финансовая стратегия. Принципы и этапы разработки финансовой стратегии корпорации
 Скачать 30.43 Kb.
|
|
АВТОНОМНАЯ НЕКОММЕРЧЕСКАЯ ОБРАЗОВАТЕЛЬНАЯ ОРГАНИЗАЦИЯ ВЫСШЕГО ОБРАЗОВАНИЯ ЦЕНТРОСОЮЗА РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ «РОССИЙСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ КООПЕРАЦИИ» ВОЛГОГРАДСКИЙ КООПЕРАТИВНЫЙ ИНСТИТУТ (ФИЛИАЛ) Кафедра экономической безопасности и информационных технологий ДОКЛАД По дисциплине Финансовая политика организации на тему: Принципы и этапы разработки финансовой стратегии корпорации Выполнил: обучающийся Беликова Ольга Викторовна________ ______ (Ф.И.О.) курс 3 группа № ЭБ (ЭПО)1-З/Сп/ВГ18 форма обучения заочная (очная, заочная) Шифр: (для студентов заочной формы обучения) факультет колледж направление подготовки / специальность ________ (код) __Экономическая безопасность__ __________ (наименование) Научный руководитель доцент (звание, Ф.И.О.) _____ 2022 Финансовая стратегия, планирование и бюджетирование Финансовый университет при Правительстве Российской Федерации Департамент корпоративных финансов и корпоративного управления Финансовая стратегия, планирование и бюджетирование Борисова О.В., к.э.н., доцент Москва, 2017 3. Этапы разработки финансовой стратегии организации и управление ее реализацией (4) Стратегический финансовый анализ деятельности организации. Основные направления долгосрочного финансового планирования: прогноз объема продаж, прогнозные отчеты, планирование активов, планирование источников финансирования, регулирующий элемент («пробка»), предположения об экономической среде. Оценка стратегической финансовой позиции предприятия и формирование матрицы возможных стратегических направлений финансового развития предприятия. Финансовая политика и финансовая тактика организации. Основные этапы управления реализацией финансовой стратегии организации. Стратегический финансовый контроль и оценка разработанной финансовой стратегии. Стратегический финансовый анализ деятельности организации. Процесс разработки стратегии любой компании и системы стратегического управления базируется на анализе. Под анализом понимается анализ как внешней среды воздействия, так и внутренней среды компании. Предметом стратегического финансового анализа является финансовая среда функционирования предприятия. Под финансовой средой функционирования предприятия понимается система условий и факторов, влияющих на организацию, формы и результаты его финансовой деятельности. Стратегический финансовый анализ Стратегический финансовый анализ (СФА) -процесс изучения влияния факторов внешней и внутренней среды на результативность осуществления финансовой деятельности предприятия с целью выявления особенностей и возможных направлений ее развития в перспективном периоде. Конечный продукт СФА - модель стратегической финансовой позиции предприятия, которая всесторонне и комплексно характеризует предпосылки и возможности его финансового развития в разрезе каждой из стратегических доминантных сфер финансовой деятельности. Характеристика основных объектов и предмета финансового анализа Объекты: организация в целом, отдельные виды деятельности, управленческие единицы, отдельные операции, подразделения, источники средств. Предмет финансовая среда функционирования предприятия. Влияние факторов и условий среды функционирования организации на результаты финансово-хозяйственной Под финансовой средой функционирования предприятия понимается система условий и факторов, влияющих на организацию, формы и результаты его финансовой деятельности. В зависимости от характера влияния отдельных условий и факторов, а также возможностей их контроля со стороны предприятия в процессе осуществления финансовой деятельности в составе общей финансовой среды его функционирования следует выделять отдельные виды: внешнюю финансовую среду непрямого влияния; внешнюю финансовую среду непосредственного влияния; внутреннюю финансовую среду. Виды Внешняя финансовая среда непрямого влияния характеризует систему проявляемых на макроуровне условий и факторов, воздействующих на организацию, формы и результаты финансовой деятельности предприятия в долгосрочном периоде, прямой контроль над которыми оно осуществлять не имеет возможности. Этот вид внешней финансовой среды не носит характера индивидуальных особенностей проявления по отношению к конкретному предприятию. Зависит от государственной финансовой политики и государственного регулирования финансовой деятельности предприятия. Виды Внешняя финансовая среда непосредственного влияния характеризует систему условий и факторов, воздействующих на организацию, формы и результаты финансовой деятельности, которые формируются в процессе финансовых отношений предприятия с контрагентами по финансовым операциям и сделкам и на которые оно может оказывать влияние в процессе непосредственных коммуникативных связей. Осуществление эффективных финансовых отношений с такими контрагентами по финансовой деятельности позволяет предприятию управлять системой соответствующих условий и факторов в благоприятном для него направлении. Внутренняя финансовая среда характеризует систему условий и факторов, определяющих выбор организации и форм финансовой деятельности с целью достижения наилучших ее результатов, которые находятся под непосредственным контролем руководителей и специалистов финансовых служб предприятия. Она заключает в себе тот финансовый потенциал, который позволяет предприятию достигать поставленных целей и задач в стратегическом периоде. SWOT – анализ SWOT –анализ - метод стратегического планирования, позволяющий выявить и оценить слабые и сильные стороны организации по сравнению с конкурентами, определить возможности и угрозы со стороны внешней среды. (Автор Кеннет Эндрюс). Эффективен при осуществлении начальной оценки текущей ситуации, однако он не может заменить выработку стратегии или качественный анализ динамики Преимущества SWOT-анализа: универсальный метод, который применим в самых разнообразных сферах экономики и управления. Его можно адаптировать к объекту исследования любого уровня (продукт, предприятие, регион, страна и пр.). гибкий метод со свободным выбором анализируемых элементов в зависимости от поставленных целей (например, можно анализировать город только с точки зрения туризма или только с точки зрения работы транспорта и т.д.). Может использоваться как для оперативной оценки, так и для стратегического планирования на длительный период. Использование метода, как правило, не требует специальных знаний и наличия узкопрофильного образования. Формы проведения SWOT-анализа 1) Экспресс-SWOT-анализ — наиболее часто встречающийся (в силу простоты проведения) вид качественного анализа, позволяющего определить, какие сильные стороны нашей организации помогут бороться с угрозами и использовать возможности внешней среды, а какие наши слабые стороны помешают это делать. Достоинство: схема его проведения наглядна и проста. Недостатки: в пункты всех клеток таблицы попадают только самые очевидные факторы, и даже при этом часть этих факторов исчезает в перекрестной матрице, поскольку не может быть использована. 2) Сводный SWOT-анализ, в котором должны быть представлены основные показатели, которые характеризуют деятельность фирмы в текущий момент и намечают перспективы будущего развития. Осуществляется после проведения всех видов стратегического анализа. Достоинство: позволяет в некотором приближении дать количественную оценку тех факторов, которые были выявлены (даже в тех случаях, когда объективной информации об этих факторах у фирмы нет); возможность (на основе проведения всех видов стратегического анализа) сразу перейти к выработке стратегии и разработать комплекс мероприятий, необходимых для достижения стратегических целей. Недостаток: сложная процедура проведения анализа (в ходе стратегических сессий, в которых участвует топ-менеджмент фирмы, она может занять 1-2 дня в зависимости от глубины проработки факторов). Формы проведения SWOT-анализа 3. Смешанный SWOT-анализ — это попытка совместить первую и вторую формы проведения анализа. Для этого предварительно проводятся как минимум основные три вида стратегического анализа (обычно это STEP-анализ, анализ по модели "5 сил" Портера и анализ внутренней среды по одной из методик). Затем все факторы объединяются в единые таблицы, из которых формируется перекрестная матрица (как в экспресс-форме). Количественная оценка факторов обычно не производится. Достоинство: глубина анализа. Недостаток: психологический фактор: на практике очень часто дело заканчивается построением красивой матрицы и самоуспокоением ("ну, теперь мы знаем, чего нам ждать и чего бояться, так что больше нам ничего не нужно"), либо забвением всех факторов, вошедших в большую SWOT-таблицу: перед глазами и в памяти остаются только те факторы, которые вошли в матрицу. 17. SNW – анализ SNW – анализ - это анализ сильных, нейтральных и слабых сторон организации. SNW — это аббревиатура трех английских слов, которые означают: S — Strength — сильная позиция (сторона), N — Neutral — нейтральная позиция, W — Weakness — слабая позиция (сторона). В качестве нейтральной позиции фиксируют среднерыночное состояние для конкретной ситуации Элементы внутренней среды для SNW анализа •Общая стратегия •Бизнес стратегии •Оргструктура •Финансы •Конкурентность продуктов •Дистрибуция •Информационные технологии •Лидерство •Уровень производства •Уровень маркетинга Торговая марка Персонал Репутация на рынке Отношения с Органами государственной власти Инновации Послепродажное обслуживание Степень вертикальной интеграции Корпоративная культура Стратегические альянсы Pest-анализ PEST-анализ - маркетинговый инструмент, предназначенный для выявления политических (Political), экономических (Economic), социальных (Social) и технологических (Technological) аспектов внешней среды, которые влияют на бизнес компании. Результаты PEST анализа можно использовать для определения списка угроз и возможностей при составлении SWOT анализа компании. PEST анализ является инструментом долгосрочного стратегического планирования и составляется на 3-5 лет, с ежегодным обновлением данных. Может быть выполнен в виде матрицы из 4 квадрантов или в табличной форме. Портфельный анализ Портфельный анализ – это инструмент сравнительного анализа стратегических бизнес-единиц компании для определения их относительной приоритетности при распределении инвестиционных ресурсов, а также получения в первом приближении типовых стратегических рекомендаций. Портфельный анализ является важным этапом разработки маркетинговой стратегии. Суть портфельного анализа заключается в том, что компания рассматривается как совокупность стратегических бизнес-единиц, каждая из которых относительно самостоятельна. Цель портфельного анализа – согласование стратегий и наиболее эффективное использование имеющихся инвестиционных ресурсов с точки зрения достижения устойчивого положения компании в целом и роста финансовых результатов. Основные принципы формирования оптимального портфеля: диверсифицированность портфеля по рискам; диверсифицированность портфеля по стадиям жизненного цикла объектов; диверсифицированность портфеля по объектам инвестирования и донорам. Матрица БКГ (BCG) Виды товаров и услуг «Дойные коровы» – товары (услуги), способные дать денег больше, чем требуется для поддержания собственной доли рынка. Являются источником финансовых средств для развития предприятия и проведения исследований. Требуют выборочного инвестирования. Приоритетная стратегия – «сбор урожая». «Звезды» – товары (услуги), занимающие лидирующее положение на быстро растущем рынке. Требуют значительных затрат для создания позиции лидера. Конкурентоспособны и могут дать значительные прибыли. В последствии сменяют «дойных коров». Приоритетная стратегия – «инновации». «Собаки» («неудачники», «мертвый груз») – обычно либо неконкурентоспособные товары (услуги), либо требующие больших издержек обращения, поэтому имеют мало надежды на увеличение доли рынка, особенно, когда рынок поделен. Сохранение товаров ведет к значительным финансовым расходам и потере имиджа предприятия. Приоритетная стратегия – «деинвестирование». Жизнеспособность группы «Знаки вопроса» («дикие кошки», «трудновоспитуемые дети») неизвестна. Они могут стать либо «звездой», в которую надо вкладывать средства, либо «собакой», от реализации которой необходимо отказаться. Это зависит от потребностей потенциальных покупателей и методов стимулирования продаж, связанных со значительными затратами средств для доказательств своего права на успех. Если финансовая поддержка не оказывается, то они будут эволюционировать к «собакам». Поэтому существует альтернатива: увеличивать долю рынка или деинвестировать. Приоритетная стратегия – «рисковать». Матрица Shell Анализ привлекательности ресурсоемкой отрасли в зависимости от конкурентоспособности Оценивает поток денежной наличности (матрица БКГ) и отдача от инвестиций (матрица «Дженерал Электрик – МакКинзи»). Также как и в модели «Дженерал Электрик – МакКинзи», здесь могут оцениваться виды бизнеса, находящиеся на разных стадиях жизненного цикла. Матрица Ансофа Анализ стратегии по отношению к рынкам и продуктам Используется в условиях растущего рынка. В зависимости от вида рынка и товара подразделяется: Стратегия совершенствования деятельности. При выборе данной стратегии компании рекомендуется обратить внимание на мероприятия маркетинга для имеющихся товаров на существующих рынках: провести изучение целевого рынка предприятия, разработать мероприятия по продвижению продукции и увеличению эффективности деятельности на существующем рынке. Товарная экспансия – стратегия разработки новых или совершенствования существующих товаров с целью увеличения продаж. Компания может осуществлять такую стратегию на уже известном рынке, отыскивая и заполняя рыночные ниши. Доход в данном случае обеспечивается за счет сохранения доли на рынке в будущем. Такая стратегия наиболее предпочтительна с точки зрения минимизации риска, поскольку компания действует на знакомом рынке. Стратегия развития рынка. Данная стратегия направлена на поиск нового рынка или нового сегмента рынка для уже освоенных товаров. Доход обеспечивается благодаря расширению рынка сбыта в пределах географического региона, так и вне его. Такая стратегия связана со значительными затратами и более рискованна, чем обе предыдущие, но более доходна. Однако выйти напрямую на новые географические рынки трудно, так как они заняты другими компаниями. Стратегия диверсификации предполагает разработку новых видов продукции одновременно с освоением новых рынков. При этом товары могут быть новыми для всех компаний, работающих на целевом рынке или только для данного хозяйствующего субъекта. Такая стратегия обеспечивает прибыль, стабильность и устойчивость компании в отдаленном будущем, но она является наиболее рискованной и дорогостоящей. Вид рынка Старый товар Новый товар Старый рынок Совершенствование деятельности Товарная экспансия Новый рынок Стратегия развития рынка диверсификация Матрица ADL Анализ жизненного цикла отрасли и относительного положения на рынке Выбор стратегии предприятия осуществляется в зависимости от фазы жизненного цикла сектора, а не товара (услуги) и конкурентной позиции на рынке Конкурентная позиция сектора определяется в два этапа. На первом – выделяются ключевые факторы успеха для рынка, на котором действует предприятие. К ним относят: хозяйственные факторы; рыночные факторы ; финансовые факторы ; организационные факторы. На втором этапе проводится оценка конкурентоспособности. Для этих целей строится и заполняется таблица, позволяющая оценить степень соответствия ряду факторов предприятия торговли и его конкурентов. Интегральный показатель конкурентоспособности определяется с учетом весовых коэффициентов, характеризующих важность отдельных факторов: n К Ei ai i 1 где К - интегральный показатель конкурентоспособности; n - число выделенных факторов; Еi - экспертная оценка i-го фактора; аi - вес i-го фактора. Матрица ADL Матрица АДЛ: 1 – естественное развитие; 2 – избирательное развитие; 3 – жизнеспособное развитие; 4 – выход. Процесс стратегического планирования выполняется в три этапа. На первом этапе, который называется «простой выбор», стратегия для вида бизнеса определяется исключительно в соответствии с его позицией на матрице АДЛ. На втором этапе в рамках каждого «простого выбора» сама точечная позиция вида бизнеса подсказывает характер «специфического выбора». На третьем этапе осуществляется выбор уточненной стратегии. АДЛ предлагает 24 таких стратегии. Подход АДЛ/ЛС предполагает, что большинство отраслей попадает под схему жизненного цикла в установленном порядке, хотя форма цикла может различаться от отрасли к отрасли. Согласно концепции АДЛ/ЛС, зрелые отрасли включают в себя небольшое количество сконцентрированных конкурентов, тогда как отрасли на стадии зарождения фрагментарны и имеют большое количество конкурентов. Сценарный анализ — систематический способ мониторинга макроэкономической, политической, социальной и технологической среды. Сценарный анализ представляет набор детальных описаний последовательности событий, которые с прогнозируемой вероятностью могут привести к желаемому или планируемому конечному состоянию или к возможным исходам, при рассматриваемых сценаристом вариантах развития. Сценарии — это способ анализа сложной среды, в которой присутствует множество значимых, к тому же влияющих друг на друга тенденций и событий. Сценарии позволяют анализировать и планировать нестандартные ситуации. понять, при каких условиях может возникнуть благоприятная или неблагоприятная ситуация. оценить, как можно и как нужно воздействовать на процессы, приводящие к приемлемым и неприемлемым для организации исходам. Экспертный анализ Решает следующие задачи: определение состава возможных событий в какой-либо системе в определенном интервале времени; определение вероятностей событий и временных интервалов во множестве событий; структурирование проблемного поля корпорации и определение приоритетности решения проблем; дифференциация целей управления до задач и определение приоритетности их решения; генерирование альтернатив; фильтрация множества альтернатив и оценка их предпочтительности. Экспертный анализ Основные стадии экспертного опроса 1) Принятие решения о необходимости проведения экспертного опроса и формулировка Лицом, Принимающим Решения (ЛПР) его цели. 2) Подбор и назначение основного состава Рабочей группы. 3) Разработка и утверждение технического задания на проведение экспертного опроса. 4) Разработка аналитической группой подробного сценария (т.е. регламента) проведения сбора и анализа экспертных мнений (оценок). 5) Подбор экспертов в соответствии с их компетентностью. 6) Формирование экспертной комиссии. 8) Компьютерный анализ экспертной информации с помощью включенных в сценарий методов. 9) При применении согласно сценарию экспертной процедуры из нескольких туров - повторение двух предыдущих этапов. 10) Итоговый анализ экспертных мнений, интерпретация полученных результатов аналитической группой и подготовка заключительного документа. 11) Официальное окончание деятельности РГ, в том числе утверждение заключительного документа, подготовка и утверждение научного и финансового отчетов РГ о проведении экспертного исследования, оплата труда экспертов и сотрудников РГ, официальное прекращение деятельности. |