Предприятие
 Скачать 197.12 Kb.
|
|
Планирование кадров должно ответить на следующие вопросы:
Факторы, оказывающие влияние на потребность в кадрах, можно разделить на две группы:
Также немаловажное значение имеют такие факторы, как те кущая и перспективная потребность в кадрах. Текущая определяется рамками одного года, а перспектив ная – более длительными сроками. Исходными данными при планировании численности кадро вого состава служат производственная программа, штатное рас писание, план проведения организационно-технических меро приятий, движение кадров, их текучесть, бюджет рабочего вре мени. Предприятия должны стремиться к установлению оптималь ной численности работающих, чтобы обеспечить минимальные затраты живого труда. Большое значение при расчетах численности имеет определе ние баланса рабочего времени. Он составляется по предприятию в целом, иногда для каждой группы рабочих. Цель расчета баланса рабочего времени – установление эффективного полезно го фонда времени одного работающего в год. Он рассчитывается как произведение числа рабочих дней в году и средней продол жительности рабочего дня в часах. Определение численности работников осуществляется раз личными методами: по трудоемкости, нормам обслуживания и числу рабочих мест. Метод расчета по трудоемкости. Численность определяется делением установленного объема работ в нормочасах на полез ный фонд времени одного работающего в часах и на процент вы полнения норм. Также численность может быть установлена пу тем деления намеченного объема продукции в натуральном вы ражении на планируемую норму выработки этой продукции в расчете на одного рабочего на предприятии. Расчет потребности в инженерно-техническом персонале ве дется на основе целей деятельности предприятия, структуры и схемы управления им и др. Планирование кадров тесно взаимосвязано с их отбором. Отбор персонала осуществляется из двух источников: внеш него и внутреннего:
Подбор кадров осуществляется на основе определенных принципов и методов. Для каждой должности решающим факторов будет квалификация. Наиболее приемлемой для рыночных условий является фор ма найма работника на основе контракта, т.е. срочного трудового договора, заключенного письменно. Данная форма позволяет предусмотреть все права и обязанности сторон, конкретизиро вать отдельные условия применительно к индивидуальному слу чаю. В контракте должны быть оговорены такие условия:
42.Оперативное планирование Оперативное планирование на предприятии охватывает период от одного до 10-12 рабочих дней. Оперативные планы, которые чаще всего бывают суточными, состоят обычно из следующих основных элементов: *производственных программ цехов, участков и технологических линий, отражающих реальную загрузку производственных мощностей; *оперативных заданий этим подразделениям; *планов-графиков движения изделий, узлов и деталей по технологической цепочке. В оперативных планах устанавливают загрузку оборудования, последовательность выполнения различных операций технологического цикла и время, отводимое для этого, а также расстановку работающих с учетом имеющихся производственных мощностей, материальных ресурсов и персонала. Все это должно обеспечить оптимальный ход производственных процессов, рациональное использование материальных и трудовых ресурсов, полное и своевременное выполнение плановых заданий, поддержание необходимого ритма работы предприятия. Оперативное планирование представляет собой осуществление текущей деятельности планово-экономических служб в течение короткого периода, например, разработка годовой производственной программы, составление квартальных бюджетов предприятия, контроль и корректировка полученных результатов и т.п. В оперативном планировании производства в зависимости от разрабатываемых показателей применяются такие основные методы, как объемный, календарный, а также их разновидности: объемно-календарный и объемно-динамический. Объемный метод предназначен для распределения годовых объемов производства и продажи продукции предприятия по отдельным подразделениям и более коротким временным интервалам — квартал, месяц, декада, неделя, день и час. Календарный метод применяется для планирования конкретных временных сроков запуска и выпуска продукции, нормативов длительности производственного цикла и опережений производства отдельных работ относительно выпуска головных изделий, предназначенных для реализации на соответствующем рынке продукции. Объемно-календарный метод позволяет планировать одновременно сроки и объемы выполняемых на предприятии работ в целом на весь предусмотренный период времени — год, квартал, месяц и т.д. В соответствии с рассмотренными методами необходимо различать виды оперативного планирования производства: календарное, объемное и смешанное. Таким образом, можно сказать, что основная задача оперативного планирования сводится в конечном итоге к обеспечению на предприятии слаженного и ритмического хода всех производственных процессов с целью наибольшего удовлетворения основных потребностей рынка, рационального использования имеющихся экономических ресурсов и максимизации получаемой прибыли. Оперативное планирование производства является завершающим звеном плановой работы на предприятии - продолжением и конкретизацией заданий техпромфинплана. Оно заключается в разработке на основе годовых планов конкретных производственных заданий на короткие промежутки времени как для предприятия в целом, так и для его подразделений и в оперативном регулировании хода производства по данным оперативного учета и контроля. Особенностью этого вида планирования является сочетание разработки плановых заданий с организацией их выполнения. ОКП является развернутым продолжением текущего планирования производства и включает: · детализацию текущего плана предприятия и доведение его заданий до каждого цеха, отдела, участка, бригады, рабочего. Планы и графики при этом составляются на квартал, месяц, декаду, сутки, смену, а иногда на каждый час; · организацию доставки на рабочие места материалов, заготовок, инструмента, вывоз готовой продукции, отходов производства, обеспечение исправности оборудования, подачу энергии, топлива, сжатого воздуха, организацию контроля качества; · обеспечение сплошного контроля за ходом производственного процесса и оперативное устранение неполадок и сбоев работы на каждом рабочем месте. Одной из самых распространенных, важных и наиболее сложных функций ОКП является распределение работ по рабочим местам. Оно осуществляется поэтапно: в цехах, затем на участках и, наконец, в бригадах. Основная задача распределения - обеспечение полного и четкого выполнения заданий производственной программы и сохранение ритмичной работы предприятия, его цехов, участков, бригад и рабочих. 43.Метод нормирования труда Организация труда включает в качестве необходимого составляющего элемента – нормирование труда. Целью нормирования труда является определение необходимых затрат и результатов труда, установление соотношений между численностью работников различных групп и количеством единиц оборудования. Необходимыми считаются затраты и результаты, соответствующие наиболее эффективным вариантам организации труда, производства и управления. Нормирование труда на предприятии обеспечивает: • определение плановой трудоемкости изготовления отдельных деталей, узлов и изделия в целом; • расчет необходимой численности работников, как по профессиям, так и по квалификации; • оценку результатов труда, установление фондов заработной платы и материального стимулирования; • оценку эффективности от внедрения новой техники; • обоснование плана повышения производительности труда; • расчет производственных программ цехов, участков, групп, отдельных рабочих мест; • определение количества необходимого оборудования; • оценку организационного уровня рабочих мест при проведении аттестации и разработке оптимальных вариантов их организации и обслуживания. Нормы труда являются основой планирования и организации производства, оплаты труда, стимулирования роста его производительности. Для нормирования труда используются нормативы и единые (типовые) нормы. На предприятиях рассчитываются (определяются) и устанавливаются нормы времени, трудоемкости операций, выработки, обслуживания, численности, управляемости, а также нормированные задания. Основное место в нормативных материалах по труду отводится нормам времени. Норма времени – продолжительность рабочего времени, необходимого для изготовления единицы продукции или выполнения определенного объема работ. Норма времени обычно состоит из двух частей; • норма подготовительно-заключительного времени, которая устанавливает на все заданное количество продукции и не зависит от его величины; • норма штучного времени, которая включает оперативное время (в том числе – основное), которое затрачивается: на изменение предмета труда, и вспомогательное время, когда производятся загрузка сырья, съем готовой продукции, управление оборудованием и т.п.; время обслуживания рабочего места; время перерывов, предусмотренных технологией и организацией производства. Норма времени обслуживания рабочего места – время, затрачиваемое рабочим на уход за оборудованием и поддержание рабочего места в нормальном состоянии. Оно в свою очередь подразделяется на: • время на техническое обслуживание (уход за оборудованием при выполнении данной работы: замена изношенного инструмента, уборка стружки и т.п.); • время на организационное обслуживание (уход за рабочим местом, связанный с выполнением работы в течение всей смены: раскладка и уборка инструмента в начале и конце смены, смазка оборудования и т.п.). 44.Стратегическое планирование В основе стратегического планирования лежит понятие стратегии. В ней отражены основные цели компании, такие как расширение доли рынка, рост прибыли, проведение передовых научно-технических исследований, обеспечивающих высокую конкурентоспособность и т. д. Стратегическое планирование представляет процесс моделирования будущего, включая определение целей и формулировку концепции долговременного развития. Его можно также рассматривать как элемент управленческого процесса, направленного на создание и поддержание стратегического равновесия между целями фирмы, ее потенциальными возможностями и вероятными перспективами развития. Стратегический план обладает гибкостью и допускает: а) регулярные корректировки плановых заданий; б) пересмотр системы мер по выполнению этих планов на основе непрерывного контроля и оценки происходящих изменений в деятельности фирмы. Стратегический план должен предусматривать обеспечение следующими видами ресурсов: 1) финансовыми, которые необходимы для формирования капитальных и текущих активов; предприятия используют такие источники, как акционерный капитал, банковские кредиты, реализация облигаций; 2) человеческими ресурсами, представленными работниками, имеющими профессиональную подготовку; они обеспечивают увеличение прибыльности производимой продукции и осуществляют процесс управления (маркетологи, менеджеры, инженерно-технический персонал и другие служащие); источником этих ресурсов является рынок труда; 3) материальными ресурсами – земля, здания, производственные помещения, оборудование, материальные запасы и т. д.; 4) интеллектуальными ресурсами – ноу-хау, патенты, лицензии, бренды, запатентованные дизайны, логотипы, секретные формулы и рецепты, коммерческие коммуникационные сети, базы данных и т. д. Основой стратегического плана является определение миссии предприятия, его общих целей и глобальных программ деятельности. Цели стратегического уровня относятся к предприятию в целом, по своей природе они носят общий характер, формируются исходя из смысла существования предприятия и определяют его место в бизнес-окружении. В условиях рыночной экономики стратегическое планирование должно осуществляться с учетом воздействия внешней среды, для которой свойственны различного рода быстрые изменения: конъюнктуры, уровня насыщения рынков сбыта, появление новых товаров (услуг). Эти колебания создают высокую степень неопределенности для предприятия при принятии решений. Таким образом, увеличиваются хозяйственные риски. Ценность методов стратегического планирования является особенно высокой при: а) сложной внутренней структуре и многообразии видов деятельности предприятия; б) значительной неопределенности и интенсивной динамике внешней среды. Стратегическое планирование позволяет осуществлять более целенаправленное и взаимоувязанное управление ресурсами, снижающее материальные и финансовые потери при достижении целей. При всей несомненной актуальности стратегического планирования, опыт зарубежных фирм показал, что нередко его внедрение в практику управления сопровождалось не только успехами, но и неудачами. Основными причинами такого исхода обычно являлись следующие: - нарушение баланса власти и ответственности за выработку стратегического плана между линейными руководителями и плановыми подразделениями предприятия; - стратегический план не обеспечен механизмами его практической реализации, т. е. отсутствует полноценное организационное сопровождение выполнения стратегических программ; - не обеспечено согласование принимаемых управленческих решений с содержанием стратегического плана; - недостаточный уровень профессионализма у руководителей разных звеньев управления, их неспособность руководствоваться в своей деятельности пунктами стратегического плана; Стратегический план является долгосрочной программой действий, в которой учитываются перспективы изменения конъюнктуры рынка, характера конкуренции и сдвиги в собственных ресурсных возможностях. Он представляет собой обобщающую модель поведения предприятия на длительную перспективу. В стратегическом плане определены главные цели предприятия, общие направления деятельности и основные способы их достижения. 45.Производительность труда.Характеристика показателей Производительность труда — это соотношение между рабочим временем и количеством полученной продукции. Производительность труда (Тп) характеризует объем валовой продукции растениеводства, животноводства и всего сельского хозяйства в дёнежной оценке в сопоставимых ценах в расчете на 1 чел.-ч или 1 чел.-день, а также производство валовой продукции в сопоставимых ценах в расчете на среднегодового работника (Р): Тп =  ; Тп =  ; где ВП — объем произведённой (валовой) продукции; t — затраты рабочего времени на ее производство. При равных затратах труда производительность его может оказаться ниже при неблагоприятных погодных условиях. Поэтому исчисляют средневзвешенные показатели урожайности культур и продуктивности животных за ряд лет, что позволяет сделать обоснованные экономические выводы. Анализ производительности труда проводят не только по валовой, но и по чистой продукции (стоимость валовой продукции, за вычетом материальных затрат). Отношение чистой продукции (валового дохода) к затратам рабочего времени дает дополнительную характеристику эффективности использования живого труда. В сельскохозяйственной практике за единицу рабочего времени принимают человеко-час одного работника. Годовое рабочее время выражается числом годовых работников. Оно определяется: - числом полных работников — количество отработанных рабочих дней делят на возможное количество рабочих дней в году — 265 (данный показатель не учитывает различий в условиях производства, в частности, сезонности, продолжительности рабочего времени за год, что сказывается на количестве фактически отработанных дней. Поэтому может меняться и годовая производительность труда); - числом среднегодовых работников, непосредственно принимавших участие в производстве; в расчет берут фактических работников, а не определенных нормативным путем (определяют как отношение общего количества отработанных дней к фактической среднегодовой выработке человеко-дней одним взрослым трудоспособным человеком. При этом учитывают только затраты в сельском хозяйстве и обслуживающих его отраслях); - количеством человеко-дней, затраченных на сельскохозяйственное производство административно-управленческим аппаратом. На производительность труда оказывают влияние как экономические, так и природные (климат, почва) факторы, отражающие все вопросы организации и выполнения конкретных видов работ. В сельском хозяйстве производительность труда характеризуется системой прямых и косвенных показателей. К прямым относят показатели, которые определяют как отношение произведенной продукции к количеству затраченного времени. Они являются производными двух величин — продукции и труда: В земледелии и животноводстве конечный продукт учитывают, как правило, раз в год, а не ежедневно, по частям, как в промышленности. Поэтому и производительность труда по конечному продукту определяют в конце года. На промежуточных стадиях она характеризуется системой косвенных показателей. К ним относят: * объем сельскохозяйственных работ, выполненных в единицу времени; * затраты труда на возделывание гектара сельскохозяйственных культур; * затраты труда на обслуживание одной головы скота и др. Следовательно, косвенные показатели содержат только одну из характеристик, составляющих прямой показатель, чащё всего — затраченное время, а вместо продукции выступают объем выполненных работ, площадь, поголовье. Косвенные показатели имеют важное значение для контроля и анализа изменений затрат труда на промежуточных стадиях сельскохозяйственного производства. Для определения уровня производительности труда рассчитывают натуральные и стоимостные показатели. Первые используют в отдельных отраслях с однородной продукцией (зерно, картофель, хлопок, молоко, мясо и т.д.). Продукцию при этом учитывают, как правило, в центнерах. Производительность труда может быть выражена и с помощью сопоставления количества затраченного времени с объемом произведенной продукции: Затраты рабочего времени на единицу продукции характеризуют ее трудоемкость. Анализ натуральных показателей за ряд лет позволяет установить изменения в уровне производительности труда по каждому виду продукции и наметить конкретные меры по ее повышению. При определении производительности труда по хозяйству в целом, в земледелии или животноводстве, где имеется разнородная продукция, объем ее нельзя учесть в натуральной форме. В этом случае разные виды продукции сельского хозяйства приводят к единому измерителю — определяют стоимостную форму, овеществленный труд, затраченный на предыдущих стадиях при изготовлении орудий труда. 46.управление затратами труда Управление затратами – это область управленческой деятельности, как средство достижения предприятием высокого экономического результата. Специфика этой деятельности в том, что соединяются часто независимые друг от друга знания о работе предприятия, взаимосвязь и влияние на «конечный результат – работа предприятия – прибыль». На предприятии с традиционной системой управления, оставшейся от плановой экономики, какими являются практически все Российские предприятия, не используется слово "управление" в сочетании со словом "затраты", что соответствует реальному положению дел. Управление затратами включает в себя: прогнозирование и планирование затрат, их организацию, координацию и регулирование, активизацию и стимулирование персонала, учет, анализ и контроль (мониторинг). Предметом управления затратами являются затраты предприятия во всем их многообразии. Объектом управления затратами являются собственно затраты организации, процесс их формирования и снижения. Субъектом управления затратами выступают руководители и специалисты организации и производственных подразделений, т. е. управляющая система. Таким образом, система управления затратами это целевая, многоуровневая система, где объект управления - затраты организации, а субъект управления затратами - управляющая система. Основные задачи управления затратами: · выявление роли управления затратами как фактора повышения экономических результатов деятельности; · определение основных методов управления затратами; · определение экономических и технических способов и средств измерения, учета и контроля затрат на предприятии; · повышение эффективности деятельности предприятия; Все вышеперечисленные задачи управления затратами должны решаться в комплексе – только такой поход принесет плоды и будет способствовать резкому росту эффективности работы предприятия. Механизм управления затратами – это построение внутреннего экономического учета доходов и расходов по предприятию и в разрезе подразделений, что позволит выявить реальный финансовый результат работы предприятия, не искаженный бухгалтерскими проводками. Цели системы управления затратами могут различаться: 1. по содержанию: · производственные, · социальные, · экономические, · научно-технические; Основными принципами управления затратами на предприятии являются: · методическое единство на разных уровнях управления затратами; · управление затратами на всех стадиях жизненного цикла изделия – от создания до утилизации; · органичное сочетание снижения затрат с высоким качеством продукции (работ, услуг); · направленность на недопущение излишних затрат; · взаимозаменяемость ресурсов; При рассмотрении управления затратами как процесса, выделяют следующие этапы: · планирование и прогнозирование затрат (прогнозные расчет себестоимости, составление калькуляции, сметы затрат); · организация управления затратами (устанавливает, кто, в какие сроки, с использованием какой информации и документов, какими способами управляет затратами; определяются центры возникновения затрат и центры ответственности; разрабатывается иерархическая система линейных и функциональных связей менеджеров и специалистов, связанных с управлением затратами); · непосредственно учет затрат (бухгалтерский, управленческий учет, мониторинг затрат по центрам их возникновения); · анализ и контроль затрат и производственных инвестиций с целью выработки управленческих решений по оптимизации расходов, связанных с производственно - коммерческой деятельностью предприятия (сравнение фактических затрат с запланированным уровнем, определение отклонений и принятие оперативных мер по ликвидации расхождений, факторный анализ); · принятие управленческих решений, относительно эффективности системы управления затратами на предприятии; · соответствующий документооборот. Основными функциями системы управления затратамиследует считать прогнозирование и планирование, учет, контроль (мониторинг), координацию и регулирование, а также анализ затрат. 47.Мотивация труда.Система оплаты Мотивация труда - это стимулирование работника или группы работников к деятельности по достижению целей предприятия через удовлетворение их собственных потребностей. На предприятии необходимо создавать такие условия, чтобы работники воспринимали свой труд как осознанную деятельность, являющуюся источником самосовершенствования, основой их профессионального и служебного роста. Главные рычаги мотивации - стимулы (например, заработная плата) и мотивы (внутренние установки человека). Отношение к труду определяется системой ценностей человека, условиями труда, созданными на предприятии и применяемыми стимулами. Система мотивации на уровне предприятия должна гарантировать: - занятость всех работников трудом; - предоставление равных возможностей для профессионального и служебного роста; - согласованность уровня оплаты с результатами труда; - создание условий безопасности труда; - поддержание в коллективе благоприятного психологического климата и др. Методы мотивации можно классифицировать на: 1) экономические (прямые) - повременная и сдельная оплата труда; премии за качественные и количественные показатели труда; участие в доходах предприятия; оплата обучения и др.; 2) экономические (непрямые) - предоставление льгот в оплате жилья, транспортного обслуживания, питания на предприятии; 3) неденежные - повышение привлекательности труда, продвижение по службе, участие в принятии решений на более высоком уровне, повышение квалификации, гибкие рабочие графики выхода на работу и др. Основными формами мотивации работников предприятия являются: 1. Заработная плата, как объективная оценка вклада работника в результаты деятельности предприятия. 2. Система внутрифирменных льгот работникам: эффективное премирование, доплаты за стаж, страхование здоровья работников за счет предприятия, предоставление беспроцентных ссуд, оплата расходов на проезд к месту работы и обратно, льготное питание в рабочей столовой, продажа продукции своим работникам по себестоимости или со скидкой; увеличение продолжительности оплачиваемых отпусков за определенные успехи в работе; более ранний выход на пенсию, предоставление права выхода на работу в более удобное для работников время и т.д. 3. Мероприятия, повышающие привлекательность и содержательность труда, самостоятельность и ответственность работника. 4. Устранение статусных, административных и психологических барьеров между работниками, развитие доверия и взаимопонимания в коллективе. 5. Моральное поощрение работников. 6. Повышение квалификации и продвижение работников по службе. 48.Управление прибылью С учетом рассмотренных в предыдущем параграфе основных характеристик прибыли ее понятие в наиболее обобщенном виде может быть сформулировано следующим образом: «Прибыль представляет собой выраженный в денежной форме чистый доход предпринимателя на вложенный капитал, характеризующий его вознаграждение за риск осуществления предпринимательской деятельности, представляющий собой разницу между совокупным доходом и совокупными затратами в процессе осуществления этой деятельности». Высокая роль прибыли в развитии организации и обеспечении интересов ее собственников и персонала определяют необходимость эффективного и непрерывного управления прибылью. По определению И.А. Бланка, «управление прибылью представляет собой процесс выработки и принятия управленческих решений по всем основным аспектам ее формирования, распределения, использования и планирования на предприятии».14 Обеспечение эффективного управления прибылью организации определяет ряд требований к этому процессу, основными из которых являются:15 1. Интегрированность с общей системой управления организацией. В какой бы сфере деятельности организации не принималось управленческое решение, оно прямо или косвенно оказывает влияние на прибыль. Управление прибылью непосредственно связано с производственным менеджментом персонала, инвестиционным менеджментом, финансовым менеджментом и некоторыми другими видами функционального менеджмента. Это определяет необходимость органической интегрированности системы управления прибылью с общей системой управления организации. 2. Комплексный характер формирования управленческих решений. Все управленческие решения в области формирования и использования прибыли теснейшим образом взаимосвязаны и оказывают прямое или косвенное воздействие на конечные результаты управления прибылью. В ряде случаев это воздействие может носить противоречивый характер. Так, например, осуществление высокоприбыльных финансовых вложений может вызвать дефицит финансовых ресурсов, обеспечивающих производственную деятельность, и как следствие - существенно уменьшить размер операционной прибыли. Поэтому управление прибылью должно рассматриваться как комплексная система действий, обеспечивающая разработку взаимозависимых управленческих решений, каждое из которых вносит свой вклад в результативность формирования и использования прибыли по организации в целом. 3. Высокий динамизм управления. Даже наиболее эффективные управленческие решения в области формирования и использования прибыли, разработанные и реализованные в организации в предшествующем периоде, не всегда могут быть повторно использованы на последующих этапах его деятельности. Прежде всего, это связано с высокой динамикой факторов внешней среды на стадии перехода к рыночной экономике, и в первую очередь - с изменением конъюнктуры товарного и финансового рынков. Кроме того, меняются во времени и внутренние условия функционирования организации, особенно на этапах перехода к последующим стадиям его жизненного цикла. Поэтому системе управления прибылью должен быть присущ высокий динамизм, учитывающий изменение факторов внешней среды, ресурсного потенциала, форм организации и управления производством, финансового состояния и других параметров функционирования организации. 4. Многовариантность подходов к разработке отдельных управленческих решений. Реализация этого требования предполагает, что подготовка каждого управленческого решения в сфере формирования, распределения и использования прибыли должна учитывать альтернативные возможности действий. При наличии альтернативных проектов управленческих решений их выбор для реализации должен быть основан на системе критериев, определяющих политику управления прибылью организации. Система таких критериев устанавливается самой организацией. 5. Ориентированность на стратегические цели развития организации. Какими бы прибыльными не казались те или иные проекты управленческих решений в текущем периоде, они должны быть отклонены, если они вступают в противоречие с миссией (главной целью деятельности) организации, стратегическими направлениями ее развития, подрывают экономическую базу формирования высоких размеров прибыли в предстоящем периоде. С учетом содержания процесса управления прибылью и предъявляемых к нему требований формируются его цели и задачи. Главной целью управления прибылью является обеспечение максимизации благосостояния собственников организации в текущем и перспективном периоде. Эта главная цель призвана обеспечивать одновременно гармонизацию интересов собственников с интересами государства и персонала организации.16 К задачам управления прибылью можно отнести:17 - обеспечение максимализации размера формируемой прибыли, соответствующего ресурсному потенциалу организации; - обеспечение выплаты необходимого уровня дохода на инвестированный капитал собственникам организации; - обеспечение формирования достаточного объема финансовых ресурсов за счет прибыли в соответствии с задачами развития организации в предстоящем периоде; - обеспечение постоянного роста рыночной стоимости организации 29.Бестарифная система оплаты труда Бестарифная система оплата труда – это система, при которой заработная плата сотрудников зависит от их производительности. Заранее персонал не осведомлен о том, какая сумма им будет выдана по окончании работ или рабочего периода. Особенностью бестарифной системы оплаты труда является возможность мотивировать сотрудников на повышение производительности. Так, выполнив или перевыполнив заданный план, можно рассчитывать не только на стандартный оклад, но и на премию, если таковая предусмотрена. |