2Международное управление человеческими ресурсами. Практическая работа по дисциплине Управление человеческими ресурсами
 Скачать 0.55 Mb.
|
1 2 2. 3. Критерии отбора менеджеров и других категорий работников8 Отбор менеджеров для работы на иностранных рынках — основное кадровое решение международной фирмы. Для персонала страны пребывания менеджер является представителем МНК, базовой страны и соответствующей управленческой культуры. Впечатление от него самого и его достижений остается в этой стране в течение длительного времени, даже после возвращения менеджера домой. Какие же критерии выбрать для оценки пригодности человека для работы за рубежом? Почти во всех случаях используются 7 критериев для менеджеров базовой страны при заграничных назначениях: 1. Технические и управленческие навыки. Оценка навыков формируется на основе прошлых достижений менеджера. При этом предполагается, что успешное использование технических, административных и управленческих навыков менеджером дома позволяет ему справиться с заданием за границей. 2. Мотивы и стремления. Очень важно понять причины, почему менеджера интересует зарубежное назначение. Идеальный кандидат должен проявлять особый интерес к стране пребывания и в меньшей степени реагировать на финансовые стимулы. 3. Социальные навыки. Умение менеджера взаимодействовать с людьми также относится к важным атрибутам его деятельности. В стране пребывания он должен понимать людей, знать нормы общения и формировать эффективную систему взаимодействия как на профессиональном, так и на социальном уровне. 4. Дипломатические навыки. Оценивается способность менеджера взаимодействовать в стране пребывания с деловыми ассоциациями, правительственными чиновниками и политическими лидерами. 5. Зрелость и стабильность. Менеджер должен проявить себя как зрелый человек, способный реагировать на различные ситуации рационально и находить приемлемые решения. 6. Семейные факторы. На достижение успеха МНК на зарубежных рынках часто оказывает влияние такой фактор, как способность семьи менеджера адаптироваться к новой стране. 7. Прочие факторы (пол, возраст и т. д.). Данные критерии могут применяться не только к менеджерам, но и к другим категориям работников, направляемых за рубеж. При этом учитываются страна, регион, специфика должности и традиционные, характерные для фирмы процедуры назначения. В качестве дополнительных критериев при отборе персонала за рубеж используются: · Адаптивность. · Восприятие культуры другой страны. · Компетентность в области исследований; умение работать с информацией и в условиях ее недостатка. · Здоровье. · Способность к языкам. · Устойчивость к перегрузкам; способность работать в экстремальных условиях. · Опыт работы за рубежом. Приведем образец интервью для отбора кандидатов на работу за границей. 1. Мотивация А. Почему кандидата интересует эта работа? Б. Знает ли кандидат, что ожидает его за границей? В. Почему он/она желает поехать на работу за рубеж? 2. Способность к языкам А. Может ли кандидат говорить на других языках? Б. Желает ли он/она изучать другие языки? В. Считает ли кандидат, что знает иностранный язык? 3. Адаптивность А. Способен ли кандидат взаимодействовать с другими сотрудниками? Б. Как он/она реагирует на новые ситуации? В. Способен ли кандидат воспринимать другие культуру и обычаи? Г. Насколько устойчив кандидат к появляющимся проблемам? Д. Может ли кандидат преодолевать возникающие препятствия? 4. Здоровье А. Есть ли у кандидата проблемы медицинского характера, которые могут помешать назначению? Б. Является ли хорошим психологическое состояние кандидата? 5. Семейные вопросы А. Выезжал ли кандидат за границу вместе с семьей в прошлом? Б. Возникали ли какие-либо проблемы в прошлых поездках? В. Сколько детей у кандидата? Г. Все ли члены семьи готовы к переезду за границу? Д. Насколько тесные отношения поддерживает кандидат с другими близкими родственниками? 6. Находчивость и инициатива А. Находчив ли кандидат? Б. Нуждается ли он в постоянном наблюдении наставника? В. Можно ли доверить кандидату работу, связанную с руководством людьми и распределением ресурсов? Г. Будет ли кандидат способен довести цели и политику компании до подчинённых? Д. Способен ли он/она решать проблемы? Е. Сможет ли он/она достичь необходимых результатов за границей без поддержки других служб компании? 7. Финансовые вопросы А. Позволяет ли финансовое положение кандидата принять назначение за границу? Б. Существуют ли какие-либо финансовые проблемы, которые могут помешать переезду за границу? В. Есть ли вопросы по расходам кандидата (на содержание дома, образование и т. д.), которые должны быть решены? 8. Планирование карьеры А. Является ли назначение частью плана карьеры кандидата? Б. Какие чувства испытывает кандидат по отношению к своей организации? В. Имели ли место в прошлом случаи неудовлетворительного исполнения кандидатом своей работы? Г. Рассматривается ли назначение кандидата на работу за границу только в качестве временного? 2. 4. Обучение По мере расширения зарубежной деятельности международных фирм значение подготовки персонала значительно увеличивается. Обучение кандидатов для зарубежных назначений может строиться по программе, включающей 4 уровня. На первом из них главное внимание уделяется выявлению культурных различий и их воздействию на результаты бизнеса. Второй уровень фокусируется на формировании отношений и их влиянии на поведение. Третий уровень обеспечивает фактическими знаниями относительно конкретной страны, а на четвертом включается знание языка, навыки адаптации и корректировки поведения.9 Приведем некоторые рекомендации по организации обучения сотрудников международных фирм: 1. Изучите особенности культуры участников. Например, в Японии рисковать не принято. Поэтому вы можете обнаружить, что никто из японцев не захочет добровольно участвовать в обучающих ролевых играх, так как это означает принятие решений и, следовательно, риск. Подобным образом на Ближнем Востоке ролевые игры рассматриваются как забава для детей, а не занятие для взрослых. 2. Публичная критика представляет собой табу для некоторых культур Дальнего Востока. Из-за этого трудности могут возникнуть даже в таком простом вопросе, как выбор добровольного наблюдателя в обсуждении или ролевой игре, потому что эта роль подразумевает критику поведения других людей. 3. Важно сохранить лицо и не допустить неловкости по отношению к другим людям из стран Ближнего Востока, Восточной и Западной Африки, и некоторых европейских стран, включая Испанию и Италию. Фактически проблемы могут возникнуть в любой ситуации, когда поведение обучаемых может стать предметом обсуждения и/или критики. 4. Сложным может оказаться и получение адекватной оценки преподавания. Даже если вы нарушаете табу, ученики не выскажут вам своего неудовольствия, поскольку это означало бы критиковать вас и вынудить вас потерять лицо. 5. Правильно поймите, каково отношение к изучаемой работе в национальной культуре стажеров. В США, например, принято учить торговых агентов написанию писем руководителям высшего звена, чтобы обеспечить им доступ в организацию. В Японии такая практика не принята. Вместо этого рекомендуются личные визиты в фирму с вручением визитных карточек. Программы обучения экспатриантов и местных граждан могут включать также вопросы изучения корпоративных ценностей, техники обслуживания клиентов, работы в коллективе. 2. 5. Мотивация и оплата труда В системе управления человеческими ресурсами международной фирмы подсистема стимулирования занимает важное место. Существуют различные проблемы определения факторов мотивации, культурных традиций, становых особенностей, оптимальных уровней оплаты труда и т. д.10 В основе подсистемы стимулирования лежат принципы: 1. системность; 2. адаптивность; · комплексность; 1. результативность; 2. учет национальных особенностей. Политика международной фирмы в сфере управления человеческими решениями во многом опирается на универсальный подход к управлению персоналом в развитых странах. Однако западная практика управления не является однородной. Существуют принципиальные различия между тем, как осуществляется управление в США и Японии, срединное положение между этими крайностями занимает так называемое «европейское» управление. В США отмечается непропорциональное внимание к технике и технологии в ущерб человеческому фактору, в то время как японская управленческая практика отличается ориентацией на человека и подчеркнутым вниманием к социально-культурным факторам. Формы стимулирования персонала делятся на 4 группы: 1. Основное материальное вознаграждение рассматривается как базисное для любой страны и условий работы. Оклад (жалованье или ставка заработной платы) составляет, как правило, от 40 до 70% общего размера вознаграждения работника международной фирмы. Второй уровень — надбавки, доплаты, дополнительные выплаты, премии, комиссионное вознаграждение (для торговых работников фирмы) — составляет в сумме до 60% общих выплат. И наконец, участие в прибылях и опционы представляют собой особый инструмент стимулирования, который используют далеко не все международные фирмы и в основном для руководящих работников. 2. Компенсации — специфический набор инструментов стимулирования работников в международной фирме (особенно при заграничных назначениях). Это главное, что отличает системы вознаграждения в «домашней» среде от международной. Фирмы компенсируют работнику реальные и предполагаемые затраты, связанные с перемещениями (транспорт, наем помещений, питание), а также предоставляют социальные выплаты и льгота (по обучению детей, по проведению праздников, отпусков и т. д.). 3. Нематериальное стимулирование представляет собой классические формы мотивации сотрудников без материального вознаграждения (благодарностью, награды, поощрения, новая работа, досрочное продвижение), а также игры, конкурсы и программы общего и специального обучения. 4. Смешанное стимулирование использует комбинированные (материальные и нематериальные) формы и поэтому является необходимым дополнением к основному стимулированию и компенсациям. Разнообразные приемы побуждения работников (призы, подарки, пенсионные и страховые программы) направлены на укрепление лояльности работников в настоящем и увеличение продолжительности их активной работы в будущем. Формирование оптимального комплекса средств стимулирования является наиболее трудной задачей, решаемой службой УЧР международной фирмы, и требует учета разнообразных факторов глобального, национального и местного уровней. Практика оплаты труда самым непосредственным образом влияет на конкурентные преимущества международной фирмы как в локальном, так и в глобальном масштабах. Размер оплаты труда зависит от следующих факторов: · средства, вложенные в бизнес; · спрос и предложение на определенные профессии в этом регионе; · стоимость жизни; · законодательство страны; · особенности отношений «наниматель—работник—профсоюзы» Тип оплаты (оклад, надбавки, премии, комиссионные, компенсации), в свою очередь, зависит от обычаев, налогов и требований правительства. Международные фирмы часто устанавливают более высокую заработную плату, чем местные компании, чтобы привлечь высококвалифицированную рабочую силу с действующих предприятий. Дополнительные блага в каждой стране могут быть свои, поэтому кроме основной оплаты работнику предоставляется специальный набор благ. Эти блага могут относиться к материальному, нематериальному или смешанному стимулированию. Гарантированная занятость может восприниматься в некоторых странах как благо. Часто рабочих вообще невозможно или слишком дорого увольнять. Поэтому международные фирмы рассматривают гарантию занятости как дополнительный стимул для местных работников. Международная фирма или отдельные ее работники могут нести ответственность за производственный травматизм и нанесение ущерба. Размер и распределение расходов на страхование и технику безопасности в странах могут быть разными. Однако при осуществлении заграничных операций фирмы включают эти расходы в программу компенсаций. Относительные затраты на рабочую силу постоянно меняются, поэтому международные фирмы должны учитывать следующие факторы: · изменения в уровне производительности; · изменения в тарифах оплаты труда; · перевод тарифов в иностранную валюту. В большинстве случаев международные фирмы используют один из следующих компенсационных подходов: 1. «Домашняя» шкала компенсации плюс надбавки, дифференцированные для каждого филиала. Эта система создает надежную базу для расчета размера оплаты менеджеров в стране пребывания штаб-квартиры. 2. Шкала компенсации, привязанная к гражданству работника. Система используется преимущественно для менеджеров из развивающихся стран. Международные фирмы должны осторожно применять данный подход, так как он создает напряженность в среде служащих. 3. Глобальная шкала компенсации. Эта система предусматривает установление равного вознаграждения за одинаковую работу независимо от гражданства. Реализация данного подхода наиболее сложна, но зато, как показывает практика международных фирм, обеспечивает наилучшие результаты. Местным работникам в стране пребывания международные фирмы устанавливают размер вознаграждения в соответствии с типичным местным уровнем. При этом возникают проблемы неудовлетворенности работников. Например, большинство международных фирм, имеющих филиалы в России, устанавливают размер вознаграждения менеджерам из стран Европы и Северной Америки примерно на 30-40% выше, чем принято в этих странах для руководителей данного уровня. В то же время оплата рядовых работников — граждан России, как правило, ниже на 40-60% уровня вознаграждения аналогичных должностей в развитых странах, но соответствует уровню оплаты работников в российских компаниях. При определении вознаграждения командированного за границу сотрудника возникают следующие вопросы: · какой оклад предложить ему? · в какой валюте? · трудовое законодательство какой страны будет действовать в таких случаях? · какие дополнительные льготы будут распространяться на него? Фирма решает эти вопросы, исходя из конкретной страны, характеристики должности и личности командируемого. Для большинства людей, выезжающих за границу, стоимость жизни возрастает. Жизнь за границей, как правило, обходится дороже из-за того, что привычки людей меняются медленно и люди часто не знают, где и как делать покупки. В зависимости от длительности пребывания сотрудника за рубежом поправки на стоимость товаров и услуг могут снижаться. Международные фирмы вычисляют размер индексации стоимости жизни, используя один из следующих вариантов: · увеличивают компенсацию, если стоимость жизни за границей выше; · не уменьшают компенсацию, если стоимость жизни за границей ниже; · устраняют дифференциацию оплаты труда, когда менеджер возвращается домой. Существует также проблема должностного статуса. Перевод за границу предоставляется более привлекательным, если сотрудник рассматривает его как повышение. Обычно зарубежное назначение влечет за собой более высокую оплату труда. Поэтому экспатрианты сравнивают свою оплату с соответствующей оплатой труда других руководителей в своей стране и за границей. Жалованье экспатрианту, как правило, выплачивается в местной валюте и частично в валюте страны базирования фирмы. Выбор валюты и установление доли выплат в той или иной валюте зависит от системы налогообложения, контроля за использованием средств и курса валют. Для работы в отдаленных районах международные фирмы предусматривают специальные льготы своим сотрудникам, включающие материальные, нематериальные и смешанные стимулы. Для экспатриантов наиболее популярны два варианта политики вознаграждения: «как дома» или «как в гостях». При политике «как дома» размер и структура вознаграждения экспатрианта соответствует аналогичным показателям в родной стране. После установления базового вознаграждения рассматриваются дополнительные надбавки за разницу в стоимости жизни. Такой подход используют в основном для краткосрочных командировок. При системе оплаты «как в гостях» вознаграждение экспатрианта привязывается к структуре и уровню оплаты в стране пребывания. Поправки на стоимость жизни, обучение, аренду жилья тоже учитываются, но играют вспомогательную роль при определении общего размера вознаграждения. Практика международного бизнеса показывает, что универсальной системы вознаграждения, пригодной для любого типа работника и любой страны, не существует. 2.6. Международный коллектив Создание, развитие и преобразование международного коллектива представляет собой самостоятельный блок задач, стоящих перед службой управления человеческими решениями международной фирмы. Международный коллектив — группа людей в составе организации или организация в целом, персонал которой состоит из представителей разных ран. Типичный пример — филиал международной фирмы за границей.11 Основные принципы организации: 1. Образование первоначального ядра группы, вокруг которого формируется коллектив. 2. Комплиментарность. Члены коллектива дополняют друг друга. 3. Пропорциональность. В международный коллектив могут быть представлены сотрудники из различных стран, уровней управления и структур международной фирмы. 4. Культурная и психологическая совместимость членов. Решение о создании принимается высшим руководством фирмы и в большинстве случаев документируется: запускается сложный механизм организации и кадрового наполнения новой структуры. Руководство должно также определить роль и место в структуре международной фирмы. От этого решения зависят назначения менеджеров и специалистов из числа экспатриантов, граждан страны пребывания и третьих гран. Цели и задачи, зоны ответственности и формирование локальной системы вознаграждения представляют одну цепочку решений по созданию международного коллектива. Другая цепочка включает: определение структуры (и соответственно выбор формы и уточнение размера), подбор персонала и ориентацию сотрудников. Пробное функционирование и/или испытание коллектива проводится в случае необходимости и имеет продолжительность от одной до восьми недель. После этого руководство международной фирмы осуществляет оценку действий и проводит необходимые корректирующие мероприятия. 3. Этика в международном бизнесе Для современной этики бизнеса априорными вопросами являются вопросы корпоративной социальной ответственности. Мнение, что финансовое благополучие компании менее всего побуждает ее к соблюдению этических норм, в корне неверно; сама жизнь и практика бизнеса постулировала следующее утверждение: «Хорошая этика означает хороший бизнес» В противном случае негативная реакция со стороны заказчиков и партнеров неминуемо приведет к значительному снижению прибыльности компании, а растиражированная СМИ сомнительная репутация приведет к отсутствию какого-либо доверия к ней.12 Лауреат Нобелевской премии Милтон Фридман пишет, что «истинная роль бизнеса состоит в использовании его энергии и ресурсов деятельности, направленной на увеличение прибыли, при условии, что он придерживается правил игры... участвует в открытой конкурентной борьбе, не прибегая к мошенничеству и обману». Этика накладывает на бизнес систему ограничений, представляющую собой сумму морально-нравственных правил и традиций, сложившихся в данном обществе. Этика бизнеса — деловая этика, базирующаяся на честности, открытости, верности данному слову, способности эффективно функционировать на рынке в соответствии с действующим законодательством, установленными правилами и традициями.13 Опыт международного бизнеса подтверждает значимость деловой этики в формировании успеха фирмы. Так, нечестное поведение фирмы Соса-Со1а, случаи дачи взяток конкурентам в качестве отступного во время судебных процессов с ними стоили этой компании доли рынка, отданной Пепси, так как последняя обладала доказательной информацией о неблаговидной деятельности фирмы Соса - Соlа.. К началу 80-х гг. в этике бизнеса сложились три главных направления: «этика филантропии», «этика справедливости», «этика личной автономии». Первое из них напрямую связывает добро с результатом, к которому добро приводит, и побуждает бизнес к благотворительной деятельности. Второе декларирует равенство и справедливость между сотрудниками фирмы. А третье на¬правление главным моральным правилом считает соблюдение прав других субъектов — партнеров по бизнесу, клиентов и конкурентов. Обсуждение вопросов деловой этики базируется на этике личных отношений. Само слово «этика» греческого происхождения и дословно переводится как «привычка», «характер», «нрав». Как философская категория этика была определена Аристотелем. Этому философскому направлению он посвятил работы «Большая этика», «Никомахова этика», «Эвдемова этика», где рассмотрел вопросы источников, природы морали, справедливости, высшего блага, смысла жизни и многого другого. Применительно к деловой этике Аристотель проповедовал разумное поведение и умеренность. Этике посвятили труды многие философы, среди которых были Платон, Фома Аквинский, Гегель, Фейербах. Несмотря на разницу воззрений, все они определяли объектом изучения этики мораль. В большинстве философских учений основанием морали считалось высшее благо (Платон), абсолютная идея (Гегель), божественный закон, что отводило особую роль в изучении вопросов этики теологии, а лучшим этическим ориентиром во все времена считалось «золотое правило», общее для Ветхого и Нового Заветов, а также большинства религий, предписывающее вести себя по отношению к другим так, как мы хотели бы, чтобы они относились к нам. В определенные этапы истории религия демонстрировала негативное отношение к бизнесу. Особенно беспощадна была к любому способу «делания денег» средневековая католическая теология. «Христос дал купцам и торговцам один совет, чтобы они бросили торговлю и следовали за ним», — пишет Дэвид Дж. Вогель. Протестантизм освятил стремление к прибыли, и по его канонам, «только трудясь, можно было служить Богу, но и определенно увеличить богатство во славу Бога за счет правильного использования этого богатства... Усердный работник оказывается менее привлекательным для дьявола, а вознаграждение финансовым успехом стало пониматься как знак расположения Бога». Протестантский богослов XVI в. Жан Кальвин даже трактовал финансовый успех как благоволение свыше. Именно во времена Реформации удачливый бизнесмен стал считаться «нравственным человеком». Однако утверждение, что протестантская трудовая этика способствовала развитию особенного усердия, исполнительности, трудолюбия у представителей стран, ее исповедующих, является мифом. Журнал «Бизнес-Информ» приводит следующие результаты исследований Британского специального международного агентства по социальным исследованиям. «В среднем продолжительность рабочей недели среди рабочих, служащих и работодателей составляет 44,9 часа в Германии и 42,4 часа в Италии. Таким образом, разница между трудом протестантов и католиков составляет 2,5 часа в неделю. В Британии работают 42 часа в неделю, что-либо разрушает теорию, либо делает их почетными латинцами. Эти примеры с цифрами не учитывают, что у немцев больше оплачиваемых праздников, чем у итальянцев или британцев. Включая каникулы, у немцев в среднем 39 оплачиваемых праздничных дней в году против 33 у итальянцев и 34 у британцев. Таким образом, хотя у немцев более продолжительная рабочая неделя, зато самих недель меньше. Чем дальше вы продвигаетесь на юг, тем более ненадежна статистика в оценке продолжительности труда. В Италии теневая экономика составляет 30-40% всей экономики. Точно это в статистике не отражено. В Германии — около 10%, а в Британия — 15%. В латинских странах большая часть людей имеет вторую работу с белее облегченным рабочим днем, который начинается и заканчивается раньше. За пределами больших городов это могут быть передвижные малые предприятия результаты работы, в которых не появляются в статистике. Наблюдения подтверждают, что люди работают на юге так же интенсивно, и на севере. Утверждение, что представители одной расы или культуры работа интенсивнее, чем другой, субъективно. На самом деле существует вполне измеримая разница между продуктивной и менее продуктивной экономикой. И при этой разницы является не интенсивность труда, а его эффективность. Проблема заключена в управлении, а не в мотивации». Рыночная экономика базируется на частном предпринимательстве, стимулируемом прибылью, что является абсолютно законным. Рой Домари, президент швейцарско-российского делового клуба, утверждает: «Если для кого-то это неприемлемо, ему не следует заниматься бизнесом, ибо быль является краеугольным камнем рыночной экономики». В вопросах охра труда, окружающей среды, соблюдения правил конкуренции, искоренения дискриминации общество должно накладывать определенные ограничения на деятельность фирмы. Ибо «компании как организации не имеют ни совести, ни мора ли. Это люди, работающие в них, вносят элемент этики в деятельность фирм действие этики охватывает значительно более широкую сферу, чем существующие юридические ограничения». Репутация фирмы образуется из простой суммы примеров достойного поведения ее сотрудников, которое демонстрируется: · в отношении к имуществу фирмы; · в ситуациях, когда сталкиваются различные интересы; · при установлении внешних деловых связей; · при работе с государственными учреждениями; · во взаимоотношениях с клиентами и конкурентами; · в весьма деликатных ситуациях, когда перед сотрудниками фирмы сто проблема выбора: предать гласности или сохранить в тайне пример нарушения коллегами внутрифирменных правил и норм. Для менеджера любого уровня крайне необходимо понимание основ этики, т как он вынужден постоянно принимать те или иные решения. Как они будут оценены коллегами? Каковы будут последствия этих решений? Чтобы получить ответы на эти вопросы, необходимо четко представлять, какой морально-нравственный климат сложился в данном обществе и в данной фирме. Менеджеру необходимо поддерживать длительные и взаимовыгодные отношения с владельцами компаний, потребителями, кредиторами, поставщиками, работодателями. Весьма часто эти отношения складываются в ситуациях, когда интересы сторон не совпадают. Главное правило здесь — придерживаясь этических принципов, избегать намерения платить злом за зло. В твердости менеджера проявляется его достоинство. Американскими исследователями сформулированы принципы деловой этики: · принцип справедливости; · принцип права; · принцип утилитаризма (практицизма). Данные принципы предлагают управляющим способ прямого рассмотрения качества выбранного решения прежде, чем оно будет принято. Первый принцип основывается на понятиях порядочности и честности и может быть использован при анализе принимаемых решений. Главный спорный вопрос в данном случае заключается в следующем: основывать ли реализацию возможностей по потребностям, способности или вкладу? Принцип права зиждется на постулировании нерушимости прав каждой личности. Когда права игнорируются, происходит этическое нарушение. Правовой подход доказывает также, что для каждого права имеются соответствующие долг, обязанность или ответственность. В области права существуют спорные проблемы. Одна из них заключается в противоречии между правами личности, особенно при распределении недостаточных ресурсов. Кроме того, проблема возникает и из несогласия в некоторых случаях общества с правами индивидуума. Что касается третьего принципа — утилитаризма — принятие решения в данном случае зависит от соотношения затрат и прибылей. Люди, которые доказывают необходимость определенных решений, исходя из этой перспективы, говорят так: «Самого большого добра да побольше». Они определяют затраты, так же, как и прибыль, на каждом шаге в бизнесе. Утилитаристы будут доказывать, что наиболее желательный ход действия тот, который приводит к наибольшим прибылям. Обосновывать принятое решение в бизнесе, исходя из всех трех вышеперечисленных принципов, не всегда возможно. Так, увольняя работников, менеджер строит свое решение на основе принципа утилитаризма, иногда права, но не справедливости. Наоборот, оставляя на предприятии работника, он поступает так, реализуя свое представление о справедливости и соблюдении прав последнего, но поступается принципом утилитаризма. В России существует огромная потребность в руководителях, способных вывести фирму на ведущие конкурентные позиции и сохранить при этом порядочность и нравственный облик. Необходима конструктивная система обучения этическим нормам. Основой такой системы могли бы стать западные модели морального усовершенствования человека и организации. Так, например, в США регулярно выходят выпуски «Обзор организации поведения обучающего», в которых ведутся дискуссии о вопросах обучения нравственности в американских бизнес-школах. Одна из разработок, посвященных данной теме, носит название «Модель морального усовершенствования индивидуума и организации». Обучение морали — процесс сложный и длительный. Известный в США автор книг по философии бизнеса («Лидерство: скрытая от других сторона величия», «Сердце бизнеса: этика, власть, философия») Питер Костенбаум14 формулирует следующие составляющие долговременного успеха фирмы: · прибыль; · люди (мораль); · товары или услуги; · гордость (престиж). Прибыль Костенбаум обосновывает как основную цель бизнеса. Люди должны получать удовлетворение от своего дела, от деятельности в данной фирме. Продукции и услуги компании, безусловно, должны отличаться высоким качеством. И наконец, устойчивое реноме фирмы влияет на долговременные результаты ее деятельности. Однако не следует идеализировать западную деловую этику, так, как и в промышленно развитых странах нередки случаи элементарной непорядочности, злоупотреблений и даже преступлений. Чего стоит, например, сравнение американским экономистом Альбертом А. Карром, работавшим специальным советником президента Трумэна, правил предпринимательства и игры в покер. И в том и в другом случае, отмечает Карр, ложь перестает быть ложью, поскольку все участники игры заранее знают, что откровенности от партнеров ожидать нельзя. Игра призывает не доверять партнеру, а хитроумный обман и стремление скрыть свою подлинную силу и намерения — основы игры. Логика покерной аналогии, безусловно, была встречена с большими возражениями. Однако данная концепция, интересно и логично построенная, возникла как отражение деловой действительности и имеет все основания для существования. Несмотря на общепринятую иронию в отношении «российской деловой этики», у русского бизнеса имеются сравнительно большие основания для формирования собственной нравственной базы — залогом этого являются исторические корни российского бизнеса и специфика человеческих отношений. В подтверждение первого приведем следующий девиз, под которым в дореволюционной России выходила газета деловых кругов «Биржевые ведомости»: «Прибыль превыше всего, но честь превыше прибыли!». В. И. Бенедиктов дает рекомендации, позволяющие сформировать российским бизнесменам устойчивый нравственный облик: · выработайте привычку: все, с чем вы сталкиваетесь, рассматривайте с точки зрения пользы для высшего дела; · выполняйте обещания в срок. Если не смогли выполнить — не оправдывайтесь, а определите новый срок и сдержите слово; · будьте внимательны и объективны к «бесполезным» предложениям, ненужные предложения отклоняйте тактично и вежливо; · будучи уверенным в себе, избегайте быть самоуверенным; · ничто так не компрометирует предпринимателя, как его растерянность; · не забывайте, что ваше мнение или позиция не всегда хороши, есть и другие мнения и позиции, отнюдь не худшие; · не оставляйте без тщательного анализа ни один случай неудачи, сбоя, промаха; · в общении с людьми научитесь понимать то, что не высказано; · руководствуйтесь в работе тремя «не»: не раздражайтесь, не теряйтесь, не распыляйтесь; · будьте терпимы к недостаткам людей, если эти недостатки не мешают вашему бизнесу; · помните, что человека можно оскорбить не только словом — поза, жесты, мимика часто не менее выразительны; · избегайте заносчивого, самонадеянного, категоричного тона в разговоре, выступлении — в нем явно видны переоценка собственной персоны и пренебрежение к окружающим; · помните, что нет ничего острее и болезненнее для человека, чем унижение. Последнее никогда не забывается и не прощается. Бойтесь совершить несправедливость — она сильно задевает людей. Все вышесказанное свидетельствует о том, что этика является нравственной категорией, охватывающей многообразные формы деятельности фирмы, и не может быть изложена с помощью определенного свода правил поведения и общения. Будучи понятием существенно более емким, этика свою законченную форму приобретает в виде делового этикета. Деловой этикет имеет массу определений. В целом его можно охарактеризовать как основу кодекса поведения, принятого в бизнес среде. Используя нормы и правила делового этикета, мы можем прогнозировать поведение коллег и сами становимся предсказуемыми, что помогает эффективно организовать процесс управления. Особенно важно изучать все составляющие делового этикета в международном бизнесе, так как кроме единых норм и правил в нем существует великое множество национальных и культурных поправок, весьма значимых в деловых отношениях. Как не заблудиться в этом море национальных различий? Как избежать улыбок, вызванных слепым копированием чужих манер? Лучшие помощники здесь — такт и верность национальному менталитету и бизнес этикету (благо в настоящее время превалирует международный бизнес-этикет, рожденный сближением национальных деловых кодексов хорошего тона). Международный бизнес-этикет — понятие весьма емкое и не ограничивающееся вопросами соблюдения деловой субординации и переговорным процессом. Основными составляющими международного бизнес-этикета являются: 1. Правила приветствия. 2. Правила обращения. 3. Правила представления. 4. Организация деловых контактов (переговоров, встреч, приемов, деловой переписки). 5. Деловая субординация. 6. Рекомендации по формированию внешнего облика делового человека. 7. Этические нормы денежных отношений. 8. Правила обмена подарками и сувенирами и даже 9. Приемлемость чаевых. Международный деловой этикет во многом разнится с правилами хорошего тона, принятыми в приватной обстановке. Вопросы делового этикета подробно рассмотрены в специальной литературе. Заключение Международный менеджер, принимая решения по вопросам управления человеческими ресурсами и корпоративной культуры, должен учитывать существующие страновые отличия и внутрифирменную организацию зарубежных операций. Подбор персонала международной фирмы осуществляется на основе выбранного подхода и критериев отбора для различных категорий работников. При формировании системы стимулирования сотрудников, работающих за рубежом, используется набор форм, обеспечивающий достижение результатов в стране пребывания. Качество кадровых решений, принимаемых международным менеджером, непосредственно отражается на способности фирмы к достижению поставленных целей и задач на конкретных страновых рынках. Специфика деятельности международного менеджера связана с большим количеством международных деловых контактов и зарубежных поездок. Игнорирование национальной специфики делового этикета не позволит эффективно решить главную задачу — обеспечение длительных контактов с зарубежными партнерами, что противоречит стратегическим установкам международных фирм. Знание переговорного стиля партнера позволит международному менеджеру выбрать оптимальную переговорную тактику, обеспечивающую достижение целей встречи, а совершенное владение общепринятыми в международной практике правилами бизнес-этикета формирует единое поле международных бизнес отношений. В конечном итоге переговоры с любой, даже самой крупной ТН - это переговоры с ее представителями, с людьми, для которых вопросы уважения, взаимопонимания и нравственного климата никогда не потеряют своей актуальности. Список литературы 1. Воронин, Б.А., Васильцова Л. И., Александрова Н.А. Управление персоналом. Екатеринбург: УрГСХА, 2019. – 360с. 2. Дуракова, И.Б. Управление персоналом: отбор и найм: анкеты, графологическая экспертиза, тестирование, профессиональный экзамен, свидетельства, интервью: исследование зарубежного опыта. -Воронеж: Изд-во Воронежского университета, 2018. — 310 с. 3. Управление человеческими ресурсами : учебник для академического бакалавриата / И. А. Максимцев [и др.] ; под редакцией И. А. Максимцева, Н. А. Горелова. — 2-е изд., перераб. и доп. — Москва : Издательство Юрайт, 2019. — 526 с. — (Высшее образование). — ISBN 978-5-534-02990-1. — 4. рмстронг, М. Практика управления человеческими ресурсами / Майкл Армстронг, Стивен Тейлор. – 14-е изд. – Санкт-Петербург : Питер, Прогресс книга, 2018. – 1038 с. 5. Гасанова, А.А. Управление персоналом в системе управления организацией / А.А. Гасанова // Инновационная наука. – 2019. – №11. –С. 50-53. 6. https://mirznanii.com/a/166652-2/upravlenie-chelovecheskimi-resursami-i-etika-mezhdunarodnogo-biznesa-2/ 7. http://lybs.ru/index-10269.htm 8.https://cyberleninka.ru/article/n/osobennosti-upravleniya-chelovecheskimi-resursami-v-mezhdunarodnoy-kompanii 9.http://robotlibrary.com/book/96-mezhdunarodnyj-menedzhment/108-102-voprosy-upravleniya-chelovecheskimi-resursami-mezhdunarodnoj-firmy.html 10.https://mirznanii.com/a/168474-139/mezhdunarodnyy-menedzhment-139/ 11.http://www.adhdportal.com/book_3406_chapter_109_10.2._voprosyupravlenija_chelovecheskimi_resursami_mezhdunarodnojj_firmy.html 1 https://urss.ru/PDF/add_ru/171597-1.pdf 2 http://sbiblio.com/biblio/archive/pivarov_mej/08.aspx 3 http://www.maninspiration.ru/ibcs-149-2.html 4 Управление человеческими ресурсами. Соколова М.И., Дементьева А.Г. М.: , 2006. — 240 с.5 http://www.adhdportal.com/book_3406_chapter_109_10.2._VOPROSYUPRAVLENIJA_CHELOVECHESKIMI_RESURSAMI_MEZHDUNARODNOJJ_FIRMY.html 6 Управление человеческими ресурсами : учебник для академического бакалавриата / И. А. Максимцев [и др.] ; под редакцией И. А. Максимцева, Н. А. Горелова. — 2-е изд., перераб. и доп. — Москва : Издательство Юрайт, 2019. — 526 с. 7 https://mirznanii.com/a/166652-2/upravlenie-chelovecheskimi-resursami-i-etika-mezhdunarodnogo-biznesa-2/ 8 http://lybs.ru/index-10269.htm 9 http://robotlibrary.com/book/96-mezhdunarodnyj-menedzhment/108-102-voprosy-upravleniya-chelovecheskimi-resursami-mezhdunarodnoj-firmy.html 10 https://mirznanii.com/a/168474-139/mezhdunarodnyy-menedzhment-139/ 11 http://lybs.ru/index-16187.htm 12 13 http://www.bibliotekar.ru/biznes-40/185.htm 14 http://robotlibrary.com/book/96-mezhdunarodnyj-menedzhment/109-103-yetika-v-mezhdunarodnom-biznese.html 1 2 |