2Международное управление человеческими ресурсами. Практическая работа по дисциплине Управление человеческими ресурсами
 Скачать 0.55 Mb.
|
1 2 ЧАСТНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ОБРАЗОВАНИЯ «Московский социально-экономический институт» факультет Экономики и управления ПРАКТИЧЕСКАЯ РАБОТА по дисциплине ««Управление человеческими ресурсами» а тему: «Международное управление человеческими ресурсами» Выполнила: С.Е.Денисова, студентка 3-го курса заочной формы обучения, специальности «Менеджмент», факультет Экономики и управления, группа М20Б-Д Проверил: ________________________________ (инициалы, фамилия преподавателя) _________________________________________ (уч. степень, уч. звание) Оценка: _________________________________ Подпись _________________________________ «_____» ____________ 20___ г. Москва 2023 СОДЕРЖАНИЕ Введение 1. Корпоративная культура 2. Вопросы управления человеческими ресурсами международной фирмы 2. 1. Подходы к отбору персонала 2. 2. Категории работников для зарубежной операции 2. 3. Критерии отбора менеджеров и других категорий работников 2. 4. Обучение 2. 5. Мотивация и оплата труда 2. 6. Международный коллектив 3. Этика в международном бизнесе Заключение Список литературы Введение Наибольший интерес представляет изучение крупных и сверхкрупных компаний (МНК и ТНК), где формируются оригинальные подходы к управлению человеческими ресурсами. При этом важны особенности управление человеческими ресурсами в международной среде в отличие от «домашнего» подхода к работе с персоналом. Основные факторы, которые оказывают влияние на выбор типа кадровой политики и культурных аспектов управления: · местоположение фирмы и ее филиалов; · «базовая» культура фирмы; · отрасль; · размер компании; · организационная форма; · конкурентная стратегия; · характер операций на рынке; · политика, правила и процедуры международной фирмы. Основные категории, определяющие нравственный портрет международной фирмы, — это этика бизнеса и деловой этикет, которые на первый взгляд являются лишь косвенными слагаемыми формулы успеха в международном бизнесе. Этика влияет на формирование корпоративной культуры и свою законченную форму обретает в виде правил и норм бизнес-этикета. Стиль соблюдения корпорацией этических норм определяет ее реноме в международной среде, что в конечном итоге обеспечивает эффективное и долговременное решение вопросов адаптации фирмы к внешним условиям. Владение механизмом формирования системы этического эволюционирования организации, становления ее «нравственного характера» дает международному менеджеру ключ к решению проблем корпоративной целостности и устойчивости. На основании выше изложенного тема практической работы «Управление человеческими ресурсами и этика международного бизнеса» является в наше время одной из наиболее актуальных. Актуальность темы заключается в том, что в международном менеджменте вопросы корпоративной культуры и управления человеческими ресурсами занимают важное место. Основные управленческие решения реализуются через кадровое наполнение и эффективную культуру. Целью работы является изучение управления человеческими ресурсами и этика международного бизнеса. В первой главе рассмотрим какую роль играет корпоративная культура международной фирмы. Во второй главе определим какие следует рассмотреть вопросы управления человеческими ресурсами международной фирмы. В третьей главе описана значимость деловой этики бизнеса. Этика бизнеса — деловая этика, базирующаяся на честности, открытости, верности данному слову, способности эффективно функционировать на рынке в соответствии с действующим законодательством, установленными правилами и традициями. Опыт международного бизнеса подтверждает значимость деловой этики в формировании успеха фирмы. 1. Корпоративная культура1 Корпоративная культура — система личных и коллективных ценностей, принимаемых и разделяемых всеми членами организации. С другой стороны, под корпоративной культурой понимается набор приемов и правил решения проблемы внешней адаптации и внутренней интеграции работников, правил, оправдавших себя в прошлом и подтвердивших свою актуальность в настоящем. В системе управления человеческими ресурсами международной фирмы корпоративная культура играет исключительно важную роль. Многие компании распространяют культуру, обеспечивая более тесные контакты между штаб-квартирой и филиалами и между руководителями филиалов из разных стран. Перемещения менеджеров из одной страны в другую расширяют представления этих людей и повышают их преданность системе ценностей и целей корпорации. Люди, прошедшие подготовку в штаб-квартире фирмы, как правило, мыслят и действуют как ее сотрудники. Управленческие проблемы международной фирмы, которые успешно решаются с помощью культурных инструментов, сводятся к следующему: 1. Культурные коммуникационные барьеры в сотрудничестве. Коммуникация с носителями других культур может столкнуться с непредвиденными трудностями. Возможны коммуникационные нарушения, обусловленные фактором культуры: · помехи в результате отрицания культурных расхождений; · искажение в восприятии реальности; · шаблонное мышление; · этноцентрическое высокомерие. 2. Различие в стилях управления в разных странах. Для высокоразвитых стран (Северная Америка, Северная Европа) присущ демократичный (партисипативный стиль руководства), тогда как в развивающихся странах (в том числе с уже высоким уровнем развития) преобладают авторитарные, патерналистские методы. 3. Различия в постановке проблем и принятии решений. Действующие процедуры являются отражением ценностей, позиций и норм поведения, которые присущи участвующим в процессе решения проблем людям. Мульти культурная команда сможет эффективно работать лишь после того, как будет достигнута ясность в понимании ее членами сущности коллективного взаимодействия. 4. Потенциальные конфликты из-за различий в мотивации труда. Мотивы определяются, главным образом, социальной обстановкой и семейным положением. Поэтому в странах переходного типа доминируют материальные потребности и потребность в безопасности (это связано с общим уровнем жизни и материального благосостояния), тогда как во многих промышленно развитых странах на первый план выдвигается стремление к саморазвитию и достижению амбициозных жизненных целей. 5. Различия в социально-культурной компетенции и развитии персонала. Культурная социально-управленческая компетенция предполагает наличие определенной гибкости, которая выражается в следующем: · принятие других культур; · понимание собственных культурных взаимозависимостей; · открытость и терпимость в процессе культурной коммуникации; · умение оценить возможность переноса ноу-хау в области управления персоналом из одной культурной среды в другую. Механизм формирования корпоративной культуры может быть проиллюстрирован с помощью концепции четырех сред. На глобальном уровне главное воздействие на формирование и развитие культуры фирмы оказывает мега среда международного бизнеса. Макросреда соответствует национальному уровню. Соответственно корпоративный уровень во многом определяет микросреда со своей культурной спецификой. И наконец, на персональном уровне работника культура в значительной степени определяется мега средой (личностными культурными константами человека). Для международной фирмы может быть использована классическая типология корпоративных культур: 1. Рыночная культура базируется на господстве стоимостных отношений. Руководство и персонал ориентированы на достижение максимальной эффективности. Эта культура соответствует компаниям, проводящим операции на высоко конкурентных рынках и в новых отраслях. 2. Бюрократическая культура основывается на системе власти, осуществляющей регламентацию всей деятельности фирмы в форме правил, инструкций и процедур. Данная культура характерна для развивающихся стран и для фирм, работающих на стабильных, хорошо защищенных рынках. 3. Техническая культура характерна для международных фирм, работающих в «традиционных отраслях», и для стран, имеющих успешный исторический опыт технических разработок. Кроме того, для международной фирмы может иметь место разделение культуры штаб-квартиры и культуры филиалов. Важная сфера культуры корпорации связана с культурными различиями между странами. Голландский исследователь Геерт Хофштеде классифицировал культурные аспекты организации или стран на основе четырех характеристик: 1. Длина иерархической лестницы определяет степень, в которой культура поощряет использование руководителем своей власти. В культурах, где значения РВ высоки (Аргентина или Испания), неравенство принимается как должное, и от руководства ожидают проявления власти. В культурах, имеющих низкие значения РО (Канада, Австралия), отношения между людьми на различных уровнях иерархии более тесные. 2. Избегание неопределенности. Эта характеристика указывает на степень стремления людей избежать ситуаций, в которых они чувствуют себя неуверенно. Япония, Иран и Турция являются тремя2 из нескольких стран, имеющих высокие значения IIА. В то же время люди в культурах с низкими значениями 1)А (Гонконг и Тайвань) не испытывают стресса от неопределенных ситуаций. 3. Индивидуализм-коллективизм). Тенденция проявлять заботу о себе или ближайших родственниках против тенденции принадлежности к группе и совместной работы в коллективе. Высокое значения 1С имеют США, Британия. Низкие значения, соответствующие коллективизму, — Филиппины, Сингапур. 4. Маскулинизм-феминизм3 Характеристика определяет степень доминирования «мужской» культуры (с ориентацией на достижение материального успеха) или «женской» культуры, которая предполагает способность восприятия малого, слабого и медлительного. В типично «мужских» культурах (Италия, ЮАР) главное внимание сосредоточено на деньгах, материальном положении или амбициях (чем больше, тем лучше). В противоположность этому в «женских» культурах (Голландия, скандинавские страны) особое значение придается окружающей среде, качеству жизни и т. д. Существует большая гибкость половых ролей и равенство полов. Инструменты формирования и развития культуры международной фирмы включают как обычные для крупных компаний формы и средства (обряды, церемонии, ритуалы, мифы, легенды, рассказы и т. д.), так и специфические инструменты, характерные для международного бизнеса: 1. Универсальная знаково-символическая система, включающая наименования, знаки, систему фирменной идентификации. 2. Система коммуникации («официальный» язык корпорации, разговорные языки, жаргоны, сленги, система неформального общения). 3. Постоянная ротация руководящих работников и совместное обучение сотрудников корпорации, представляющих разные национальные культуры. 2. Вопросы управления человеческими ресурсами Международной фирмы4 В системе международного менеджмента выделяются пять вариантов «фирменных» подходов международной компании к формированию культуры и кадровой политики: · доминирующий стиль штаб-квартиры и перенесение его элементов на филиалы. Приспособление к условиям страны пребывания (доминируют так называемые «домашние» подходы); · «сплав» (происходит своеобразный синтез различных управленческих и культурных аспектов деятельности штаб-квартиры и филиалов); · универсализм (устанавливается некий осредненный нейтральный стиль, принимаемый разными культурами); · комбинированный подход (представляет собой сочетание всех перечисленных выше подходов применительно к региональным или глобальным условиям деятельности международной фирмы). Существует значительное количество факторов, отличающих управление человеческими решениями в своей стране («домашний» вариант) от международного: 1. Культурные факторы. Существующие культурные факторы и этнические проблемы разных стран накладывают отпечаток на действия персонала международных фирм. 2. Экономические факторы. Различия в экономических системах во многом определяют характер привлечения и использования рабочей силы в зарубежных операциях международных фирм. 3. Стиль и практика управления. Различные взгляды на стили управления в разных странах могут привести к конфликтам между персоналом штаб-квартиры фирмы и ее зарубежных филиалов. С другой стороны, знание национальных особенностей управления персоналом позволяет руководству международной фирмы переносить положительный опыт в другие страны. 4. Различия рынков труда и факторы трудовых затрат. Особенности структуры рабочей силы и затрат на нее существуют во всех странах. Различия в трудовых затратах могут стать источником постоянных конфликтов или, наоборот, обеспечить международной фирме преимущество в глобальном масштабе. 5. Проблемы перемещения рабочей силы. При перемещении рабочей Силы в другие страны перед людьми возникают правовые, экономические, физические и культурные барьеры. Для их преодоления международным фирмам приходится разрабатывать собственные методики набора, ориентации и стимулирования работников. 6. Факторы отношений в промышленности. Отношения в промышленности (особенно отношения между рабочими, профсоюзами и предпринимателями) имеют существенные различия в разных странах. 7. Национальная ориентация. Персонал филиалов или местных отдел международной фирмы может делать главный упор не на глобальные, национальные интересы. 8. Факторы контроля. Территориальная удаленность и специфические черты зарубежной деятельности затрудняют контроль над персоналом международной фирмы.5 Кроме того, международное управление человеческими ресурсами характеризуется более разнородными функциями; высокой степенью вовлеченности менеджеров в повседневную жизнь персонала; дифференцированным подходом к подготовке менеджеров и более значительным влиянием внешних факторов. Усилия и рабочее время «домашнего» и международного отделов управления человеческими решениями распределяются по 8 видам деятельности: · планирование персонала; · установление заработной платы и системы стимулирования персонал; · ориентация персонала; · подготовка и развитие персонала; · трудовые отношения; · вопросы безопасности; · кадровая политика; · создание возможностей для продвижения персонала. Место подсистем УЧР в системе управления международной фирмой. Их построение осуществляется на основе организационной подсистемы, подсистемы принятия решений, подсистемы оценки и контроля. Управление человеческими ресурсами включают 3 основных элемента: подсистему подбора персонала ориентации персонала и стимулирования персонала. В качестве дополнительных элементов выступают корпоративная культура, коммуникационная подсистема и как специальный блок задач — формирование международного коллектива. 2. 1. Подходы к отбору персонала6 Объективно процесс отбора персонала для заграничных операций должен сводиться к поиску наиболее квалифицированных кандидатов для каждой позиции. Однако, по данным исследователей, наиболее существенное влияние на принятие подобных решений оказывает позиция топ-менеджмента международной фирмы по отношению к национальности менеджеров в стране пребывания. Существует 4 подхода к отбору персонала, которые используют МНК. 1. Этноцентризм. Управленческий персонал на все ключевые позиции, как дома, так и за границей, подбирается из числа «домашних» руководителей. Этот подход используется в фирмах с высокой централизацией управления; 2. Полицентризм. Назначение на руководящие посты за границей в стране пребывания представителей национальностей этой страны. Этот подход основан на доверии к местным руководителям и лучшем знании ими местных рынков, людей и политики правительства страны пребывания; 3. Региоцентризм. В рамках этого подхода предполагается, что глобальные рынки должны управляться регионально, и назначение на ключевые посты определяется спецификой региона. Подход применяется, когда товары фирмы продаются по всему миру без изменений и лишь маркетинг учитывает культурные различия стран или регионов; 4. Геоцентризм. Согласно этому подходу, назначение на ключевые посты определяется квалификацией работника и не зависит от национальности, культуры, окружения. При этом управление персоналом, производство, маркетинг, распределение ресурсов осуществляются на глобальной основе. 2. 2. Категории работников для зарубежных операций7 В практике международного управления человеческими ресурсами выделяются 4 категории назначения работников для зарубежных операций по профессиональным признакам: · высшие руководители · функциональные специалисты; · специалисты по кризисным ситуациям («аварийные работники»); · оперативные работники. С другой стороны, по признаку принадлежности к стране размещения работники международных фирм делятся на экспатриантов и местных граждан. Экспатриантами в международном бизнесе принято считать командированных работников, которые покидают свою страну для длительной работы за границей. Экспатрианты подразделяются на граждан страны происхождения (граждан страны, где располагается «родительская» фирма или ее штаб-квартира) и граждан третьих стран (или всех других стран, кроме родной и той, где размещается филиал). Большая часть управленческих должностей в международной фирме (как дома, так и за границей) занята местными гражданами, а не экспатриантами. Это обусловлено целым набором следующих факторов: 1. Ограниченной мобильностью экспатриантов. Вакантные руководящие должности бывает трудно заполнить из-за того, что: · многие люди не хотят уезжать из привычных мест; · экспатрианты обходятся для фирм дорого; · имеются правовые барьеры при использовании труда экспатриантов. 2. Местной конкурентоспособностью. Местные управленческие кадры могут лучше понимать местные условия, чем кто-либо из другой страны. 3. Местным имиджем. Управленческий персонал из местных кадров может способствовать увеличению сбыта и развитию более высокой сознательности сотрудников. 4. Стимулами для местного персонала. Если на высшие руководящие должности будут назначаться только экспатрианты, могут возникнуть трудности при найме кадров. 5. Долгосрочными целями. Как правило, экспатрианты могут ориентироваться на более краткосрочные цели, чем местные работники. 6. Отсутствием необходимости в адаптации персонала. Стоимость использования местных работников гораздо ниже. Несмотря на то что руководители-экспатрианты составляют меньшинство в общем числе руководителей международных фирм, есть существенные причины использования труда экспатриантов: 1. Техническая компетенция. В развивающихся странах наблюдается дефицит кадров с технической подготовкой, поэтому использование экспатриантов, имеющих, как правило, более высокую квалификацию, предпочтительно при освоении новых товаров или методов производства. 2. Повышение квалификации руководящего персонала. Знакомство с опытом многих стран расширяет горизонты руководителя. 3. Контроль. Руководители и специалисты, переведенные из головной фирмы за границу, лучше местных работников владеют стратегией и тактикой МНК. И наоборот, люди из филиала, приглашенные в головную фирму, начинают лучше понимать цели и методы работы МНК. После возвращения из командировки у экспатриантов могут возникать проблемы, связанные с адаптацией: 1) Проблемы финансового характера. Находясь за границей, экспатрианты получают различные финансовые льготы, которые по возвращении на родину утрачиваются; 2) Адаптация к изменившимся условиям работы в своей компании. Многие сотрудники после возвращения обнаруживают, что за время их отсутствия изменились условия работы, коллеги значительно продвинулись по службе или сами они теперь имеют меньше самостоятельности, чем раньше; 3) Приспособление к жизни на родине. После успешного приспособления к жизни в чужой среде у экспатриантов и членов их семей могут возникнуть трудности по возвращении на родину в связи с понижением социального статуса и адаптацией к другим аспектам жизни в своей среде. Кадры третьих стран в ряде случаев обладают лучшими техническими и личными навыками работы в новых условиях, чем экспатрианты, с одной стороны, и местные кадры — с другой. Граждане из третьих стран могут лучше экспатриантов знать язык и методы приспособления операций к местным условиям и гораздо лучше местных работников владеть техническими и управленческими методами работы МНК. Например, во многих представительствах и филиалах международных фирм в России на руководящих должностях работают граждане из стран бывшего социалистического лагеря: ГДР, Польши, Чехии, Словакии, Венгрии, бывшей Югославии. Они хорошо говорят по-русски, знают специфику работы в России и в то же время прошли подготовку в родительской фирме и представляют за границей ее стиль управления. 1 2 |