|
|
Приктическое задание 3 (3). Практического занятия Мотивация труда и активизация человеческого ресурса
АНО ДПО "Национальный исследовательский институт дополнительного образования и профессионального обучения"
Программа профессиональной переподготовки
Менеджмент логистических процессов. Планирование, реализация и контроль поставок товаров и услуг (620)
Дисциплина: Теория управления
Практическое задание 3, Модуль 3. Организационное управление
Выполнил:
слушатель Желубенков Сергей Александрович
Преподаватель:
Пешков Дмитрий Николаевич
г. Москва – 2023
Тема практического занятия: Мотивация труда и активизация человеческого ресурса
Задание 1. Проанализируйте лекционный материал по теме мотивации персонала в управлении. Охарактеризуйте основные теории мотивации, заполнив таблицу:
Автор и название теории
|
Потребности и мотивы, которые выделяются автором
|
В каких случаях эффективно использование данной теории (пример из вашей практики)
|
Теория потребностей А. Маслоу
|
А. Маслоу разделил потребности в пирамиду «иерархия потребностей». Выделил 5 потребностей: 1)Физиологические потребности; 2)Потребности в безопасности; 3)Социальные потребности; 4)Личные потребности; 5)Потребности в самореализации
|
Первые 2 потребности и так понятны. А.Маслоу уделяет внимание оставшимся 3-м потребностям. Для покрытия социальных потребностей компания может проводить тимбилдинги, корпоративы и другие мероприятия, где коллеги могут общаться между собой и чувствовать принадлежность к группе. Мне кажется здесь всё само говорит за себя. Если есть КОМАНДА – то результат будет всегда. Желание признания и потребность в уважении может быть удовлетворена при помощи различных премий, повышения в должности, увеличении зарплаты. В данном случае мотивация говорит за себя. Я работал усердно и задерживался после работы по вечерам, замещал других коллег в их отсутствии. В итоге в конце года у меня была повышенная премия. Следующая потребность по Маслоу — это самореализация. Руководство может давать сотруднику более сложные и интересные задачи, если понимает, что человек хочет добиться чего-то большего. На моей практике коллега на работе хотел продвинуться дальше… В итоге его вышестоящее руководство заметило и сейчас он работает заместителем начальника Управления.
|
Концепция К. Альдерфера
|
В основе концепции лежат также иерархические потребности человека, стимулирующие его деятельность. В отличии от иерархии потребностей А. Маслоу К. Альдерфер считает, что в нее входят 3 группы: существования – аналогичные физиологическим потребностям и потребностям безопасности по А. Маслоу; связи – потребности принадлежности к социальной группе, в любви; роста – потребности самовыражения, власти, уважения. По К. Альдерферу движение потребностей происходит не только вверх, но и вниз.
|
Чаще всего для человека актуальна иерархия потребностей снизу вверх, от экзистенциальных — обеспечивающих базовое существование, физический комфорт, ощущение безопасности — к росту, отвечающих за желание человека развиваться, творить, что-то создавать. Однако это не всегда так и зависит от ситуации, и от самого человека. К сожалению из личной практики нет у меня примера, но таких случаев много. Вот например: человек полностью реализовал себя в карьере, пользуется успехом и признанием среди окружающих, зарабатывает много денег, реализует свои потребности в творчестве через работы и получает за это денежные средства. Но при этом нуждается в дружбе, любви, чувствует себя одиноким, как будто в его жизни нет ничего, кроме работы.
|
Концепция Ф. Герцберга
|
Ф.Герцберг разработал теорию мотивации, в которой выделил две группы потребностей – факторов, влияющих на мотивацию человека: 1)Гигиенические факторы (административная политика компании; условия труда; зарплата; межличностные отношения с начальником; степень контроля); 2)Мотивирующие факторы – мотиваторы (достижения; повышение по службе; признание заслуг; ответственность; возможности для роста). Согласно его теории отсутствие или недостаток гигиенических факторов приводят к неудовлетворенности человека своей работой. В отличии от гигиенических факторов недостаток мотиваторов не снижает удовлетворенность людей своей работой, однако наличие их вызывает удовлетворение и работников мотивирует на повышение эффективности работы. Рост удовлетворенности осуществляется под влиянием мотиваторов, а снижение неудовлетворенности под влиянием гигиенических факторов.
|
Если работник испытывает неудовлетворенность работой, вряд ли он стремится к чему-то большему. Скорее всего, он будет машинально выполнять поставленные перед ним задачи, даже не пытаясь научиться новому. Руководитель может исправить ситуацию, освоив применение теории Герцберга на практике. Достаточно воспользоваться простыми советами: Пересмотреть политику компании. Убрать или исправить то, что мешает. Обеспечить контроль всех процессов. Только он должен быть ненавязчивым, но вместе с тем эффективным. Создать и поддерживать в коллективе дружелюбную атмосферу. Внедрить культуру уважения всех, кто является частью команды. Сделать заработную плату конкурентоспособной. Пусть она будет чуть выше, чем средние показатели на рынке труда. Позаботиться о безопасности на рабочем месте. Перечисленные действия помогут устранить неудовлетворенность сотрудников. Но этого мало. Они должны получать от работы удовольствие. Как этого достичь? Ставить перед коллективом амбициозные цели. Только они должны быть достижимыми. Иначе человек быстро устанет и выйдет из игры. Показывать, насколько работник ценен для компании, говорить о его достижениях. Давать интересные задачи. Наделить каждого работника большей ответственностью. Давать возможность продвигаться по карьерной лестнице. Предоставлять возможность обучаться, повышать квалификацию. Руководитель должен найти к каждому человеку индивидуальный подход, как бы банально это ни звучало. То, что для одного мотивация, для другого – демотиватор. Теория мотивации Фредерика Герцберга помогает выяснить, при каких обстоятельствах работник испытывает удовлетворенность или неудовлетворенность своим делом. Она позволяет руководителям выбрать подходящую политику компании, побудить сотрудников не бездумно выполнять работу, а стремиться к профессиональному росту. Главное – найти подход к каждому отдельному человеку.
|
Теория МакКлелланда
|
Д. Мак-Клелланд выделил три вида потребностей: во власти, в успехе и в причастности. По его мнению эти потребности не располагаются иерархично, а влияют друг на друга. Потребность во власти – это желание влиять на окружающих. Люди с выраженной потребностью во власти часто выбирают для себя профессию менеджера. Потребность в успехе проявляется в стремлении ставить перед собой новые цели и достигать их более эффективно, чем ранее. Потребность в причастности проявляется в стремлении человека к дружеским отношениям с окружающими, общению. Людей таких привлекает работа, требующая общения и взаимодействия с другими людьми.
|
Большое влияние на поведение людей в организации оказывает потребность в принадлежности.Она проявляется в желании общаться, и иметь дружеские отношения с другими людьми. Сотрудники с острой потребностью в принадлежности достигают высоких результатов в первую очередь при выполнении заданий, требующих высокого уровня социального взаимодействия и хороших межличностных отношений. На основесвоих исследований МакКлелланд выделил три типа менеджеров: институциональные менеджеры, обладающие высоким уровнем самоконтроля. Для них характерна большая потребность во власти, чем в групповой принадлежности; менеджеры, у которых потребность во власти преобладает над потребностью в принадлежности, но в целом люди этого типа более открыты, и социально активны, чем институциональные менеджеры; менеджеры, у которых потребность в принадлежности преобладает над потребностью во власти; они тоже открыты, и социально активны. Согласно выводам МакКлелланда, менеджеры первых двух типов более эффективно управляют своими подразделениями главным образом благодаря своей потребности во власти. Однако для организации может быть полезно сочетание всех трех типов менеджеров.
Для улучшения мотивации менеджеров целесообразно широко использовать конкурентные методы достижения целей и отмечать людей, которые добиваются наивысшей эффективности в работе. Руководителям следует также ставить перед собой и подчиненными напряженные, но реальные задачи.
|
Теория справедливости
|
Эта теория предложена американским психологом Д.Адамсом. Она основывается на утверждении, что люди субъективно оценивают соотношение между затраченными усилиями и полученным вознаграждением, сравнивая это соотношение с показателями других люд ей, выполнявших такую же работу. Адамс выделил шесть возможных реакций человека на несправедливость: 1. Сокращение собственных затрат энергии – «за такую оплату я не намерен выкладываться». 2. Попытка увеличить вознаграждение за свой труд - требования. 3. Изменение самооценки – снижение самоуверенности. 4. Попытка повлиять на организацию с целью изменить оплату или нагрузку других. 5. Выбор для себя другого объекта сравнения – «мне с ними не равняться». 6. Попытка перейти в другое подразделение или другую организацию. Основной вывод: опытный менеджер должен отслеживать реакции подчиненных и устранять вовремя возникающие противоречия.
|
Данную теорию можно отнести ко мне. Из-за того, что происходит на работе у меня, как говорится несправедливость, работаю так как платят… я и хочу поменять сферу деятельности и профессию. Основной вывод теории справедливости для практики управления состоит в том, что до тех пор, пока люди нс начнут считать, что они получают справедливое вознаграждение, они будут стремиться уменьшать интенсивность труда. Отметим, однако, что восприятие и оценка справедливости носит относительный, а не абсолютный характер. Люди сравнивают себя с другими сотрудниками этой же организации или с сотрудниками других организаций, выполняющих аналогичную работу. Поскольку производительность труда у сотрудников, оценивающих свое вознаграждение как несправедливое (из-за того, что другой человек, выполняющий аналогичную работу получает больше), будет падать, им надо рассказать и объяснить, почему существует такая разница. Надо пояснить, например, что более высокооплачиваемый коллега получает больше потому, что он обладает большим опытом, позволяющим ему производить больше. Если разница в вознаграждениях обусловлена разной эффективностью труда, то необходимо разъяснить сотрудникам, получающим меньше, что когда их результативность достигнет уровня их коллег, они будут получать такое же повышенное вознаграждение. В некоторых организациях пытаются решить проблему возникновения у сотрудников чувства несправедливой оценки их труда за счет сохранения сумм выплат в тайне. К сожалению, это не только трудно сделать технически, но и заставляет людей подозревать несправедливость и там, где ее на самом деле нет. Кроме того, если сохранять размеры заработков сотрудников в тайне, то (как это следует из теории ожидания) организация рискует потерять положительное мотивационное воздействие роста заработной платы, связанное с продвижением по службе.
|
Задание 2. Решите задачу, используя знания теорий мотивации персонала. Внимательно прочитайте условия.
Условие задачи: «Вы – руководитель крупного производственного подразделения. Допустим, у Вас в подчинении работает Ваш заместитель, который несколько перерос свою должность. Однако из-за различных объективных причин карьерный рост его невозможен, а доход достаточно высок, есть премирование по результатам работы. В связи с тем, что, по мнению этого сотрудника, он достиг максимума в карьере на вашем предприятии, сейчас его показатели в работе снизились до плановых. Нередко он отказывается от выполнения дополнительной работы под разными предлогами и делает только то, что необходимо».
Найдите пути дополнительной мотивации такого сотрудника. Предложите возможные варианты действий руководителя с целью удержания сотрудника и повышения его производительности. Обоснуйте свои предложения, использую положения мотивационных теорий, рассмотренных в первом вопросе задания.
В решении данной задачи на мой взгляд подойдет теория мотивации Маслоу. В соответствии с теорией существует пять групп потребностей. Исходя из приведенных условий потребности, включенные в первые три группы, являются удовлетворенными. Следовательно, для повышения эффективности мотивации необходимо, на удовлетворение четвертой и пятой групп потребностей. Рассмотрим более детально.
Четвертая группа потребностей это потребности признания и самоутверждения. Данная группа потребностей отражает желание людей быть компетентными, сильными, способными, уверенными в себе, а также желание людей, чтобы окружающие признавали их таковыми и уважали их за это. Люди с сильно влияющей на них данной потребностью стремятся к лидерскому положению либо к положению признанного авторитета при решении задач. При управлении данными людьми надо использовать различные формы выражения признания их заслуг. Для этого полезными могут быть присвоение титулов и званий, освещение в прессе их действий, упоминание руководством в публичных выступлениях их заслуг, вручение различного рода почетных наград и т.п.
Пятая группа – потребности самовыражения. Данная группа объединяет потребности, выражающиеся в стремлении человека к наиболее полному использованию своих знаний, способностей, умений и навыков. Данные потребности в гораздо большей степени, чем потребности других групп, носят индивидуальный характер. Это потребности человека в творчестве в широком смысле этого слова. Люди с данной потребностью открыты к восприятию себя и окружения, созидательны и независимы. При управлении людьми данного рода надо стремиться давать им оригинальные задания, позволяющие претворять в жизнь способности, предоставлять большую свободу в выборе средств решения задач и привлекать к работе, требующей изобретательности и созидательности. |
|
|
Скачать 122.3 Kb.