практика ПМ03 Логистика. практика логистика ПМ.03. Приложение б оптимизация
 Скачать 249 Kb.
|
|
Титульный лист ОглавлениеПРИЛОЖЕНИЕ Б 3 1. Оптимизация 3 2. Оценка 19 3. Разработка предложений по созданию и оптимизации логистической системы 26 Список использованных источников 33 ПРИЛОЖЕНИЕ Б1. Оптимизация- материальных, трудовых. Финансовых и информационных ресурсов Производственная практика проходила в ПАО «ТМЗ». ПАО "ТМЗ" Тутаевский р-н, г. Тутаев, ул. Строителей, д.1 зарегистрирована 04.11.2002 регистратором Межрайонная инспекция Федеральной налоговой службы № 7 по Ярославской области. Руководитель организации: генеральный директор Грибанов Виталий Михайлович. Основным видом деятельности является Производство двигателей внутреннего сгорания автотранспортных средств, зарегистрированы 62 дополнительных вида деятельности. Различают материальные, финансовые, трудовые, энергетические ресурсы, ресурсы времени, информационные, интеллектуальные и другие виды ресурсов. При построении и анализе Логистической Системе (далее ЛС) в основном оперируют материальными, финансовыми и трудовыми ресурсами, но это не значит, что другие виды ресурсов для решения конкретной задачи игнорируются. Для облегчения проектирования, планирования, анализа и контроля ЛС часто стремятся свести все измерители ресурсов к одному - например, денежному. Однако это не всегда удается сделать из-за отсутствия методов оценки некоторых видов ресурсов в денежном выражении. Поэтому при оценке эффективности использования ресурсов в ЛС применяются несколько показателей, в совокупности отражающих уровень потребления ресурсов. Как следует из определения логистики, ее основной задачей является оптимизация ресурсов при управлении основными и сопутствующими потоками в ЛС. Под оптимизацией понимается процесс нахождения экстремумов (глобального максимума или минимума), которые могут быть оценены как лучшие значения (показатели) определенной целевой функции или выбор наилучшего (оптимального) варианта из множества возможных. У любой фирмы ресурсы для ведения бизнеса, достижения стратегических, тактических или оперативных целей ограниченны. Поэтому задача оптимизации ресурсов в ЛС может быть сформулирована двояко: 1. При ограниченных ресурсах добиться глобального максимума векторной целевой функции (системы плановых показателей) ЛС. 2. При запланированных значениях показателей ЛС добиться совокупного минимума используемых ресурсов. Оптимизация ресурсов фирмы в логистическом процессе и выборе вариантов решений заключается в выборе показателей, отражающих эффективность ЛС, системы измерителей потребляемых ресурсов и способов оптимизации (вариантов решений при управлении потоками в ЛС). Стремясь оптимизировать ресурсы в ЛС, компании сталкиваются с многочисленными проблемами, связанными со следующими факторами: взаимозаменяемостью ресурсов; многокритериальным характером большинства задач оптимизации ЛС; нелинейным характером зависимости использования одного ресурса от других; сложностью формализованного описания использования ресурсов, параметров оптимизации, целевых функций; неоднозначным выбором системы измерителей для оценки использования ресурсов; стохастическим и динамическим характером большинства параметров оптимизации и целевой функции; сложностью, большой размерностью и слабой формализуемостью объектов и процессов в ЛС; сложностью моделирования объектов и процессов в ЛС; влиянием большого числа стохастических факторов окружающей среды на функционирование ЛС; высоким уровнем неопределенности и рисков в ЛС . Поэтому практические задачи оптимизации ресурсов в ЛС должны решаться с помощью информационно-компьютерной поддержки в рамках корпоративной информационно-управляющей системы фирмы при наличии достаточно мощных средств моделирования (например, методологии SADT, технологий динамического моделирования сложных объектов CASE и CALS) и решений по оптимизации (например, в рамках систем MRPII/ ERP) в условиях большой размерности и высокого уровня неопределенности. Оптимизация ресурсов может осуществляться на разных уровнях иерархии ЛС, например, в рамках функциональной области, подсистемы, ЗЛС, отдельной логистической функции и так далее. Одновременно должен быть выполнен принцип глобальной оптимизации, локальные критерии оптимизации и принимаемые на их основе решения не должны противоречить глобальному оптимуму ЛС в целом. Указанные факторы предопределяют необходимость использовать один из основополагающих методологических принципов для анализа и синтеза ЛС, а именно: системный подход. Методы системного подхода (анализа) являются наиболее действенными и эффективными при решении сложных проблем оптимизации ресурсов, структуры и методов принятия решений в ЛС. - логистических издержек с применением современных логистических концепций и принципов В качестве одной из мер оптимизации логистических затрат закупочной деятельности ПАО «ТМЗ» была выбрана оптимизация работы с поставщиками. Первым этапом было формирование новой базы данных потенциальных поставщиков на основании информации, находящейся в открытом доступе. Перед этим был проведен анализ списка существующих поставщиков по критериям цены, качества и условий поставки. Весь список поставщиков сырья состоял из 3 компаний, оценка которых представлена согласно таблице 1. Таблица 1 - Оценка имеющихся поставщиков предприятия (по 10-бальной шкале)
В связи с такой плохой статистикой было принято решение провести анализ рынка с целью поиска новых потенциальных поставщиков сырья. В качестве основы для выбора поставщиков был выбран метод многокритериальных взвешенных оценок. На первом этапе происходит предварительная оценка потенциальных поставщиков ресурсов. Для отдельно взятого поставщика ресурсов по каждому критерию отбора проставляются баллы в диапазоне от 0 до 10. При этом баллы от 10 до 9 означают "отлично", 8 – "очень хорошо", от 7 до 6 – "хорошо", 5 – "удовлетворительно", от 4 до 2 – "мало приемлемо", баллы 1 и 0 – "неприемлемо". Набранные каждым поставщиком баллы суммируются и определяется средний балл. Если он располагается в диапазоне от 10 до 8, то это означает хорошие условия поставки ресурсов, от 6 до 7,9 – приемлемые, от 4 до 5,9 – сомнительные. Предварительная оценка поставщиков представлена согласно таблице 2. Таблица 2 - Предварительная оценка поставщиков ресурсов
Результатом первого этапа является исключение из числа потенциальных поставщиков предприятий, не соответствующих по критериям отбора. В нашем случае, поставщиками, не удовлетворяющими заявленным требованиям, стали компании ООО «ВСЗ» и ООО «Шиндлер». На следующем этапе выбора поставщика ресурсов проводится более детальное изучение оставшихся предприятий, представленное согласно таблице 3. Таблица 3 - Оценочная форма поставщиков ресурсов
Для окончательного выбора поставщиков используется рейтинг, в котором отражается удельный вес критерия отбора поставщика сырья. Расчет рейтинга поставщиков представлен согласно таблице 4. Таблица 4 - Рейтинг поставщиков
Результаты оценки показали, что все четыре оставшихся поставщика могут рассматриваться как перспективные поставщики сырья, однако у ООО «ЩЛЗ» показатель качества ресурса составляет 5 из 10, что в рамках производства пищевой продукции не может считаться приемлемым. После того, как список ранжированных и оцененных поставщиков сформирован, компания приступила к переговорам, обсуждению условий и принятию решения об объемах и сроках контрактов. Показательным является факт, что при примерно том же объеме закупаемого сырья, компании удалось сократить переплаты и убытки, связанные с неэффективной работой закупочной системы. При выборе поставщика упор делался на его надежность и качество поставляемого сырья, поэтому проблемы с задержкой, отменой или порчей поставляемых ресурсов, сведены к минимуму. Вопрос необоснованной ценовой политики предыдущих поставщиков также был снят, так как в ходе переговоров удалось достигнуть среднерыночного уровня цен, а также были начаты переговоры о возможности предоставления скидок при сохранении и увеличении объема заказов. Второй, не менее важной проблемой, является отсутствие информационного обеспечения закупочной деятельности предприятия. Таблица 5 - Сравнение затрат на обслуживание информационного обеспечения
Статья затрат на внедрение носит одноразовый характер, так как лицензия на программный продукт покупается один раз. Поэтому в дальнейшем при эксплуатации будут учитываться только расходы на обновление и настройку информационной системы. Опираясь на анализ, можно сделать вывод о том, что наиболее полно требованиям, составленным отделом закупок к информационной системе, соответствует решение компании Deductor Demand Planning. Оно представляет собой облачный программный продукт для автоматизации процесса планирования заказов материальных ресурсов и оптимизации запасов в целом. Его применение обеспечит переход от ручного ситуационного управления запасами к регулярному менеджменту и позволит значительно снизить трудозатраты и зависимость от человеческого фактора. Компания предлагает выгодные условия внедрения своего программного обеспечения и постоянное сопровождение ИТ-специалистов. При оценивании эффективности работы отдела закупок, помимо критерия стоимости, важную роль играет время функционального цикла заказа. В результате внедрения программного продукта Deductor Demand Planning, временная характеристика действий по определению потребностей будет иметь вид, представленный согласно таблице 6. Таблица 6 - Результаты оптимизации времени выполнения действий по определению потребностей
Данные выше представленной таблицы наглядно демонстрируют как меняется время на определение потребности в материальных ресурсах с 1,8-2,5 дней до 0,6-0,8 дня, что почти в 3 раза быстрее, чем до внедрения программного обеспечения, обеспечивающего поддержку закупочной деятельности. Таблица 7 - Изменение длительности цикла выполнения заказа на закупку
Автоматизация рутинных операций по обработке данных путем внедрения программного обеспечения, поддерживающего закупочную деятельность, и определение новой базы поставщиков материальных ресурсов положительно отразилась на всей длительности цикла выполнения заказа на закупку (произошло его сокращение на 62%). Резюмируя вышеизложенное, следует оценить величину капительных вложений, необходимых для реализации данных мероприятий (таблица 8). Таблица 8 - Капитальные вложения для реализации разработанных рекомендаций
Ежегодно руководство компании составляет бюджет закупок на будущий год, в котором находят отражение тенденции рынка, производственные планы, результаты прошлых периодов. На основании этой информации компанией был составлен бюджет закупок на следующий год. В результате применения разработанных рекомендаций бюджет закупок может значительно оптимизироваться, что иллюстрируют данные таблицы 9. Таблица 9 - Ожидаемое изменение бюджета снабжения
Данные таблицы наглядно демонстрируют, что реализация предложенных мероприятий позволит предприятию сэкономить 16% от первоначального размера бюджета снабжения, заложенного на 2018 год. Снижение материальных затрат (при примерно тех же объемах закупки) обуславливается оптимизацией политики работы с поставщиками, а трудоемкость операций сократится почти вдвое за счет внедрения нового информационного обеспечения. - на базе мониторинга показателей на уровне подразделения логистической системы В современных условиях рынок предъявляет к каждому субъекту финансово-хозяйственной деятельности достаточно жесткие требования – важна не только способность предприятия произвести продукцию в максимально возможном объеме, выполняя свои внутренние планы, но и возможность эту продукцию сохранить и реализовать. При этом, в конкурентной борьбе выигрывает тот, кто способен предложить рынку качественную продукцию по цене ниже, чем у соперников. Как известно, цена продукции складывается не только из затрат на ее производство, но и на транспортировку, складирование, реализацию и прочее. Снижая логистические затраты, предприятие снижает себестоимость продукции и обеспечивает рост прибыли и укрепление конкурентных позиций на рынке. Поскольку центром возникновения большей части логистических затрат в ПАО «ТМЗ» является закупочная деятельность, остро встает вопрос об их оптимизации конкретно в данной функциональной области. Анализ деятельности предприятия позволил выявить ряд существующих в системе закупок проблем. Исследование функционального цикла снабжения ПАО «ТМЗ» позволило выявить отсутствие, как такового, этапа выбора поставщиков. С момента начала своей деятельности предприятие осуществляет сотрудничество с одной и той же базой поставщиков материальных ресурсов. На начальных этапах развития ПАО «ТМЗ», компании приходилось делать выбор в пользу тех поставщиков, чье местоположение было максимально близко расположено к месту их основного производства. Важность критерия местонахождения источников сырья по отношению к предприятию диктовалась низким уровнем технологий по хранению и перевозке молока (например, у многих поставщиков отсутствовали грузовики с рефрижераторными установками), а также практически полным отсутствием альтернатив (в необходимой «зоне досягаемости» было расположено пять потенциальных поставщиков, из которых работа велась с тремя). Однако даже после того, как компании удалось занять прочное конкурентоспособное место на рынке (нужно сказать про увеличение рынка), отдел снабжения продолжал сотрудничество с одними и теми же поставщиками, пропуская такие важные этапы в закупках, как поиск новых потенциальных поставщиков и их проверка, анализ и оценка надежности поставок. Это привело к тому, что эффективность работы с поставщиками резко снизилась – необоснованный рост цен на сырье и ненадлежащий процесс организации поставок вызвали рост логистических затрат, и, как следствие, увеличение себестоимости продукции. Наличие данной проблемы обусловлено несовершенной системой поиска и выбора поставщиков. Подобная ситуация нередко приводит к тому, что растет количество поставок сырья ненадлежащего качества, что влечет за собой увеличение затрат на процесс выявления брака, покрытия расходов и устранения претензий от заказчиков за собственные средства компании. Помимо этого, поставщики, с которыми предприятие неизменно вело сотрудничество, ощущая стабильность во взаимоотношениях, периодически реализуют поставки несвоевременно и нередко по цене, большей рыночной. Ввиду того, что компания долгое время не расширяла базу потенциальных поставщиков, необходимо сформировать новый список и уже на его основании реализовывать процедуру выбора поставщика. В начале формируется новый банк данных, содержащий основную информацию по потенциальным поставщикам. Источником сведений о потенциальных поставщиках выступили сайты-справочники фирм, тематическо-отраслевые порталы, а также городские справочники. После проведения анализа полученной информации, выявляется количество потенциальных фирм-поставщиков, присутствующих на рынке и удовлетворяющих требования по виду ресурса. Следующим шагом является углубление первично собранной информации. Для этого компания-заказчик связывается непосредственно с поставщиками для уточнения данных о видах поставляемой продукции, прайс-листе, сроках поставки, исполнении обязательств поставки и прочее. Помимо этого, можно запросить отзывы предыдущих клиентах о работе с данной организацией. После этого производится предварительная оценка и составляется более узкий перечень фирм-поставщиков. На следующем этапе составленный перечень потенциальных поставщиков анализируется на основании специальных критериев, позволяющих осуществить отбор реальных поставщиков. Для выбора поставщиков был использован метод многокритериальных взвешенных оценок по всем категориям и видам товара. Главные критерии, на которых рекомендуется строить систему выбора поставщика: качество продукции, надежность поставки включает в себя несколько показателей), цена и условия поставки. Для выбора поставщиков был использован метод многокритериальных взвешенных оценок. Анализ возможных вариантов и предложений проводится специалистами отдела материально-технического снабжения (во взаимодействии с другими подразделениями предприятия), а итоговое решение принимается его руководителем. Следующим шагом является проведение переговоров со всеми поставщиками, попавшими в сформированный список. Был предложен в течение определенного периода своеобразный испытательный срок, по окончании которого будет принято решение об объемах и сроках контрактов. Всем поставщикам дается обратная связь по оценке работы, и сообщается его рейтинг среди других поставщиков. Проблему отсутствия информационного обеспечения отдела закупок также нельзя не отметить. На предприятии в качестве основного инструмента определения потребностей до сих пор выступает исключительно «ручной» труд работников отдела снабжения, а информационный обмен внутри отдела и между подразделениями осуществляется посредством служебных записок и в редких случаях используется электронная почта. Отсутствие информационной системы, отвечающей за поддержание бизнес-процессов закупочной деятельности, привело к увеличению длительности цикла выполнения заказа, роста влияния человеческого фактора и увеличения несостыковок/ошибок при обработке и объединении заказов. Для решения данной проблемы были разработаны рекомендации по выбору и внедрению программного комплекса поддержки отдела снабжения. На первом этапе сотрудники отдела закупок сформировали группу требований, которым должна отвечать будущая информационная система. Требования представлены согласно таблице 8. Таблица 8 - Основные требования к информационной системе
Следующим этапом является сбор и актуализация информации по существующим на рынке программным продуктам и их поставщикам. В настоящее время достаточно сложно получить объективную информацию о информационных системах, представленных на рынке, так как их количество растет год от года. Однако все необходимые данные были получены путем анализа открытых источников (основной ресурс – сайты консалтинговых компаний с сформированными базами знаний по рынкам ИТ-решений). На основании полученной информации была сформирована единая система критериев сравнения программных продуктов, благодаря которой были определены сильные и слабые стороны программных решений, а также оценены сложности доработок с учетом имеющихся системных требований и совокупная стоимость владения. После выбора программного продукта, компания приступает к расчету ожидаемой величины стоимости владения системой. После согласования проекта внедрения проводятся необходимые изменения в отделе снабжения. В связи с высоким влиянием человеческого фактора этот этап является наиболее сложным. Сотрудникам приходится изучать новую систему, менять распорядок своих привычных действий. Параллельно с этим процессом происходит закупка выбранной информационной системы (ИС). После согласования условий и заключения договора о приобретении программного комплекса, начинается осуществление непосредственного внедрения системы. В случае ПАО «ТМЗ», которая не использовала до этого ИС подобного плана, ИТ-специалистам необходимо будет, помимо настройки и тестирования, занести информацию, содержащуюся «на бумаге» в базу данных программного продукта. Процесс внедрения считается завершенным, когда устранены все основные неполадки. Осуществление рассмотренных мер способно улучшить положение компании как в краткосрочном периоде, так и в долгосрочной перспективе. Предприятие выйдет на новый уровень, на котором все бизнес-процессы грамотно организованы, а рост уровня прибыли повышает финансовые возможности предприятия. | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||