Тест HR. Практикум по решению задач
 Скачать 22.39 Kb.
|
|
НЕГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ ЧАСТНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ОБРАЗОВАНИЯ «МОСКОВСКИЙ ФИНАНСОВО-ПРОМЫШЛЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ «СИНЕРГИЯ» Направление подготовки /специальность: 37.04.01 Психология Профиль/специализация: Коучинг и психологическое консультирование Дисциплина: Современные HR-технологии Ситуационный практикум 4 Подготовил: студент Группы ДМХ-102 КПК Луговский Д.А Проверила: Грацианова Л.И Тема 4. Технология коучинга в работе руководителя. Практикум по решению задач Задание 1. Среди способов принятия управленческих решений выделяется «принцип Парето». Суть принципа, сформулированного итальянским экономистом Вильфредо Парето, заключается в том, что внутри данной какой-либо группы или множества групп отдельные малые её части обнаруживают намного большую значимость, чем это соответствует их удельному весу в группе. Например: - 20% клиентов (товаров) дают 80% оборота или прибыли; - 80% клиентов (товаров) приносят 20% оборота или прибыли; - 20% ошибок обусловливают 80% потерь; - 80% ошибок обусловливают 20% потерь; - 20% исходных продуктов определяют 80% стоимости готового изделия; - 80% исходных продуктов определяют 20% стоимости готового изделия. Поэтому в связи с принципом Парето отмечают соответствие «80:20». В процессе работы менеджера за первые 20% расходуемого времени достигается 80% результатов, остальные 80% затраченного времени приносят 20% общего итога. Следовательно, менеджеру не целесообразно браться сначала за самые лёгкие дела. Необходимо приступать к решению вопросов, сообразуясь с их значением. Вопросы и задания. 1. Какую практическую пользу можно извлечь из знания принципа Парето? 2. Во всех ли случаях действует этот принцип? 3. Какие ещё выводы для практической работы российского менеджера можно сделать, используя принцип Парето? Обоснуйте свои предложения. 4. Приведите примеры действия закона Парето из вашего личного опыта. Решение практикума Какую практическую пользу можно извлечь из знания принципа Парето? Соблюдение принципа Парето позволяет менеджеру: - эффективно распределять свое время на выполнение задач – так как, согласно данному принципу, 80% результатов работы достигается в течение первых 20% расходуемого времени, то руководитель может более плодотворно распределить имеющееся рабочее время; - применять наиболее эффективно маркетинговые мероприятия в адрес тех 20% клиентов (видов продукции), которые дают 80% оборота или прибыли; оптимизировать производство продукции или расчет себестоимости предлагаемых услуг – так как 20% исходных продуктов определяют 80% стоимости готового изделия; - оптимально использовать имеющиеся складские площади – так как 20% запасов занимают 80% складских площадей и др.эффективно маркетинговые мероприятия в адрес тех 20% клиентов (видов продукции), которые дают 80% оборота или прибыли; 2. Во всех ли случаях действует этот принцип? Несмотря на то, что подтверждений применения принципа Парето достаточно много, и его соблюдение наблюдается во многих областях деятельности, он не должен рассматриваться как непреложный закон природы с конкретно заданными числовыми параметрами. Этот принцип можно применять в общем виде для того, чтобы сформулировать более конкретные задачи для достижения цели. Единственное исключение: ABC-анализ. Данный метод позволяет разделять ресурсы организации на три группы, причем в группу А входит 20 % товаров из всего ассортимента, которые приносят 80 % прибыли. 3.Какие ещё выводы для практической работы российского менеджера можно сделать, используя принцип Парето? Обоснуйте свои предложения. Несмотря на то, что принцип Парето имеет место быть, и его соблюдение позволяет более эффективно распределять ресурсы, нужно помнить и об оставшихся процентах. Другими словами, нельзя концентрироваться только на наиболее прибыльных 20% видов товаров, которые приносят 80% прибыли, так как часть покупателей захочет купить что-то из оставшихся 80%, которые, несмотря ни на что, принесут оставшиеся 20% прибыли. Кроме того, в этих 80% малоприбыльных товарах может быть заложен потенциал для перевода их в более прибыльные, для чего должна проводится их своевременная модернизация или обновление. Также, если все люди будут стремиться работать только на 20% самых высокооплачиваемых должностях, кто будет работать на оставшихся 80% низко- и среднеоплачиваемых видах работ 4. Приведите примеры действия закона Парето из вашего личного опыта. 20% продуктов и блюд составляют 80% нашего меню, причем для разных регионов и стран эти 20% будут совершенно разными; - 80% времени, потраченного на обучение, составит 20% новых знаний или навыков; - на 20% подписок и сообществ в социальных сетях мы тратим 80% своего времени и др. Задание 2. Евгений Алексеевич, руководитель крупной бизнес-единицы многонациональной корпорации, решил индивидуально поработать с Андреем, директором одного из входящих в ее состав дивизионов. Он получил несколько сигналов о «деспотической манере» взаимодействия Андрея с подчиненными, один из которых даже ушел из компании. Собрав информацию из различных источников, Евгений Алексеевич установил, что некоторые конкретные действия Андрея крайне негативно сказываются на мотивации подчиненных — руководителей производственных единиц — и снижают их результативность (результат). Оказалось, что директор дивизиона систематически проводит совещания, которые длятся по 6–7 часов и заканчиваются далеко за полночь, в ходе совещаний он подвергает участников жесткой критике, граничащей с оскорблениями, использует выражения «Вы никчемный человек», «Вас даже за станок поставить страшно, вы совершенно не разбираетесь в технике», «Вы, наверное, диплом купили» и т.п., часто отдает распоряжения через голову подчиненных, не ставя их в известность, принимает технические решения, которые делегированы главным инженерам и технологам предприятий (конкретные действия). Евгений Алексеевич предположил, что причиной таких действий 33-летнего Андрея, экономиста по образованию, занявшего должность генерального менеджера после быстрой карьеры в экономике и финансах, являлось неправильное представление о роли и функциях первого руководителя, отсутствие навыков делегирования и уважения к опыту и возрасту (движущие силы поведения). Директор бизнес-единицы посчитал, что сможет помочь подчиненному и предложил ему начать совместную работу, не называя ее коучингом. В ходе этого взаимодействия вскрылись дополнительные негативные результаты в виде принятых в спешке неправильных технических и инвестиционных решений, действия — недоступность руководителя дивизиона для подчиненных, нетерпимость к мнениям, отличным от собственного, и движущие силы такого поведения — неумение слушать и слышать и наличие специфических ролевых моделей — руководителей, демонстрировавших в свое время сходное поведение в отношении своих подчиненных, однако в целом первоначальная оценка подтвердилась. Хотя первые результаты коучинга (сокращение совещаний и их длительности) появились немедленно, корректировка деспотического стиля и развитие компетенций делегирования, слушания и предоставления конструктивной обратной связи заняло много месяцев и потребовало активной работы Евгения Алексеевича, чью должность Андрей занял через 4 года после начала их сотрудничества. Вопросы и задания: Какие инструменты коучинга, вероятнее всего применил Евгений Алексеевич? Какие коучинговые вопросы Вы бы порекомендовали задать Андрею? Составьте перечень вопросов для начальной беседы с таким сотрудником. Ответ Какие инструменты коучинга, вероятнее всего применил Евгений Алексеевич? Евгений Алексеевич первым делом начал работу с негативных последствий деятельности Андрея, демотивация и перегрузка подчиненных. Он провел работу по выявлению организационного климата, мотивацию других сотрудников, умению слышать своих подчиненных и предоставление обратной связи, а также работу над изменением поведенческого стиля, в частности над проработкой его манеры общения на повышенных тонах и умении слышать своих коллег. Какие коучинговые вопросы Вы бы порекомендовали задать Андрею? Как вы работаете в команде? Какие принципы вы соблюдаете при работе в команде? Какова ваша роль в работе с подчиненными? Каковы ваши профессиональные цели? Как вы оцениваете свою коммуникативную компетенцию? Как вы оцениваете свою лидерскую компетенцию? Как вы считаете, нужно ли улучшить ваш стиль руководства? Как вы могли улучшить свой стиль руководства? Составьте перечень вопросов для начальной беседы с таким сотрудником. Как на данный момент оцениваете результаты своей работы? Каковы ваши текущие задачи, над которыми вы работаете? Какие проблемы в текущих задачах вы находите основными? Как по-вашему нужно поступить, чтобы устранить их? Какие принципы эффективного руководства необходимы для успешной работы с командой? Как вы считаете, нужно ли улучшить коммуникацию с сотрудниками? Как вы думаете, ваш стиль руководства входит в понятие успешного руководителя? |