Принятие решений в условиях неопределенности, дефицита времени, внезапного изменения обстановки
 Скачать 50.67 Kb.
|
|
МИНИСТЕРСТВО РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ ПО ДЕЛАМ ГРАЖДАНСКОЙ ОБОРОНЫ, ЧРЕЗВЫЧАЙНЫМ СИТУАЦИЯМ И ЛИКВИДАЦИИ ПОСЛЕДСТВИЙ СТИХИЙНЫХ БЕДСТВИЙ Санкт-Петербургский университет Государственной противопожарной службы МЧС России им. Героя Российской Федерации генерала армии Е. Н. Зиничева Кафедра «Педагогики и психологии экстремальных ситуаций» КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА НА ТЕМУ: Принятие решений в условиях неопределенности, дефицита времени, внезапного изменения обстановки Выполнил студент группы СЭ11.210 Семёнов Михаил Юрьевич Санкт-Петербург 2022 Содержание Введение 1. Решения, принимаемые в условиях определенности, риска и неопределенности. 2. Внешние и внутренние факторы, влияющие на процесс принятия решений. 3. Общие модели и методы принятия решений в условиях определенности, неопределенности и риска 4. Дефицит времени Заключение Источники и литература Введение В современном этапе развития теорий и практик управления происходит значительное изменение и усугубление задач, которые должны решать руководители. Увеличиваются требования качества принимаемых им управленческих решения, появляется необходимость быстрой и эффективной реакции на сложные условия производства и деятельности. Проблема управленческого решения уже длительное время привлекает внимания научных сотрудников и руководителей разных уровней. Для них актуальны вопросы рационализации и повышения эффективности управленческих решений, в первую очередь в связи с большим давлением на предприятие из-за внешнего давления, характеризующего обострение конкуренции, повышение сложностей и неоднозначности условий деятельности, повышение риска, повышение риска, повышение издержек, повышение стоимости ошибок и более тяжкие экономические последствия, которые могут привести к принятия неправильного решения. Но при всей разнице условий производственной и хозяйственной деятельности, а также характера вопросов, которые возникают перед рабочими органами управления в различных общественных и экономических формах, сам принцип, метод обоснования хозяйственных решений, которые рассматриваются в научно-практическом плане, являются те области, где достаточно сильно проявляется единство закономерностей органов управления, отражает его организационную и техническую стороны. Принятие решения является основной частью работы руководителей любой компании. Таким образом, понимание всех нюансов процесса решения в разных условиях и использование различных методик и методов решения играет важную роль в повышении эффективности работы менеджеров. В этой работе попытался разобраться в понятиях, связанных с принятие решений в разных ситуациях. Такие как, например, риски, определенности и неопределенности. Также рассмотрел внешний и внешний факторы, которые влияют на процесс решения и его особенности, а также внешних факторов. Привела несколько примеров принятия решения в условиях неопределенности и риска. Актуальность этой темы свидетельствует о том, что эффективное управление зависит от многочисленных факторов, а не только от процедуры принятия решений, а также от практической реализации их. Также в условиях мирового финансового кризиса неопределенности в экономической системе, этот вопрос не может быть рассмотрен руководителями предприятий, поскольку все предприятия работают внешне и обязательно сталкиваются с этим термином. Решения, принимаемые в условиях определенности, риска и неопределенности. При решении управленческого решения всегда необходимо учитывать риски. Риск используется не в качестве опасности, а как угроза. Риск чаще всего зависит от уровня определенности, на котором можно предсказать результат. При оценке альтернативы и принятии решений руководство должно прогнозировать возможный результат в различных условиях или состояниях окружающей среды. В сущности, решение принимается в разных условиях в отношении риска. Эти условия традиционно рассматриваются как условия определения, риска и несоответствия. Определённость. Принятие решения осуществляется в условиях, когда руководство может с точки зрения точности определить результат любого альтернативного решения, возможного для этого случая. Сравнительно немногие организационные или персональные решения принимаются в условиях неопределенности. Но они все же есть. Также элементы сложного большого решения могут быть рассмотрены как определённые. Уровень компетентности при решении зависит от окружающей среды. Он увеличивается, если существует твердая правовая база, ограничивающая количество вариантов, и снижает риск. Риск. К решениям, принятым при риске, относится такой подход, результат которого не является определенным, но вероятность каждого возможного результата может быть определена. Вероятность определена в интервале 0-1 и является степенью возможности совершить это событие. Сумма вероятности всех вариантов должна составлять единицу. Риск при решении может отличаться. В экономике существует несколько видов рисков: страховых, валютных, кредитных и так далее. Определить вероятность риска можно по математическим и статистическим методам. Наиболее приемлемым способом определения вероятностей является объективная оценка. Возможности объективны, если они могут быть определены математическими способами или статистическим анализом накопленных опытов. Возможности можно объективно определить, если получится достаточно достоверная информация, чтобы предсказание оказалось статистически правдоподобно. В большинстве случаев организация не имеет достаточной информации, чтобы объективно оценить вероятность. В этом случае руководители часто используют тезисы о том, что альтернативы могут быть совершены с точки зрения субъективной или предположительной вероятности. Неопределенность. Решение принято в неопределенном состоянии, когда оценить вероятность потенциального результата невозможно. Это происходит в тех случаях, когда требования к учёту факторов настолько новые и сложные, что нельзя получить достаточную релевантную информацию, которая может помочь определить вероятность, либо существующая ситуация не соответствует известной закономерности. Таким образом, вероятность того или иного последствия предсказывать невозможно с достаточной достоверностью. Неопределенность характеризуется некоторыми решениями, которые принимаются в условиях быстро меняющихся условий. В условиях неопределенности руководитель сможет использовать два основных варианта. Прежде всего, попробуйте получить дополнительные релевантные данные и вновь проанализируйте ситуацию. Это часто помогает уменьшить новую и сложную проблему. При этом руководство сочетает информацию с накопившимся опытом и способностью к рассуждению и интуиции, чтобы дать ряд результатов субъективной или предполагаемой вероятности. В-третьих, он способен действовать точно в зависимости от прошлого опыта, суждений, интуиции и предположить вероятность происходящего. Это нужно, когда не хватает времени на дополнительную информацию. Как уже было сказано выше, решения, принятые в условиях полного определения, не могут быть приняты в настоящей жизни. Впрочем, есть ситуации, в которых решение принято в условиях практически полного определения. Если решение принимается на основании определенной достоверности, увеличивается оперативность разработки, снижается расходы на выбор оптимального варианта решения. Преимущество такой ситуации заключается в том, что все переменные в расчетах вводятся управления в одном состоянии субъектов объективного управления объектом. Руководитель, обладающий достаточной точностью, предполагает итог каждого имеющегося альтернативного решения. К примеру, в развитых и стабильных странах менеджер также может точно рассчитывать расходы на изготовление определенного типа изделий в ближайшее время. Это возможно из-за постоянных издержек, стоимости материала и труда известны или можно рассчитывать с высокой точностью. В практике нередко бывают случаи, когда не хватает полной точки зрения на ситуацию. Тогда выделяются её элементы из общей среды по уровню их определения. Если решение принимается при риске измеримой неопределенности, то при введении вероятностной оценки неопределенность значительно снижается. Изменения, характеризующие состояние субъективных условий, можно определить на основании определения вероятностей. Риск - возможные ошибки в оценке вероятности возникновения условий происшествия. Таким образом, не только расчеты полагаются, но и опыт, умение, искусство руководства. Руководство должен учитывать риск при решении как важнейший фактор. Чтобы принять решение в ситуации риска, предприятия должны иметь достаточный объем необходимой информации. Данную информацию можно получить различными путями. Существуют источники внешнего характера – различные статистики министерств, ведомств, социологические исследования, перепись и так далее. В случае отсутствия внешнего источника информации компания может проводить собственное исследование. Очень широко используется анализ рынка, чтобы прогнозировать восприятие новых товаров, телешоу и политики. Это стало очень важным направлением деятельности и стало неотъемлемым элементом деятельности практически всех крупнейших организаций, которые имеют дело с широким кругом населения. Например, автогиганты Ford и Крайслер, прежде чем начинать проектировать новую машину, внимательно изучают потребности и требования потребителей, прогнозируют вероятность различных продаж по конъюнктуре рынка, а только потом начинают проектировать новую машину. На практике решений, принимаемых в условиях полноценного неопределенства, почти не встречается. Это возникает из-за того, что можно или собрать какую-то дополнительную достоверную информацию, и снова анализировать ситуацию либо решить на основе рассуждений, фантазии, анализируемого опыта руководства, что еще и уменьшает вероятность неопределенности. Наибольшее значение неопределенности имеет социокультурная, политическая и научная среда. Есть различные типы неопределенностей, зависящие от причин их возникновения. В частности, выделяются неопределенности: Количество, обусловленное значительным количеством объектов и элементов в условиях; Информационная, из-за недостатка информации или некорректности ее технических, социальных и других причин; Стоимостная по причине слишком дорогих или недоступных плат за определение; Профессиональная квалификация, как результат недостаточного профессионального уровня ЛПР, не учитывает, к примеру, необходимое количество факторов влияния; Ограничения, вызванные ограничениями в процессе принятия решения, например, ограничениями времени и т.д.; Внешнее окружение, связанное с поведением ее конкурента или реакцией его конкурента на принятие решений. В условиях неопределенности проявляется неопределенность. Степень незнания может отличаться от степени неизвестности. К примеру, LPR может определять интервал возможностей значений параметра. Процедура подготовки решений для сложных ситуаций является итеративного повторяющегося процесса последовательного снижения неопределенности показателей параметров в заданном интервале времени. При введении допустимых значений вероятности параметров ситуация неопределенности как отмечается, приводит к рисковым условиям, что позволяет легко найти искомое решение. Яркий пример принятия решений в неопределенных условиях может стать решение о создании новой очень сложной техники. Причиной является то, что разработка требует длительного времени, и в течение этого времени конкуренты могут создать более эффективную технику, или можно сделать открытия для исключения применения разработанного продукта. Таким образом, неопределенность при решении характеризуется отсутствием достаточных сведений для целенаправленной организации действия. Качество решения зависит от того, насколько полностью учитываются все факторы, оказывающие влияние на результаты принятого процесса. Внешние и внутренние факторы, влияющие на процесс принятия решений. В процессе принятия решений по конкретным вопросам организации всегда влияет много факторов, возникающих как внутри организации внутренними факторами, так внешними факторами рынка. Каждая организация принимает решение только при знания всех влиятельных факторов, возникающих во внешнем окружении. Такие факторы могут быть связаны с политикой государства в отношении ситуации в рынке, поставщиками, оптовыми и оптовыми посредниками. Также особую позицию в категории факторов внешнего влияния занимают конкурентные компании, поведение которые могут негативно повлиять на хозяйственную деятельность организации. Что касается составляющих внешнего фактора, то будут доминировать именно такие ситуации, поэтому процесс принятия решения зависит исключительно от основных факторов внешнего фактора. Многие руководители и специалисты должны изменить свои мысли о перспективах развития организации и принимаемых управленческих решениях, поскольку традиционно они относились к внешнему окружению с точки зрения традиционного перечня продукции, которая выпускается уже многие годы. Рынок же приводит к рассмотрению внешней среды как сферы рождения новейших потребителей, а также как сферы жесткой конкурентной борьбы. Другой причиной сложности в управлении является то, что описанное воздействие описывается многочисленными переменными, которые сложно прогнозировать. Для принятия рационального управленческого решения, учитывая влияние внешней среды, руководителям необходимо выбирать из большого числа комбинаций показателей в процессе управленческого решения. Сегодняшняя изменчивость в окружающей среде заставила организации обратить еще больше внимания к окружающей среде, принимая управленческие решения. Как пишет Эльфар Элбин: «Внешний облик организации все чаще становится причиной проблем современным руководителям. На самом деле руководители важнейших организаций общества, деловых, учебных, государственных, под воздействием последних событий мира, вынуждены были сосредоточиться на быстро меняющейся среде, ее воздействии на внутреннее строение организации». Внутренний фактор содержит не только факторы влияния, которые появляются внутри организации, а также факторы влияния, которые появляются внутри отделов и различных отделов. Например, знаний и приобретенного опыта человека, непосредственно участвующего в решении, уровня информированности каждого участника, ответственного за принятые решения, влияют на качественное решение. Также внутренние факторы относятся к фактору времени, поскольку насколько времени хватит на анализ всех вариантов или только на поверхностном изучении некоторых, зависит и дальнейшая судьбу всей организации. Объем ответственности ответственного сотрудника, личностные особенности, умение самостоятельно решать и отвечать за них, ораторское мастерство сотрудника в полном объеме помогут не просто сделать правильное решение, а поддержать его. Т.е. мнения и действия каждого руководителя организации могут иметь существенное значение для процесса принятия решения. Необходимость самостоятельно каждый день принимать решения о многочисленных проблемах и вопросах открывает потенциальную возможность человека принимать ответственность за свою деятельность, планировать работу не только маленького отдела и отдела, но всей организации. Личностная оценка менеджера. Личностная оценка содержит субъективный ранжирование значимости, качества и благосостояния. В отношении принятия решений оценка является компасом, указывающим человеку желаемое направление в случае выбора между альтернативными действиями. Важно отметить, что все решения по управлению построены на основе чьего-то ценного фундамента. У каждого человека есть своя система ценностей, определяющая его поступки и влияющие на принятые решение. Исследования свидетельствуют о том, что ценности влияют на процесс принятия решений. Одна из первых исследовательских исследований о ценностях американских руководителей показала, что их система ценностей характеризуется явным перекосом к экономике, политике и науке в отличие от социальных, религиозных, эстетических аспектов. Культурные различия имеют немаловажное значение, хотя как можно предположить, есть сходство ценностей руководителей разных государств. Например, руководители Австралии предпочитали «мягкого» подхода к управлению, уделяют большое внимание подчиненным, южнокорейцы больше внимание придают силе и не воспринимают другие проблемы, японцы демонстрируют уважение к высокопоставленным и обладают высокой степенью преданности компании. В некоторых организациях используются формальные корпоративные декларации, для того чтобы принятые руководителями решения и поступки всех сотрудников организации отражали общее корпоративное значение. "Организации, которые провозгласили декларации ""ценности"", приводят людей к ожиданиям, основанным на признании этих ценностей в различных формах обучения." Временное время и изменение среды. Временное и информационное ограничение являются важнейшим фактором при решении управленческого решения. Ход времени, как правило, обусловлен изменением ситуаций. Если же они значительные, ситуация могла бы измениться так, что критерий для решения станет недействительным. Таким образом, решения должны быть приняты и реализованы до тех пор, пока информацию и предположения, на основе которых принимаются решения. Часто это сложно, потому что время между решением и действием велико. Более того, здравомыслие свидетельствует о том, что решения нужно принимать довольно быстро, чтобы желаемое действие сохраняло свои значения. Таким образом, учет временного фактора иногда приводит к тому, что руководители опираются на суждения или даже интуиции, а в нормальных условиях предпочтутся рациональные анализы. Таким образом, нужно учитывать вероятность опережения решения собственного времени. Многие компании инвестировали миллионы в новых проектах, ожидая опережения конкурентов рынка, и выяснили, что приподнявшиеся и которые решили подождать, получили выигрыш. Информационное ограничение. Информация представляет собой данные о конкретной проблеме, человеке, целях или ситуациях. Информация нужна, чтобы рационально решать проблемы. Но в некоторых случаях необходимая информация для решения не доступна или слишком дорога. Стоимость информации должна включать время руководителя и его подчиненного, затрачиваемое на его сбор, и фактические затраты, например относящиеся к анализу рынков, оплате машинного времени и оплате услуг внешнего эксперта и так далее. Таким образом, руководство должно решать, существует ли выгода из дополнительных сведений, насколько важно это решение, зависит ли это от значительной части ресурсов организации, или от небольшой суммы денег. Если получить информацию по приемлемым ценам не сложно, но эта возможность будет скоро появляться, то самое лучшее для руководителя - откладывать принятие решений, а если время — это не критический фактор, и потеря от задержки будет больше, чем перекрыта выгодой от того, чтобы принимать более качественное решение на базе дополнительных сведений. По большей части выгода и затраты субъективно оценивают руководителя, что особенно касается оценки руководителя стоимости своего времени, ожидаемых при решении улучшений. Ограниченное поведение. Много факторов, которые затрудняют межличностную и внутрикорпоративную коммуникацию, оказывают влияние на принятие решения. Например, руководство часто различно воспринимает существование проблемы и сущность. Они также могут различно воспринимать ограничения и варианты. Это влечет за собой несогласие и конфликты в ходе принятия решений. Руководителям может быть так перегружена информация и данная работа, что они не смогут воспринимать открывающиеся шансы. Согласно одной из исследований, руководители дают разные определения одной проблемы по отделам, которые руководят. Глава может ощутить раздражение вышестоящего начальника, если он сообщит о реальном или потенциальном вопросе. Поведение последних в значительной степени зависит от того, как менеджер обменивает информацией с подчинёнными. Директор может отказаться от того или иного курса действий в связи с личными пристрастиями или лояльностью к кому-либо. В итоге ему предстоит объективно проанализировать состояние текущего состояния капиталовложения или проектов. Утверждено, что на процессе решения влияют многочисленные факторы психологического характера и индивидуальные особенности. Негативный эффект. Принятие решений по управлению во многих вопросах — это искусство нахождения эффективных компромиссов. Победа в одном практически всегда идет в пользу другого. Решение о покупке более качественной продукции приводит к росту издержек, некоторые покупатели будут удовлетворены, а другие переходят на более дорогие аналоги. Такие отрицательные последствия нужно учитывать при решении. Проблема принятия решения заключается в сравнении минусов и минусов, чтобы получить наибольший общий выигрыш. Часто менеджеру приходится высказывать субъективное мнение о допустимых негативных побочных эффектах при условии получения желаемого итога. Впрочем, какие-то негативные последствия никак не могут оказаться приемлемыми для руководства организации. Например, нарушения закона или этических правил. В таких случаях при выборе критериев для решения негативное воздействие следует рассматривать как ограничение. Взаимозависимые решения. Все решения в организации некоторое взаимосвязано. Для одного важного решения может потребоваться сотни решений, менее важных. Большие решения оказывают влияние на организацию в целом и не только на сегмент, напрямую затрагиваемый этим или иными решениями. Если предприятие решит приобрести новый и производительный агрегат для предприятия, то она также должна найти способ повышения сбыта изделий. Поэтому закупка новой техники должна отражаться не только в производстве, но также и в отделах маркетинга и сбыта. Способность увидеть, как в системе контроля и взаимодействия решения становится все важнее, когда они продвигаются на верхнюю ступень власти. Сотрудники, которые находятся на нижнем уровне иерархической системы, но обладающие способностью разглядывать взаимозависимость решения, часто становятся и кандидатами на высшее положение. Общие модели и методы принятия решений в условиях определенности, неопределенности и риска Чтобы принять оптимальные решения, необходимо использовать метод научного подхода. Научный метод управления в науке менеджмента подразумевает определенную структуру процесса решения Приложения 2 и применение различных методик и методов принятия решения. Модели решения. Моделирование широко применяется для решения задач. Модель представляет объект, систему или процесс в форме, отличном от оригинальной, но сохраняя основные характеристики. Основными причинами применения модели в экономике являются естественные сложности многих организационно-экономических ситуаций, невозможность экспериментировать в реальном времени, а также ориентация руководителя на будущее в будущем. Для управления в науке используются такие модели: - Теория игр; - Модели теории переходов; - модели запасов; - Линейная программа; - Транспортная задача; - Моделирование имитаций; - Анализ сетей; - Экономический анализ. Теория игры. Этот метод служит моделированием оценки влияния принятого решения на конкурента. Первоначально было разработано военными для того, чтобы учесть возможное действие противника в стратегии. В бизнесе используются игровые модели, чтобы прогнозировать реакцию конкурентов на перемены цен, модификации и освоения новых товаров, предложений дополнительного сервиса и так далее. Теория игр применяется реже других моделей, поскольку ситуации в мире реального времени очень сложные и нередко изменяются. Но все же теория игр может быть полезна, чтобы определить наиболее важные и требующие учета факторы в ситуации решения в условиях конкуренции. Благодаря использованию этой теории организации можно прогнозировать действия конкурентов, которые являются преимуществами и увеличивают конкурентоспособность организации. Для определения оптимальной очереди или оптимальной очереди используются модели теории оптимального сервиса или модели оптимальной обслуживания. Применяется в разных ситуациях с клиентами и их пунктами обслуживания, обслуживания клиентов по телефонам, обслуживания клиентов банком, количество складских площадок и так далее. Хорошо, хорошо, хорошо, используется для того, чтобы уравновешивать расходы на дополнительные сервисные каналы и потери от сервисных каналов на уровне, ниже оптимальной. Например, при слишком долгом ожидании клиента в банке очереди по обслуживанию, может возникать желание сменить банк. Таким образом, нужно увеличить количество сотрудников, обслуживающих заказчиков. Насколько нужно увеличить количество людей, поможет модель очередности. Для определения времени и количества поставляемых заказов и массы готовых изделий на складе используются модели управления запасом. Целью данной модели является оптимизация резервов предприятия. Чрезмерное накопление, несмотря на то, что позволяет избежать потери, связанных с их недостатком, в большинстве случаев позволяет минимизировать расходы на хранение заказов, поскольку их размещают в большом количестве, но и приводит к дополнительным расходам на хранение, перегрузке, потере порчи, снижению оборота, что снижает мобильность предприятий в решении в случае возникновения нового рынка. Применяются модели линейной программирования, чтобы определить оптимальный способ распределения дефицита ресурсов в условиях конкуренции. Эта модель наиболее распространена в промышленных компаниях. Это означает, что он помогает максимально увеличить прибыль, если у вас есть несколько ресурсов, которые используются для производства различных видов продукции. Обычно для решения оптимизации этого вида моделей используется метод симплекса. Транспортная задача - задача, которая оптимизирует перевозку ресурсов, если у вас есть несколько пунктов подачи и несколько пунктов поступления, при различных стоимостях доставки в разные места. Это частный вид задач по линейному программированию. Имитационная модель — это процесс создания моделей и их экспериментальное применение для того, чтобы определить изменения в реальном состоянии. Имитация применяется в условиях, которые являются слишком сложными для методов математического типа, таких как линейное программирование. При экспериментировании на модели системы можно определить, как реагирует на определенные перемены или события при отсутствии возможности наблюдать за системой в реальном времени. Сетевое исследование. В основном из сетевого анализирования используется графическая теория. Графическая теория позволяет составить оптимальные графические графики для выполнения различного проекта. Это дает возможность минимизировать время выполнения проекта, а также затраты на его реализацию. Экономическое моделирование является одним из самых популярных методов модели, хотя и не считается моделированием. В экономическом анализе входят почти все методики оценки расходов, экономических издержек, относительных рентабельностей деятельности предприятий. В экономическом анализе относятся анализ безвозвратности, определение дохода от инвестированного капитала, величина чистого дохода в настоящее время и др. Эти модели широко используются в бухгалтерской и финансовой отчетности. Методы решения. При принятии решений, независимо от применяемой модели, существуют определенные правила решения. Правила принятия решений являются критериями, по которым принимается решение о оптимальности этого конкретного результата. Есть два вида правил. Один не пользуется численными значениями вероятного исхода, второй — использует данных значений. Первый тип относится к следующим правилам принятия решения: 1. Максимакс - решение, которое принимает решение о максимальном доходе. Этот метод весьма оптимистичный, т.е. не учитывает возможную потерю и поэтому самый рискованный. 2. Максимальное решение – решение, в котором максимально возможен максимальный доход. Этот метод больше учитывает негативные моменты различного исхода, а также более аккуратный подход к решению. 3. Минимакс - решение, где минимизируется максимальная потеря. Это самый строгий подход к решению и самый учет всех возможных рисков. Здесь учитывается не только реальная потеря, но также упущенные шансы. 4. Критерии Гурвич. Этот критерий – компромисс между максимальным и максимальным решением и один из наиболее оптимальных вариантов. Второй тип решения - решения, в которых, кроме возможных исходов и убытков, учитывается вероятность возникновения исхода каждого из исходов. К такому типу решений, к примеру, относятся правила максимальной вероятности и правила оптимизации математических ожиданий. Для этих методов, как правило, составляют таблицу доходов, где указаны все возможные возможности доходов, а также вероятность их прихода. При использовании правил максимальной вероятности соответственно выбирают по одной из правил первой степени один из результатов, имеющих максимальную вероятность. При использовании правил оптимизации ожиданий вычисляются ожидания по доходам или потерям, а затем выбирают оптимальное решение. Поскольку значения вероятности изменяются со временем, обычно применяются правила второго вида для проверки чувствительности к изменению вероятности исхода. При этом для того, чтобы определить отношение к риску, применяется понятие «полезность». То есть каждый возможный исход, помимо вероятности, рассчитывает полезность этого результата, что учитывается и при решении. Для того, чтобы принять оптимальные решения, используются следующие способы: - Матрица платежей; - Деревянные решения; - Прогнозирование методов. Платежные матрицы являются одним из методов теории статистических решений, который помогает руководителю выбрать один из множества вариантов решения. Особенно это полезно в ситуациях, когда руководство должно определить, какая стратегия в максимально возможном объеме будет помогать достичь цели. В общем, матрица говорит о том, что оплата зависит от того, какие события действительно происходят. Если событий или состояний природы не происходят на самом деле, то оплата будет неизменно другой. В целом матрица платежей полезна при: 1. Имеется достаточно ограниченное количество альтернатив и вариантов стратегий, чтобы выбрать их между собой. 2. Что может произойти, неизвестно с полной точки зрения. 3. Результат принимаемого решения зависит от выбора альтернативы и каких событий на самом деле происходят. При этом руководителю необходимо объективно рассчитывать вероятность предполагаемых событий, а также рассчитывать ожидаемые значения такой вероятности. Вероятность в прямом смысле влияет на определение ожидаемой стоимости - главного понятия матрицы платежей. Ожидаемые значения альтернативы и варианта являются суммой возможных показателей, которые умножаются на соответствующие значения. В зависимости от ожидаемого значения каждого варианта и расположения результатов в матрице руководитель может без труда выбрать наилучший вариант. Дерево решения - метод управления наукой - схемное представление задачи принятия решения - применяется для того, чтобы выбрать наиболее удачное направление действий из существующих вариантов деятельности. Метод деревянных решений можно применять как в ситуации, когда применяется матрица платежей, а также в ситуациях с более сложными ситуациями, когда результаты решения зависят от последующих решений. Дерево решений является удобным методом принятия последовательного решения Приложение 3. Прогнозирование методов. Прогнозирование – это метод, который использует накопленный опыт прошлого, а также текущие предположения о будущем, чтобы его определить. Результаты качественных прогнозов могут стать основой планов. Есть различные виды прогнозов: прогноз экономического развития, прогноз развития технологий, прогноз развития конкурентоспособности, прогноз на основе исследований и опросов, прогноз социального развития. Все виды прогнозирования используют разные методы расчета. В состав методов прогнозирования входят: - Неформальные методики; - методы количественного измерения; - Качественные методики. Неформальные методики включают следующие вида информации: - Веб-информация является наиболее частой информацией, используемой для внешнего анализа. Это относится к информации из радио и телевещаний, поставщиков, потребителей, конкурентов на различных конференциях и совещаниях, к юристам, бухгалтерам, консультантам. Эта информация доступна очень легко, затрагивая все основные внешние факторы, которые представляют интерес организации. Однако это очень изменчивый и часто неточный. - Информационная информация - информация из газеты, журнала, информационного бюллетеня, годового отчета. Эта информация имеет те же достоинства и недостатки, которые имеет вербальная. - Промышленный шпион. Количественный прогноз используется при наличии оснований полагать, что в прошлой деятельности была определенная тенденция, которая могла бы продолжаться и в дальнейшем, и при наличии достаточных данных для определения таких трендов. К количественным методикам относится: - Анализ временных ритмов. Он основывается на опыте, по которому прошлое дало достаточно хороший шанс оценить будущее. Проводится при помощи таблиц или графики. - Причины и последствия казуального моделирования. Наиболее сложный математически метод прогнозирования количества. Используется для ситуаций, где более чем одно переменное. Казуальная модель — прогнозирование, используя статистическую зависимость от рассматриваемого фактора и других переменных. Из казуальной прогностической модели самым сложным являются модели эконометрии, разработанные для прогнозирования экономической динамики. Качественные методики прогнозирования предполагают прогноз будущего экспертов. Существует четыре наиболее популярных метода оценки качества: 1. Жюри считает, что мнение экспертов объединяет и сосредотачивает мнения экспертов в конкретных областях. Неформальный вид этого метода — «мозговые штурмы». 2. Общее мнение трейдеров. Очень ценное мнение дилеров или компаний сбыта, поскольку они непосредственно относятся к конечным потребителям и понимают их нужды. 3. Модель потребительского ожидания является прогнозом на основе результатов опроса заказчиков организации. 4. Метод экспертной оценки. Это процедура, позволяющая группе экспертов принять согласие. По этой методике эксперты из разных областей заполняли опросник для этой проблемы. Затем они дают анкеты, заполнены другими специалистами и предлагают пересмотреть их мнение или аргументировать исходное. Процедура проводится 3-4 раза до тех пор, пока в итоге не вырабатывается общий вариант решения. Причем все тесты являются анонимными, а также анонимными самими экспертами, т.е. эксперты еще не знают кто в группу входит. 4. Дефицит времени Время дефицита преимущественно зависит от возникновения у человека стрессового состояния, и поэтому исследователи уделили большое внимание рассмотрению тех видов деятельности, в которых человек часто вынужден трудиться в условиях быстрой изменения ситуации, высокой ответственности за принятое решение, значительной потенциальной и реальней опасности его жизни и его здоровья. Если принимать во внимание, что изменение в почти любом критической ситуации происходит с ростом скорости процессов объективного процесса в сторону критической точек, можно сказать, что дефицит времени является более или менее инвариантным элементом характеристик большинства критической ситуации. Единственное, что можно различать в этом аспекте экстремальных ситуаций, - какое место в комплексе факторов стресса отводится для дефицита времени: ведущего или сопутствующего, хотя бы до какой-то критической момента развития ситуации. Две самые общие черты дефицита времени – степень градуальности и отношение Д.Н.Завалишина. Градуальность – существование какого-то континуума недостаточного времени для выполнения определенных действия. Динамика дефицита времени зависит от индивидуальных особенностей человека и его опыта и специфики выполняемых ими действиях. В этом случае градуальность может быть обусловлена более или менее определенной определением целей, а значит их временными компонентами, соответствиями фиксированной установки человека в определенном диапазоне временных условиях, порогами чувствительности сенсоров к изменению окружающей среды. Наиболее подробное описание влияния времени дефицита на поведение, действие, психику человека открывается в работе, посвященной деятельности летчика, космонавта, диспетчера и парашютиста. В этих видах деятельности важнейшие процессы объективности развиваются настолько быстро, что большая часть нештатных и аварийных ситуаций тут сразу связана с недостатком времени. В летной работе значительный дефицит времени возникает на различных стадиях выполнения летчика полетных заданий: на взлет, на посадку, при нанесении вооружения к воздушной или наземной цели, при отказах вооружения, в неблагоприятных условиях погоды. В парашютной деятельности, где алгоритм операций предельно «плотный», практически любой неожиданный случай, особенно при свободном падении, сразу обусловлен дефицитом времени. В авиадиспетчерской работе из-за высокой динамики обстановки, больших объемов переработки информации, высокой скорости самолетов текущая обстановка может измениться в любое время, а также сразу устанавливается жесткое временное ограничение на принятие решений о длительности маневров, о предельно возможном времени полёта самолета на остатке топлива, о антиципируемом времени до вероятного столкновения с препятствиями и так далее. Хорошо, хорошо, хорошо, во многом выше сказанное касается операторов в системе управления железной дорогой, а также операторов на сложных производственных предприятиях. Сейчас, благодаря значительным увеличению числа машин и все большей интенсивностью движения автомобилей по дорогам, все больше возникает дефицит времени в деятельности водителя. В анализе катастрофических событий вырисовываются достаточно четкие черты особенностей воздействия времени на человеческую деятельность. Причем в аварии, как вследствие того, что ситуация развивается до критической «точки», можно наблюдать не только проявление человека и действие в условиях, когда неожиданно установился большой или меньший лимит времени, но и пытаться выйти из критической ситуации, одновременно увеличивая сложность задачи, а также сократив запас времени для ее решения. В психологии преимущественно уделяется внимание негативному воздействию дефицита времени в психическом состоянии и деятельности человека. Установлено, что из-за дефицита времени деструктивная деятельность сопровождается существенным напряжением психики, резким неблагоприятным изменением функционирования физиологических систем и отрицательными эмоциональными состояниями. Д.Н. Завалишин подчеркивает, что подобная дезорганизация «выражается в медленном или наоборот ускоренном действии, ошибках или нарушениях действий, в тяжелом импульсивном психическом процессе восприятия, мышления, памяти, неадекватном реакции». Уменьшение времени способствует уменьшению объема внимания и распределению внимания, нарушению функционирования кратковременных памятей, затруднению воспроизведения нужной информации из долговременных памятей, ошибке восприятия, «пустой фиксации» «смотреть» и «не видеть». При большом темпе изменений ситуации происходят значительные изменения в характере процессов мышления. В случае появления дефицита времени способности к мышлению резко уменьшаются. Это свидетельствует о поверхностном анализе обстановки, о ошибках в интерпретации изменений в ситуации, о выдвижении неверных гипотез, о принятии неправильных решения. В то же время нередко встречаются две противоречащие тренды. Таким образом, для усложнения условий требуется напряженная интеллектуальная работа субъекта и активизация оперативной мышления, чтобы своевременно принять сложные и нестандартные решения. В то же время, при растущей динамике процесса развития, время для решений и действий значительно снижается, а это способствует устранению из программы реакции мыслительных действий и эвристических приемов, повышения качества результатов. В конце концов, увеличение количества времени, вероятно, может привести к прекращению действия человека, уменьшению точности, чтобы повысить скорость решения задач. Кроме того, дефицит времени способен оказывать на человека мобилизующее воздействие и стимулировать актуализацию скрытых активных ресурсов в психике и в целом организме, ускорить процессы психического процесса, реорганизовать систему действия в направлении создания новых эффективных, быстрых и эффективных способов действий. Большинство исследований, в которых уделяется внимание противоречию между одновременным стремлением субъекта к высокому точности и своевременному решению задачи, очень ограничено рассматривалось конкретное качественное изменение структуры и состава осуществляемой программы действий, исходя из объективного времени, отпущенного для достижения цели. Попытка разработки проблемы согласования точности и скорости действий осуществлена В. В. Чебышев. Одним из важнейших результатов ее работы стало определение и описание вариантов, соответствующих режимам дефицита времени темпов деятельности: напряжённых, труднодоступных, недоступных. Анализ характеристик этих вариантов темпов позволяет фиксировать постепенное увеличение у испытуемого от варианта до варианта скорости действия и вариации скорости действия, нервной и психической нагрузки, ошибки. В то же время автор не дает четкого содержательного разграничения вариантов темпа из-за изменений в системе управления испытуемыми. В работе Д.Н. Завалишина, В.Г. Денисов, В.Ф.Онищенко встречаются ряд терминов, характеризующих дефицитный режим: острые, резкие, лимиты времени. Однако авторы не приводят логически верных оснований для применения этих терминов. В связи с этим, согласно систематике определений временного режима деятельности К.К. Платонова, Б.М. Гольдштайн, для определения времени, оцениваемого субъектом, как минимально необходимого для осуществления действий с максимальной степенью точности и скорости, предлагается привести понятие о критических расходах времени выполнения действий. Время, которое субъект оценивает как минимально необходимое для совершения действия, с субъективным допустимым снижением точности может быть определено как экстренное расходование времени выполнения действий. В зависимости от соотношений лимитов и расходов времени действия К.К. Платонов, Б.М.Гольдштейн, дают довольно общий вид дефицита времени, в котором не учитываются особые изменения процесса деятельности при разных величинах превышения расходов времени над лимитами. Предложенное нами определение критических и экстренных расходов времени позволяет достаточно четко определить уровень дефицита времени по качественным изменениям функционирования, которые отвечают скорости и точности решений подсистем деятельности. Классификация, предложенная В.В. Плохим, включает в себя три уровня недостатка времени: умеренная, когда человек может осуществлять действие с той же точностью или более высокой точностью, что и обычно, но при значительно меньших затратах времени; острая, когда в отличие от умеренного дефицита времени необходимость повышения скорости выполнения действия приводит к значительным снижениям точности результатов; тотальная, когда в отличие от умеренного дефицита времени необходимость повышения скорости выполнения действия приводит к значительным снижениям точности результатов. Выделенный уровень дефицита времени в некоторых моментах согласуется с предложенным В.В. Чебышевым вариантом темпа работы в условиях существенного временного ограничения. В то же время, если напряженный темп В.В. Чебышева связывается с каким-то повышением ошибок в действии, то умеренный дефицит времени позволяет отсутствовать такого повышения. И дальше, если почти единственное следствие попыток деятельности испытуемого В.В. Чебышева в недоступной степени было срывом деятельности, то как конструктивный исход из тотального недостатка времени предполагает применение субъекта качественно другого, но более эффективного, но значительно быстрого и значительно быстрого метода действий. Заключение Принятие решения является связующим процессом, необходимым для осуществления любых управленческих функций. В процессе принятия решений влияют факторы, отражающие особенности руководства, который принимает решение, особенности окружающей среды, включая условия определенности, рисков или неопределенностей, и связанных с ними отрицательных последствий, информационных ограничений, взаимозависимости и взаимосвязи принятия решений и других факторов. Среда для принятия решений варьируется по уровню рисков. Условия определенности существуют в том случае, если руководитель знает, какой результат будет для каждого выбора. В условиях опасности вероятность получения результата каждой решения может быть определена с известной правдоподобностью. Если недостаточно информации, чтобы прогнозировать уровень вероятности получения результатов в соответствии с выбором, условия принятия решения неопределенны. В условиях неопределенности руководство, основываясь на собственном сознании, должно определить вероятность возможного последствия. В целях пользы решение следует принять быстро, но не ограничивая время. Личностная оценка руководителя может содержать субъективное ранжирование значимости, качества и блага, поскольку все управленческие решения, не только относящиеся к самой социальной ответственности и этике. Много факторов, которые затрудняют межличностное и внутрикорпоративное общение, оказывают влияние на принятие решения о управленческих решениях. То есть по способу обмена информацией руководителя и подчиненных в значительной мере зависит поведение сотрудников. Может быть, что «проблема плохая», потому что куда важнее «красиво выглядеть». Директор может отказаться от того или иного альтернативы из-за пристрастия, симпатии или антипатии в отношении кого-то и так далее. В большинстве случаев принятие управленческих решений — это искусство найти эффективные компромиссы, когда победа в одном случае приводит к победе в другом. Проблемой процесса принятия решений в условиях возможного негативного последствия является сопоставление минусов определенного решения со своим плюшкой, чтобы получить наибольший общий выигрыш. При выборе критериев для решения негативные последствия должны быть трактованы и использованы в качестве ограничений. Все решения в организации связаны. Большие решения оказывают влияние на организацию в целом и не только на конкретный сегмент вида деятельности. Способность понять, как и как выстраивается и взаимодействует решение системы управления становится все важнее, когда руководитель продвигается в иерархическую систему власти. Решение может быть рассмотрено как продукт управленческой работы, а принятие его как процесс, который приводит к появлению того продукта, можно считать процессом его принятия. Принятие правильного решения является областью науки, которую можно познать из книг и знать. Принятие правильного решения является областью управленческих искусств. Способности и умения этого делать развиваются благодаря опыту, который получил руководитель в течение всей своей жизни. Совокупные знания и умения составляют компетенцию каждого руководителя, и по уровню последнего говорится о эффективном или неэффективном руководителе. Источники и литература Веснин В.Р. Менеджмент: учеб. – 2-е изд.,перераб. и доп. – М.: ТК Велби, Издательство Проспект, 2004. – 504с. Виханский О.С. Наумов А.И. Менеджмент. М.: Гардарика, 2004. Карпов А.В. Психология принятия управленческого решения. – М.: Юрист, 2006. Литвак Б.Г. Разработка управленческого решения. М: Дело, 2008. – 440 с. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: пер. с англ.– М.: Дело,2004. – 720с Управленческие решения. Шишкова Г.А., М: Ипполитова, 2002. . Литвак Б.Г. Разработка управленческого решения. М.: Дело,2000. Дегтярев А.А. Принятие политических решений. М.: КДУ, 2004. Классики теории государственного управления: Американская школа: Перевод с английского. /Под ред. Дж.Шафритц, А. Хайд. МГУ, 2003. Грин Д.П., Шапиро И. Объяснение политики с позиций теории рационального выбора: почему так мало удалось узнать? // Полис-1994 Джордан Г. Группы давления, партии и социальные движения: есть ли потребность в новых разграничениях? // МЭМО-1997-1 Дьякова Е.Г. Массовая политическая коммуникация в теории установления повестки дня: от эффекта к процессу // Полис-2003-3 Евланов Л.Г. Теория и практика принятия решений. М., 1984. |