Практическая работа №8. Практическая работа №8 отправ. Практическая работа 8 Вариант 4(номер по списку 19) Наименование исходных параметров Значение Lc
 Скачать 50.45 Kb.
|
|
Практическая работа №8 Вариант 4(номер по списку 19)
Решение: Определим объемы жидкостей, необходимые для цементирования скважины.  Объём портландцементного раствора для нижнего интервала при кцр = 1,06:  Объём тампонажного раствора для верхнего участка  Объём продавочной жидкости при кс = 1,03  Объём буферной жидкости  Внутренний объём обсадной колонны  Подбор плотности тампонажного раствора для цементирования верхнего участка. Высота столба необлегченного тампонажного раствора в колонне равна  Высота столба тампонажного раствора в кольцевом пространстве в момент окончания закачки необлегченного раствора в колонну определяется  Соотношения между площадями поперечных сечений кольцевого пространства в нижнем Fk/ / Fk// = 0.69 Fk/ / FT = 1.23 Fk// / FT = 1.78 Следовательно, высота столба буферной жидкости в обсадной колонне равна hок = lб * 1,78 м, а в нижнем участке заколонного пространства hну = lб / 0,69 м. Определение необходимых качеств материалов для цементирования. Масса тампонажного портландцемента при коц = 1,05 равна  Масса облегченного цемента  Объём воды для приготовления необлегченного раствора  а облегченного раствора  Число смесительных машин типа 1АС – 20 с вместимостью бункера Uсм = 14.5  для приготовления необлегченного раствора при mc = 1400 кг/м3 а для приготовления облегченного раствора при mc = 1200 кг/м3  Расчет режима работы смесительных машин при приготовлении облегченного тампонажного раствора. Водоподающий насос машины 1АС – 20 может нагнетать в гидросмеситель qж = 13 л/с воды под давлением 1.5МПа.  При этом производительность смесительной машины по раствору составит  В гидросмесителе нужно установить штуцер, диаметр которого рассчитывается по формуле:  где μм – коэффициент расхода штуцера = 0,95; Рук – избыточное давление = 1,5⋅ 106 Па. Скорость струи на выходе из штуцера 51м/с. Суммарная производительность четырех смесительных машин по раствору будет равна Q = 25.087 ⋅ 2.73 = 68.48 л/с Скорости течения будут равны: в осадной колонне Vок= 3,61 м/с, в нижнем участке кольцевого пространства Vн = 2,93 м/с, в верхнем участке Vв = 2,03 м/с. Режим течения промывочной жидкости и облегченного тампонажного раствора при таких скоростях будет турбулентным в обсадной колонне и в нижнем участке заколонного пространства и ламинарным – верхнем участке. Вычисление коэффициентов местных сопротивлений в муфтовых сужениях заколонного пространства: для нижнего участка  где d3 = 0.195 м Для верхнего участка SM/ = 0,134 Наибольшее давление в цементированной головке в начальной момент закачки облегченного раствора в колонну находим по формуле:  Высота столба облегченного тампонажного раствора в кольцевом пространстве в момент окончания закачки его в колонну определяется  Выберем для закачки облегченного раствора агрегаты ЗЦА – 400, поршневые насосы которых при втулках диаметром 125 мм и включении третьей передачи могут передавать 18,6 л/с при давлении 14 МПа. Необходимое число агрегатов iцн = Q / 18.6 = 68.48 / 18.6 = 4. Продолжительность приготовления и закачки облегченного раствора в колонну  Производительность одной смесительной машины 1АС – 20 при приготовлении раствора с плотностью ρ600 при относительном водосодержании n из тампонажного портландцемента примем 12 л/с. Если в работу параллельно включить 2 машины и приготовляемый раствор сразу закачивать в скважину, то скорости течения будут: в обсадной колонне VOK1 = 1.22 м/с, в нижнем участке кольцевого пространства Vн1 = 1 м/с в верхнем Vв1 = 0,69 м/с. Режим течения будет ламинарным. Рассчитаем вариант закачки в обсадную колонну необлегченного тампонажного раствора при условии ламинарного течения всех жидкостей в заколонном пространстве. Противодавление в кольцевом пространстве у устья для предотвращения возникновения вакуума в цементировочной головке в момент начала закачки необлегченного раствора будет  А в момент окончания будет  Рассчитаем режим работы смесительных машин 1АС-20 при приготовлении необлегченного раствора. В бункер каждой машины следует загрузить по 11,7 т сухого цемента. Объемная скорость подачи сухого цемента в гидросмеситель будет равна  Объемная скорость подачи воды  Диаметр штуцера в гидросмесителе  При этом скорость струи на выходе из штуцера будет 50 м/с. Продолжительность приготовления и закачки необлегченного тампонажного раствора:  Рассчитаем другой вариант закачки необлегченного раствора в обсадную колонну, при котором режим течения всех жидкостей в нижнем участке заколонного пространства будут турбулентным, что может способствовать лучшему вытеснению промывочной жидкости из этого участка. Примем скорость течения в нижнем участке Wк = 2.1 м/с, скорость в верхнем участке 1,45 м/с, в колонне 2,59 м/с. Необходимое противодавление в кольцевом пространстве у устья в момент окончания закачки необлегченного раствора в колонну будет рассчитываться:  Для поддержания в нижнем интервале кольцевого пространства скорости 2,1 м/с подача цементировочных насосов должна быть не менее 50,8 л/с. Поскольку при закачке необлегченного раствора давление в цементировочной головке будет лишь немного выше атмосферного, можно использовать поршневые насосы с втулками диаметром 115 мм трех цементировочных агрегатов, необходимую подачу они обеспечат при включении пятой передачи. Продолжительность закачки необлегченного раствора в колонну  За это время две смесительные машины с суммарной производительностью 24 л/с успеют приготовить раствора  Определим давления в цементировочной головке в разные моменты вытеснения тампонажных растворов в заколонное пространства при скорости течения в верхнем участке 2,1 м/с В момент завершения вытеснения из колонны облегченного раствора давление в цементировочной головке будет равно  Контрольные вопросы 1)Управление проектными рисками. Виды проектных рисков. Реальное инвестирование во всех его формах сопряжено с рисками, связанными с высокой изменчивостью экономической ситуации в стране, конъюнктуры инвестиционного рынка, с появлением новых видов реальных инвестиционных проектов и форм их финансирования. Основу риска реального инвестирования предприятия составляют так называемые проектные риски, т. е. риски, связанные с осуществлением реальных инвестиционных проектов. Под риском реального инвестиционного проекта (проектным риском) понимается возможность возникновения в ходе его реализации неблагоприятных событий, которые могут обусловить снижение его расчетного эффекта. Проектный риск сопровождает реализацию практически всех видов реальных инвестиционных проектов, в каких бы формах они не осуществлялись. Проектные риски классифицируются по следующим признакам: виды, этапы осуществления проекта, источники возникновения, характер проявления во времени, уровень финансовых потерь, возможность предвидения, возможность страхования. По видам различают следующие риски. 1. Риск проектирования. Этот риск генерируется несовершенством подготовки бизнес-плана и проектных работ по объекту предполагаемого инвестирования, связанным с недостатком информации о внешней инвестиционной среде, неправильной оценкой параметров внутреннего инвестиционного потенциала, использованием устаревшей техники и технологии, оказывающим влияние на показатели его предстоящей доходности. 2. Строительный риск. Этот риск генерируется выбором недостаточно квалифицированных подрядчиков, использованием устаревших строительных технологий и материалов, а также другими причинами, вызывающими существенное превышение предусмотренных сроков строительно-монтажных работ по инвестиционному проекту. 3. Маркетинговый риск. Он связан с возможностью существенного снижения предусмотренных инвестиционным проектом объема реализации продукции, уровня цен и другими факторами, приводящими к уменьшению объема операционного дохода и прибыли на стадии эксплуатации проекта. 4. Риск финансирования проекта. Этот вид риска связан с недостаточным общим объемом инвестиционных ресурсов, необходимых для реализации проекта; несвоевременным поступлением инвестиционных ресурсов из отдельных источников; возрастанием средневзвешенной стоимости капитала, привлекаемого к инвестированию; несовершенством структуры источников формирования заемных инвестиционных ресурсов. 5. Инфляционный риск. В условиях инфляционной экономики он выделяется в самостоятельный вид проектных рисков. Этот вид риска характеризуется возможностью обесценения реальной стоимости капитала, а также ожидаемых доходов от осуществления инвестиционного проекта в условиях инфляции. Так как этот вид риска в современных условиях носит постоянный характер и сопровождает практически все финансовые операции по реализации реального инвестиционного проекта предприятия, в инвестиционном менеджменте ему уделяется постоянное внимание. 6. Процентный риск. Он состоит в непредвиденном росте процентной ставки на финансовом рынке, приводящей к снижению уровня чистой прибыли по проекту. Причиной возникновения данного вида финансового риска является изменение конъюнктуры инвестиционного рынка под воздействием государственного регулирования, рост или снижение предложения свободных денежных ресурсов и другие факторы. 7. Налоговый риск. Этот вид проектного риска имеет ряд проявлений: вероятность введения новых видов налогов и сборов на осуществление отдельных аспектов инвестиционной деятельности; возможность увеличения уровня ставок действующих налогов и сборов; изменение сроков и условий осуществления отдельных налоговых платежей; вероятность отмены действующих налоговых льгот в сфере реального инвестирования предприятия. Являясь для предприятия непредсказуемым, он оказывает существенное воздействие на результаты реализации проекта. 8. Структурный операционный риск. Этот вид риска генерируется неэффективным финансированием текущих затрат на стадии эксплуатации проекта, обусловливающим высокий удельный вес постоянных издержек в общей их сумме. Высокий коэффициент операционного левериджа при неблагоприятных изменениях конъюнктуры товарного рынка и снижении валового объема положительного денежного потока по операционной деятельности генерирует значительно более высокие темпы снижения суммы чистого денежного потока по инвестиционному проекту. 9. Криминогенный риск. В сфере инвестиционной деятельности предприятий он проявляется в форме объявления его партнерами фиктивного банкротства; подделки документов, обеспечивающих незаконное присвоение сторонними лицами денежных и других активов, связанных с реализацией проекта; хищения отдельных видов активов собственным персоналом и др. Значительные финансовые потери, которые в связи с этим несут предприятия на современном этапе при реализации инвестиционного проекта, обусловливают выделение криминогенного риска в самостоятельный вид проектных рисков. 10. Прочие виды рисков. К ним относятся риски стихийных бедствий и другие аналогичные «форс-мажорные риски», которые могут привести не только к потере предусматриваемого дохода, но и части активов предприятия (основных средств; запасов товарноматериальных ценностей). Вероятность этих рисков невелика. По этапам осуществления проекта выделяют следующие группы проектных рисков. 1. Проектные риски прединвестиционного этапа. Эти риски связаны с выбором инвестиционной идеи, подготовкой бизнес- планов, рекомендуемых к использованию инвестиционных товаров, обоснованностью оценки основных результативных показателей проекта. 2. Проектные риски инвестиционного этапа. В состав этой группы входят риски несвоевременного осуществления строительно-монтажных работ по проекту; неэффективный контроль за качеством этих работ; неэффективное финансирование проекта по стадиям его строительства; низкое ресурсное обеспечение выполняемых работ. 3. Проектные риски постинвестиционного (эксплуатационного) этапа. Эта группа рисков связана с несвоевременным выходом производства на предусмотренную проектную мощность; недостаточным обеспечением производства необходимыми сырьем и материалами; неритмичной поставкой сырья и материалов; низкой квалификацией операционного персонала; недостатками маркетинговой политики и т. п. По источникам возникновения выделяют следующие группы проектных рисков. 1. Внешний, систематический, или рыночный, риск. Этот вид риска не зависит от деятельности предприятия. Он возникает при смене отдельных стадий экономического цикла, изменении конъюнктуры инвестиционного рынка и в ряде других аналогичных случаев, на которые предприятие в процессе своей деятельности повлиять не может. К этой группе рисков могут быть отнесены инфляционный риск, процентный риск, налоговый риск. 2. Внутренний, несистематический, или специфический, риск. Этот проектный риск зависит от деятельности конкретной организации. Он может быть связан с неквалифицированным инвестиционным менеджментом, неэффективной структурой активов и капитала, чрезмерной приверженностью к рисковым (агрессивным) инвестиционным операциям с высокой нормой прибыли, недооценкой хозяйственных партнеров и другими аналогичными факторами, отрицательные последствия которых в значительной мере можно предотвратить за счет эффективного управления проектными рисками. Подразделение проектных рисков на систематический и несистематический является одной из важных исходных предпосылок теории управления инвестиционными рисками. По характеру проявления во времени выделяют две группы проектных рисков. 1. Постоянный проектный риск. Он характерен для всего периода осуществления инвестиционной операции и связан с действием постоянных факторов. Примером такого проектного риска является процентный риск. 2. Временный проектный риск. Он характеризует риск, носящий перманентный характер, возникающий лишь на отдельных этапах осуществления инвестиционного проекта. Примером такого вида финансового риска является риск неплатежеспособности эффективно функционирующей организации. По уровню финансовых потерь проектные риски подразделяются на следующие группы. 1 .Допустимый проектный риск. Это проектный риск, при котором эффективность проекта снижается до уровня минимальной нормы прибыли на вложенный капитал. 2. Критический проектный риск. В этом случае эффективность проекта снижается до нулевой точки, при которой сумма чистого денежного потока равна сумме инвестиционных затрат. 3. Катастрофический проектный риск. При этом виде риска эффективность проекта снижается до отрицательной величины, при которой сумма чистого денежного потока меньше суммы инвестиционных затрат. В этом случае инвесторы теряют часть своего капитала. По возможности предвидения проектные риски подразделяются на следующие две группы. 1. Прогнозируемый проектный риск. Он характеризует те виды рисков, которые связаны с циклическим развитием экономики, сменой стадий конъюнктуры финансового рынка, предсказуемым развитием конкуренции и т. п. Предсказуемость проектных рисков носит относительный характер, так как прогнозирование со 100%-ным результатом исключает рассматриваемое явление из категории рисков. Примерами прогнозируемых проектных рисков являются инфляционный риск, процентный риск и некоторые другие их виды. 2. Непрогнозируемый проектный риск. Он характеризует виды проектных рисков, отличающихся полной непредсказуемостью проявления. Примером таких рисков выступают риски форсмажорной группы, налоговый риск и некоторые другие. Соответственно этому классификационному признаку проектные риски подразделяются также на регулируемые и нерегулируемые в рамках предприятия. По возможности страхования проектные риски подразделяются также на две группы. 1. Страхуемый проектный риск. К ним относятся риски, которые могут быть переданы в порядке внешнего страхования соответствующим страховым организациям (в соответствии с номенклатурой проектных рисков, принимаемых к страхованию); 2. Нестрахуемый проектный риск. К ним относятся те их виды, по которым отсутствует предложение соответствующих страховых продуктов на страховом рынке. С учетом классификации проектных рисков производится оценка их уровня по каждому рассматриваемому проекту. 2) Фазы и этапы жизненного цикла проекта Каждая организация, будь то стартап или международная корпорация, заинтересована в успешной реализации проектов. И хотя для каждого из них требуется индивидуальный подход, все проекты имеют схожую структуру. Иными словами, независимо от того, какая методология выбрана для управления проектом, у каждого из них всегда будет начало, середина и завершение. Это — жизненный цикл проекта. Люди, не специализирующиеся на управлении проектами, могут думать, что вести его не так уж и сложно: достаточно договориться с клиентом, составить план и указать дедлайны. Однако, это не так просто, как кажется на первый взгляд. Из нашей статьи вы узнаете, что такое жизненный цикл проекта и чем полезно деление проекта на этапы. Что такое жизненный цикл проекта?Жизненный цикл проекта — это последовательность этапов, через которые проходят проекты от инициации до завершения независимо от их специфики. Четкое понимание этих фаз позволяет менеджерам и руководителям максимально эффективно контролировать проекты. Целью жизненного цикла является создание простой в использовании структуры для руководства и управления проектами. Согласно опросам Института Управления Проектами (PMI), в среднем организации теряют почти 10% от каждого вложенного доллара из-за низкой производительности. Примерно каждый третий проект не достигает поставленной изначально цели, 43% выходят за рамки бюджета, а почти половина (48%) не завершена в срок. При этом 85% руководителей высшего звена считают, что их организации работают на полную мощность и достигают поставленных стратегических целей. Такое расхождение цифр провоцирует значительные финансовые потери у предприятий по всему миру. Жизненный цикл проекта помогает: Улучшить коммуникацию между командой и заказчиками. Быть уверенным, что цель достижима с помощью доступных ресурсов. Управлять рисками и минимизировать их. Из каких же фаз состоит жизненный цикл проекта? Фазы жизненного цикла проектаПо данным Project Management Body of Knowledge, или PMBOK, жизненный цикл состоит из пяти фаз: Инициация. Планирование. Исполнение. Контроль. Завершение. Как правило, этапы цикла идут последовательно, один за одним. Но бывает иначе. Если в ходе реализации появляются изменения, всегда можно вернуться на стадию планирования, чтобы скорректировать работу команды проекта в будущем. Рассмотрим каждую фазу жизненного цикла в отдельности. 1. ИнициацияИнициация — это старт работы над концепцией, подготовка к ее планированию и реализации. Для начала определите, какая задача стоит перед командой и поможет ли ваша идея решить проблему. Если ответ положительный, приступайте к написанию концепции и экономического обоснования, а также к поиску партнеров. Фаза инициации включает в себя множество обсуждений, исследований и анализов. На встречах с потенциальными партнерами постарайтесь выяснить, что для них важно, какие проекты они вели в прошлом и чего ожидают от будущих. Задача этого этапа — определение общих целей, реализация которых приведет каждую из сторон к желаемому результату. После достижения соглашений, необходимо зафиксировать основные тезисы и договоренности в уставе проекта. Устав — это формальный, довольно краткий документ, который описывает проект. Он является важной составляющей планирования, так как используется на протяжении всего жизненного цикла проекта и помогает решить все спорные моменты на протяжении рабочего процесса. В уставе отражается следующая информация о проекте: Цель и миссия. Преимущества. Возможные риски. Планируемый бюджет и сроки. Основные партнеры/заинтересованные стороны. 2. ПланированиеКогда документы подписаны и условия финально утверждены заинтересованными сторонами, начинается стадия планирования. Теперь менеджер переходит к созданию подробного плана проекта (или дорожной карты), к которому каждый участник команды может обратиться на любом этапе рабочего процесса. В документе подробно изложены детали и цели, которые соответствуют ожиданиям сторон. На этапе планирования менеджер разбивает рабочий процесс на мелкие задачи, создает команду, распределяет роли, чтобы, в том числе, успешно управлять командой, разрабатывает пошаговую последовательность выполнения задач и обозначает сроки. Чтобы задачи имели больше шансов на успех, важно убедиться, что для каждой из них хватает ресурсов. Уместно отметить, что диаграмма Ганта — отличный инструмент для создания дорожной карты и контроля над ней. Диаграммы идеально подходят для планирования и составления графиков и для дальнейшего отслеживания прогресса на всех фазах жизненного цикла. Когда готов календарный график, обозначены ключевые роли и зоны ответственности, выявлены возможные риски и пути их предотвращения, а бюджет спланирован, настает время для организационного совещания. В ходе этой встречи менеджер представляет проект и его цели, обсуждает с командой важнейшие этапы плана, отвечает на вопросы, а также знакомит всех с инструментами, которые команда будет использовать в процессе работы. После общего собрания каждый из членов команды должен иметь четкое представление о проекте в целом, его этапах и их реализации. Для этого после совещания рекомендуется дать участникам постоянный доступ к плану проекта. Так, члены команды смогут постоянно быть в курсе дел и изменений в ходе рабочего процесса. 3. ИсполнениеТеперь, когда проект утвержден, команда сформирована и готова приступать к делу, рабочий процесс переходит к фазе исполнения. Задача менеджера на этом этапе — проконтролировать синхронный запуск работы всех отделов и убедиться, что каждый выполняет свою задачу. 4. КонтрольЭта фаза, как правило, совпадает с фазой инициации. Потому что для достижения поставленных целей и максимально успешного завершения проекта недостаточно только благополучно запустить рабочий процесс. Руководителю необходимо постоянно следить за тем, чтобы команда следовала первоначальному плану. Поэтому в этой фазе жизненного цикла менеджер контролирует ресурсы и своевременное выполнение задач, координирует участников команды, оперативно вносит правки в план проекта в случае непредвиденных обстоятельств. Изменения в плане на этой стадии — абсолютно нормальное явление. Гибкость в этом случае даже играет на руку. Ведь чем раньше выявлена проблема, тем быстрее она решится. И не забывайте, что все нововведения должны быть обязательно согласованы с клиентом. Проводите промежуточные совещания с командой. На этих встречах менеджер собирает отзывы участников проекта о рабочем процессе, обсуждает нововведения и корректировки. Также совместные обсуждения спорных моментов часто приводят к новым, зачастую более эффективным решениям проблемных ситуаций. 5. ЗавершениеЭто последний этап, означающий официальное его окончание. Но не стоит сразу же умывать руки и переключаться на следующие задачи. Для того чтобы оставить приятное впечатление от профессионализма и работы команды, опытный менеджер: Сдаст проект вместе с документацией клиенту или команде, которая будет его вести в будущем. Проведет «работу над ошибками». На этой финальной встрече команда извлечет полезные уроки из успехов и неудач в ходе работы над проектом. Сообщит об успехе мероприятия клиентам и руководителям, которые были заинтересованы результатами команды. Разместит документацию в централизованном хранилище для легкого доступа к ней в будущем. Теперь проект официально завершен. |