Кейс по Производственному менеджменту. Кейс по Произ. мен.. Практическое задание (кейс) Рационализация структуры управления
 Скачать 25.03 Kb.
|
|
Практическое задание (кейс) «Рационализация структуры управления» Предложите и обоснуйте комплекс управленческих решений по изменению вертикальных и горизонтальных связей в организации для повышения ответственности руководителей среднего звена; выделите внутренние риски и угрозы, которые могут возникнуть при проведении предлагаемых изменений. Для того, чтобы охарактеризовать изложенную в кейсе систему управления и наметить пути ее усовершенствования, с целью решения проблем предприятия, необходимо вспомнить главные свойства наиболее распространенных систем управления. Выделяют шесть типов систем управления, в каждом из которых можно найти свои достоинства и недостатки. Рассмотрим каждую отдельно. Линейная – наиболее простой тип системы управления, применяемый чаще всего в небольших и средних по величине организациях. В ней руководитель имеет все полномочия и лично отвечает за работу всех своих подчиненных. Преимущества данной системы: максимальный контроль со стороны руководства; простота управления; чёткая система связей функций и подразделений. Недостатки данной системы: предъявляются строгие требования к управленцам (важна высокая квалификация), усложняется работа подразделений из-за отсутствия взаимосвязи между ними. К тому же ответственность лежит на руководстве, и со временем оно может испытывать излишнюю нагрузку. Такая структура действенна при решении однотипных задач, однако она тяжело адаптируется. Функциональная структура подразумевает такое устройство системы управления, в которой руководитель частично передает свои полномочия руководителям низшего звена. Согласно функциональной структуре управления, в организации создаются подразделения со специалистами определённого профиля. Они наделяются полномочиями и, соответственно, отвечают за свою работу. Благодаря этому нагрузка на высшее руководство уменьшается. Это более сложный вариант, поскольку в таких условиях руководству тяжелее осуществлять контроль. Преимущества функциональной структуры: профессионализм специалистов, которые берут на себя выполнение основных функций; стандартизация операций управления; снижение нагрузки с линейных руководителей. Недостатки функциональной структуры: сложности с поддержанием постоянной связи между отделениями, выполняющими различные функции; пролонгированная процедура решения вопросов (нужно согласовывать их с руководством); отсутствие единого руководства и риск дублирования указаний; сложности с поиском ответственных за работу, поскольку указания могут давать сразу 2–3 руководителя. Чаще всего структура эффективна: на заводах, выпускающих 1 продукт; в организациях, разрабатывающих сложные продукты; на огромных специализированных заводах и т. п. В то же время она не подходит для международных компаний, которые продвигают свои товары сразу на нескольких рынках в государствах с разной законодательной базой, или для предприятий с большим ассортиментом товаров (для корпораций по изготовлению техники, к примеру), так как функциональная структура управления из-за отсутствия единства в действиях здесь может препятствовать их развитию. Линейно-функциональная структура управления совмещает в себе все лучшее от первых двух типов структур управления. Плюсы линейно-функциональной структуры управления: компетентность функциональных руководителей, возможности для карьерного роста; эффективное использование ресурсов; контроль деятельности как целых подразделений, так и отдельных исполнителей; улучшение координации в функциональных подразделениях. Однако и у нее есть недостатки: заинтересованность функциональных руководителей только в собственных показателях (за общие результаты отвечает высшее руководство); сложности со взаимодействием между подразделениями; долгая процедура согласования важных решений, из-за чего организация лишается гибкости и не сразу реагирует на рыночные изменения; сложности с поиском ответственных при возникновении проблем. Дивизионная характеризуется тем, что штаб-квартира управляет территориально разбросанными полностью самостоятельными подразделениями. Достоинства дивизионального структурного подхода: быстрая реакция; хорошая адаптируемость к нестабильной внешней среде; стимулирует повышенное внимание к потребностям покупателей; отличная координация действий функциональных подразделений. Недостатки: дублирование ресурсов в подразделениях; менее высокий уровень технического развития и специализации в подразделениях; слабая координация взаимодействия подразделений; проектная (новая структура организации создается под каждый новый проект, под новую разработку). Матричная структура управления, по сути, является успешной попыткой совмещения проектной схемы управления с линейно-функциональной. Преимущества матричной структуры управления: возможность быстро реагировать и адаптироваться к изменяющимся внутренним и внешним условиям организации; повышение творческой активности административно-управленческого персонала за счет формирования программных подразделений, активно взаимодействующих с функциональными структурами; Рациональное распределение ответственности, прав, функций между линейными, функциональными и программно-целевыми органами; Является наиболее гибкой формой управления. Недостатки матричной структуры управления: Сложная структура соподчинения, в результате чего возникают проблемы, связанные с установлением приоритетов заданий и распределением времени на их выполнение; Трудность приобретения навыков, необходимых для работы по новой программе; Трудности установления четкой ответственности за работу подразделения; Возникновение конфликтов между менеджерами функциональных подразделений и управляющими проектами. В данном кейсе представлена линейно-функциональная структура, где каждый сотрудник находится под началом своего функционального руководителя. В ответственности менеджера находятся следующие задачи: определять стоимость материалов, сроки и график выполнения работ, подавать заявку начальнику снабжения для заказа материалов и оборудования, где необходимо указывать точное наименования, размеры, количество материалов и оборудования, делать авторский надзор. Кроме того, сам менеджер отвечает за соблюдение сроков исполнения бюджета и качество проекта, при этом не распоряжаясь бюджетом проекта. Он имеет полномочия мотивировать сотрудников за результат работы. В связи с данным устройством системы управления у предприятия возникли следующие проблемы: - задержка исполнения заказов (потеря прибыли); - возник риск не подписания актов выполненных работ; - неудовлетворенность заказчика качеством и сроками выполнения работ; - отсутствие практики создания резерва расходников; - есть текучка специалистов; нет учета ответственности за нарушение в работе при выполнении отдельных операций проекта со стороны персонала. На мой взгляд, в организацию стоит внедрить элементы проектной структуры управления (приблизиться к матричному типу). Важно ввести практику создания команды проекта, которая четко будет знать свои полномочия и обязанности. Выделить должность инженера проекта или проектного менеджера (желательно из действующих специалистов, чтобы человек разбирался в «кухне» процесса) в каждой команде. Под конкретный проект инженерам внутри команд стоит создать резерв расходных материалов (минимизировать простои по времени, а значит сократить задержку исполнения заказов, и в конце концов увеличить производительность, прибыль, бюджет для поощрений). Необходимо равномерно распределять ответственность за проект между всеми работниками предприятия, введя систему денежных поощрений и наказаний за работу над каждой операцией проекта. Таким образом мы повысим мотивацию персонала. Текучесть специалистов и их нарушения в трудовой дисциплине сократятся как за счет улучшения системы проекта (станет больше ясности, вопросы и предложения можно будет адресовать инженеру конкретного проекта и влиять на закупки расходников, улучшать технику исполнения своих задач, поскольку инженер или проектный менеджер доступнее для просьб, чем перегруженный до этого единственный менеджер), так и за счет повышения мотивации (денежная награда/денежное наказание). Когда списки закупок для работы будет составлять человек, напрямую из команды проекта, увеличится качество работы специалистов, не возникнет ситуации, когда приходится изгаляться и работать с тем, что купил человек, непонимающий тонкостей процесса. Повысится удовлетворенность сотрудников от работы, а значит улучшиться и качество продукта. Возможные риски после предпринятых изменений: Сложная структура соподчинения, в результате чего возникают проблемы, связанные с установлением приоритетов заданий и распределением времени на их выполнение; Трудность приобретения навыков, необходимых для работы по новой программе; Трудности установления четкой ответственности за работу подразделения; Возникновение конфликтов между менеджерами функциональных подразделений и управляющими проектами. Мой вариант разделения функционального разделения труда по основным должностям. Инженер проекта/проектный менеджер (их число прямо пропорционально количеству команд под конкретный проект): определяет стоимости материалов, сроков и графика выполнения работ (не «из головы», а реально оценивая силы специалистов под конкретные задачи); подает заявку начальнику снабжения для заказа материалов и оборудования, где он будет указывать актуальные, требуемые под задачи наименования материалов, размеры, количество, оборудование; ведет связь со специалистами его проекта. Начальник службы снабжения: ведет связь с инженером проекта, принимает списки по необходимым материалам и отвечает за сроки, качество, поставки оборудования. Бухгалтерия: кроме обычных задач по обеспечению заработной платы сотрудников, участвует в системе поощрений за проделанную работу специалистов, делает сверку по финансовым отчетам. Менеджер: овладевает системой планирования программным обеспечением по управлению проектами; курирует инженеров каждого проекта; осуществляет авторский надзор, т.е. контролирует ход и объемы работ, представляет отчеты начальнику стройки; взаимодействует с заказчиками. |