному менеджеру. И определиться ему нужно было в самое ближайшее время. Вопросы для работы с кейсом: 1. Какого стиля управления придерживается Михаил? 2. Каких личных качеств не хватает Михаилу как руководителю? 3. Как правильно выбрать кандидата в главные менеджеры? 4. Действительно нужен ли кандидат? Будет ли собственник, при своей активности, давать ему работать, постоянно вмешиваясь в процесс управления? 5. Есть ли другие выходы из создавшейся ситуации? Качества идеального менеджера Фундаментальные изменения в обществе обусловили и изменения в управленческой деятельности – она значительно усложнилась в современных условиях. Деятельность менеджера определяется целым комплексом тенденций развития политических, социальных, экономических и психологических факторов. Выполняя свои обязанности, менеджер выступает в определённой социальной роли, характер которой меняется с развитием общества. В период, когда исполнители были в большинстве своём серой безликой массой, имели низкий уровень образования и универсальные навыки, все время находясь под страхом увольнения и, в то же время, в постоянной готовности к бунту из-за невыносимых условий труда и жизни, руководитель должен был быть безжалостным диктатором, который управляет персоналом с помощью принуждения. С повышением культурного уровня работников, осознанием ими себя как личностей, роль диктатора перестала отвечать реальным потребностям практики управления. В этих условиях возникла новая роль – отца семьи, который не только отдаёт распоряжение, наказывает или награждает, но и создаёт благоприятный морально-психологический климат, решает межличностные конфликты, поддерживает своих подчинённых. Современные технологические и социальные процессы чрезвычайно усложнились, а знания и квалификация исполнителей, их независимость настолько возросли, что диктаторские замашки и патернализм практически исключены, недопустимы, сейчас доминирует деловое сотрудничество и консультирование. Менеджер становится организатором самостоятельной работы подчинённых, объединённых в команды. Достаточно интересна эволюция требований к руководителям. Так, Фредерик Тейлор важнейшими чертами считал ум, образование, специальные и технические знания, физическую ловкость или силу, такт, энергию, решительность, честность, благоразумие и крепкое здоровье. Анри Файоль так определяет требования к руководителю: «Первое требование, которому должен удовлетворять руководитель крупного предприятия, – быть хорошим администратором, то есть быть способным предвидеть, организовывать, мотивировать и контролировать. Второе условие заключается в том, чтобы он был компетентным в специальных технических функциях, присущих данному предприятию.» В Советском Союзе при подборе управленческих кадров руководствовались четырьмя основными требованиями: политическая грамотность, моральная устойчивость, компетентность, организаторские способности. Для сравнения квалификационные требования к личности менеджера в Великобритании: - понимание природы управленческих процессов, знание основных видов организационных структур управления, функциональных особенностей и стилей работы, владение средствами повышения эффективности управления; - способность разобраться в современной информационной технологии и средствах коммуникации, необходимых для управленческого персонала; - ораторские способности и умение выражать мысли; - владение искусством управления людьми, подбора и подготовки кадров, регулирования отношений среди подчинённых; - способность налаживать отношения фирмы с её клиентами, управлять ресурсами, планировать и прогнозировать деятельность фирмы; - способность к самооценке собственной деятельности, умение делать правильные выводы и повышать квалификацию. Институт диагностики менеджмента (Гамбург, Германия) предлагает такой перечень требований к менеджеру: - умственные способности: способность давать оценки, творческое, комплексное, системное, аналитическое мышление; - отношение к окружающим: контактность, коммуникабельность, сила убеждения, настойчивость, сотрудничество, способность работать в команде; - личные качества: интересы, мотивация, стремление к успеху, гиб- кость, общительность, надёжность; - отношение к труду: восприятие нагрузки, инициатива при принятии решений, способность к планированию, организованность. В США (Институт Гэллапа) выделяют пять основных требований: - знание дела; - здравый смысл; - уверенность в собственных силах; - высокий общий уровень развития; - способность доводить начатое до конца. На сегодняшний день специалистами иностранных оценочных центров разработаны от 30 до 100 требований к современным менеджерам. Но в мире нет человека, который бы обладал всеми качествами, сформулированными в этих списках. В то же время тысячи менеджеров работают успешно, обеспечивая высокую результативность организаций. Это объясняется, во-первых, способностью индивидов при определённых обстоятельствах компенсировать отсутствие или неразвитость одних черт другими и, во-вторых, постоянным самосовершенствованием. Вопросы для работы с кейсом: 1. Перечислите основные факторы, оказывающие влияние на требования к качествам менеджера? 2. Как вы считаете, каковы основные требования к качествам менеджера в России на сегодняшний день? 3. Может ли один менеджер совмещать в себе все необходимые на сегодняшний день качества руководителя? 4. Как вы считаете, хорошими руководителями рождаются или становятся? (Можно ли научиться быть руководителем или для этого необходимы врождённые качества?) Практическая работа №7 «Коммуникации и деловое общение» Цель работы: закрепить теоретические знания по теме, опробовать на практике приемы делового общения. План работы: Ознакомиться с теоретическими сведениями. Выполнить предложенные задания. Оформить отчет по работе. Теоретические сведения: Деловое общение — это процесс взаимосвязи и взаимодействия, в котором происходит обмен деятельностью, информацией и опытом, предполагающим достижение определенного результата, решение конкретной проблемы или реализацию определенной цели. Деловое общение можно условно разделить на прямое (непосредственный контакт) и косвенное (когда между партнерами существует пространственно-временная дистанция) Прямое деловое общение обладает большей результативностью, силой эмоционального воздействия и внушения, чем косвенное, в нем непосредственно действуют социально-психологические механизмы. В целом деловое общение отличается от обыденного (неформального) тем, что в его процессе ставятся цель и конкретные задачи, которые требуют своего решения. В деловом общении мы не можем прекратить взаимодействие с партнером (по крайней мере, без потерь для обеих сторон). В обычном дружеском общении чаще всего не ставятся конкретные задачи, не преследуются определенные цели. Такое общение можно прекратить (по желанию участников) в любой момент. Деловое общение реализуется в различных формах: - деловая беседа, - деловые переговоры, - деловые совещания, - публичные выступления. Задание и выполнение работы: Предложите варианты решения ситуационной задачи. Ситуационная задача Вы должны выступить с докладом о проделанной работе перед коллегами на предприятии. Вы знаете, что выступаете в числе последних и что многие из присутствующих приблизительно знакомы с тем, о чем Вы будете говорить. Поэтому велика вероятность, что будут слушать Вас невнимательно, вести посторонние разговоры и т. д. Вопрос: Что Вы предпримите для того, чтобы завоевать внимание аудитории и Ваше выступление всем понравилось? Разделиться на 2 подгруппы и провести переговоры с учетом ролей. Кейс для деловой игры «Проведение переговоров с крупным оптовым клиентом по поводу просроченной дебиторская задолженности» Инструкция для участника № 1. Вы — менеджер по продажам «Мега Ленд». Ваш клиент, ООО «Сантехэксперт», просрочил оплату поставленного товара. За два дня до срока оплаты Вы напомнили директору этой компании (именно он занимается закупками и отдает распоряжения о перечислении денег) о приближении срока оплаты, он обещал оплатить счет. Пришел день оплаты, но деньги так и не поступили, поэтому на следующий день Вы решили лично встретиться с должником. Компания «Сантехэксперт» является крупным оптовым клиентом, который приносит хороший доход, и Вы не хотите испортить отношения с ним. Ваша задача: добиться оплаты поставленного товара, не испортив при этом отношения с клиентом. Инструкция для участника № 2. Вы — директор ООО «Сантехэксперт». Компания «Мега Ленд» поставляет Вам продукцию с отсрочкой платежа, что для вашей компании очень выгодно. Как правило, Вы оплачиваете счета вовремя. Но в этот раз Вы просрочили дату платежа, хотя менеджер по продажам напоминал Вам об оплате за два дня до окончания срока, поскольку данная сумма нужна Вам для закупки другого товара. Вы можете оплатить счет «Мега Ленд», но Вам это невыгодно. На следующий день после наступления даты платежа менеджер по продажам «Мега Ленд» приехал на встречу с Вами. Ваша задача: максимально оттянуть сроки оплаты товара, не испортив при этом отношения с поставщиком. Практическая работа №8 «Управление персоналом» Цель работы: закрепить теоретические знания по теме, научиться находить эффективные решения конфликтных ситуаций. План работы: Ознакомиться с теоретическими сведениями. Выполнить предложенные задания. Оформить отчет по работе. Теоретические сведения: См. Курс лекций Задание и выполнение работы: Кейс Перед Мариной стояла дилемма, как ей поступить. Недавно она начала работать в одной консультационной бухгалтерской фирме и уже столкнулась с проблемой, которая могла повлиять на ее будущие отношения в фирме. В ходе аудита одной компании она обнаружила, что сумма денег, в действительности выплаченная работникам компании, не была проведена, как положено, через фонд заработной платы. Такая практика являлась достаточно распространенной во многих коммерческих и государственных структурах и применялась для скрытия существенной части наличности от налогов. Марина считала, что эта практика является неправильной и незаконной и должна получить соответствующее отражение в аудиторском отчете. Она подняла этот вопрос в разговоре с Николаем, старшим в ее аудиторской группе. Он признал, что такая проблема существует, но ничего не сделал, чтобы продвинуться в ее решении дальше. Николай предложил Марине поговорить с руководителем фирмы. Прежде чем идти к руководителю, Марина долго думала об этой проблеме. На занятиях по аудиту, которые она продолжала посещать, и которые периодически проводились фирмой, упор делался на этику профессионального аудита и на приверженность ее фирмы к этическим стандартам. Это ее окончательно убедило в необходимости встречи с руководителем фирмы. Однако визит к руководству оказался неудачным. Алексей Петрович, директор фирмы, согласился с тем, что обнаруженная Мариной практика вообще-то не является правильной. Вместе с тем он отметил, что и другие клиенты, с которыми им приходилось иметь дело, поступали подобным образом. Алексей Петрович пошел даже на то, что сказал Марине о возможности потери клиента в том случае, если обнаруженный ею факт найдет отражение в аудиторском отчете. Он дал понять, что его такой исход дела мало устраивает. От встречи у Марины осталось ощущение, что, если она пойдет в разрешении проблемы дальше, то непременно приобретет себе врага. Состояние неудовлетворенности и беспокойства не проходило, и она решила обсудить эту проблему с кем-нибудь из коллег. Марина обратилась к Борису и Михаилу, работавшим в фирме уже более двух лет. Оказалось, что они и раньше сталкивались с подобными случаями в своей аудиторской работе. Они были удивлены, что Марина обратилась к директору фирмы, минуя своего непосредственного руководителя – начальника отдела аудита. Борис и Михаил обратили ее внимание на то, что если она настоит на своем, то им не избежать неприятностей. Они признали, что в сущности действия клиентов были неверными, но они не решались отражать это в аудиторских отчетах. К этому их подталкивало знание факта, что руководство фирмы смотрит на это «сквозь пальцы». Поэтому они не хотели создавать проблемы. Борис и Михаил призвали Марину быть членом «команды» и снять этот вопрос. Перед Мариной встал выбор: обратиться к непосредственному начальнику или, миновав его, настоять на своем. Она понимала что, даже если она будет прощена, ей сразу придется сменить работу. И что совершенно точно, ее действия будут не по душе ее коллегам. Конечно, можно было бы просто забыть о случившемся и ничего не делать. При таком исходе, как она считала, сотрудники фирмы остались бы довольны и это, может быть, помогло ей сделать карьеру в фирме. Единственной проблемой при таком исходе дела оставалась ее совесть. Времени для принятия решения было совсем мало. Вопросы для обсуждения 1. Какого типа межличностные конфликты имеют место в ситуации? Объясните и подтвердите фактами. 2. Имеется ли в описанной конфликтной ситуации конструктивная сторона? Если да, то в чем она выражается? 3. Имеются ли в ситуации конфликты других уровней, кроме межличностного? Какие? Объясните и подтвердите фактами. 4. Какой стиль разрешения межличностного конфликта был использован каждым из участников событий? Подтвердите фактами. 5. Как вы предложили бы поступить Марине в данной ситуации? Кейс «Производственный конфликт» Полдня грузчики одного из цехов простаивали без работы из-за отсутствия груза. За 10 мин. до конца рабочего дня прибыли наконец автомашины с листовым фольгированным гетинаксом. Его необходимо было срочно выгрузить, так как машины заказные и предприятию придётся платить значительный штраф за простой. Мастер Ломов (обращаясь к рабочим): Разгружайте. Рабочие: Опять после работы. Кому надо, тот пусть и разгружает. Мастер: Нечего рассуждать! Много говорите! Машины надо отпускать! Бригадир (нерешительно): Надо разгружать, ребята. Рабочий Крюков (опытный, авторитетный, 40 лет): Надоело через день оставаться после работы. Полдня сидели без дела. Не можете организовать ра- боту, а мы отдуваемся, да ещё бесплатно. Платите, а не хотите платить – приво- зите вовремя, и мы разгрузим. Мастер (обращаясь к бригадиру при всех): Что у тебя за бригада?! Кто у тебя бригадир?! Почему не можешь организовать разгрузку?! Лишь два человека из семи грузчиков поддерживают бригадира, но разгружать не торопятся. Остальные собираются домой. Тогда мастер спешит к начальнику цеха и объясняет ему положение. Начальник цеха (не вникая в подробности): Что ещё за разговоры?! Машины надо разгружать, а у тебя люди домой собрались! Почему ничего не можешь сделать?! Мастер: Самому надо вовремя подвоз организовывать. Полдня люди без работы болтались. Начальник цеха: Не твоё дело! Зови бригаду! 87 Приходит бригада. От её имени выступает Крюков, требуя оплатить сверх- урочные по 20 усл. ед. Начальник цеха: Платить не буду! Полдня сидели, не устали! Крюков: Пошли домой, ребята! Бригада уходит домой, ситуация осложняется. Чтобы разгрузить машины, надо срочно кого-то искать. Мастер идёт в другой цех, где уже работает вторая смена, и договаривается с её мастером, согласившимся отпустить рабочих своей бригады на разгрузку. Рабочие, не специалисты погрузочно-разгрузочных работ, не имеют необходимых приспособлений и поэтому колеблются. Тогда мастер Ломов обещает им выплатить по 15 усл. ед. Бригада соглашается и быстро разгружает обе ма- шины (необходимо успеть сделать и свою работу). Мастер, показав, куда скла- дывать материал, ушёл, не дожидаясь конца разгрузки. На следующий день, придя на работу, он узнал, что Крюков и ещё трое грузчиков подали заявление об увольнении. Мастер выписал «липовый» наряд за сверхурочную работу бригаде другого цеха. Но так как фонд мастера был уже исчерпан, а в цехе не были предусмотрены расценки на подобные виды ра- бот, он обратился за помощью к начальнику цеха. Начальник цеха обратился к начальнику отдела труда и заработной платы, рассказав ему все как было. Начальник цеха: Понимаешь, получилась такая история. Помоги с наря- дами. Как-то надо выкручиваться. Начальник ОТиЗ: Да, сочувствую, но помочь не могу. Сходи к замести- телю директора. Заместитель директора (выслушав начальника цеха): По 15 усл. ед. на человека? Какие деньги? Платить должны виновные. Вызывает начальника отдела снабжения. Заместитель директора: Почему не завезли вовремя? Сколько это будет продолжаться? Будешь платить? Начальник ОМТС: А мы не виноваты. Видимо, не было заказных машин. Надо узнать у диспетчера. Заместитель директора (звонит диспетчеру): Вчера две машины с гети- наксом запоздали. Когда будешь работать по графику? Диспетчер: Машины направлены вовремя, но они три часа простояли на складе, так как не работал подъёмник. 88 Заместитель директора (звонит заведующему складом): Ты что, не мо- жешь технику содержать в порядке?! Машины опять опоздали! Грузить надо было самому, вручную! Заведующий складом: Техника на складе в порядке, но инспектор по тех- нике безопасности запретил работать, так как рабочий-такелажник не прошёл вовремя инструктаж и был неожиданно отстранён с работы. К концу рабочего дня к заместителю директора поступила из ОТК доклад- ная записка, в которой сообщалось о большом браке продукции, изготовленной из завезённого накануне гетинакса, явившемся следствием повреждения фольгирующего слоя при разгрузке. Бригада разгружала фольгированный гетинакс в спешке, без специальных приспособлений. Соответствующего инструктажа предварительно не было. Заместитель директора издаёт распоряжение: 1. Непредвиденные расходы за разгрузку гетинакса оплатить заведующему складом (150 усл. ед.), так как именно он отвечает за своевременное про- хождение инструктажа по технике безопасности всеми подчинёнными ему работниками. 2. С мастера Ломова частично удержать стоимость забракованной продукции (30 усл. ед.). 3. Начальника цеха предупредить о необходимости строгого исполнения финансовой дисциплины и упорядочения погрузочно-разгрузочных работ. Начальник цеха объявляет выговор Крюкову. Мастер Ломов подаёт заявление об уходе. В итоге через две недели из цеха уволились пять человек. Вопросы для работы с кейсом 1. К какому типу относится данный конфликт: внутриличностный, межличностный, между личностью и группой, межгрупповой? 2. Кто виноват в этой производственной ситуации? 3. Какой ущерб нанесён цеху? 4. Как можно было разрешить производственный конфликт? Практическая работа №9 «Особенности менеджмента в области профессиональной деятельности» Цель работы: План работы: Ознакомиться с теоретическими сведениями. Выполнить предложенные задания. Оформить отчет по работе. Теоретические сведения: См. Курс лекций Задание и выполнение Разработать должностную инструкцию бухгалтера и штатное расписание для организации (пр. раб. №2) | ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||