Главная страница
Навигация по странице:

  • Признаки старения организаций и особенности управления стареющими организациями

  • Содержание

  • Жизненный цикл организации

  • Рис. 1.1. Жизненный цикл организации

  • Таблица 1.1 Анализ ситуации на стадии создания организации

  • Направления и этапы Цель Методы

  • Характеристика Тип управления

  • Таблица 1.3 Стадии развития организации

  • Стадии Рождение Детство

  • Поздняя зрелость Старение Обновление

  • 3. «Молодой всадник на старой лошади»

  • 4. Стабильность олигополистических компаний и монополистов

  • 5. Бюрократия на искусственном дыхании

  • 2. Особенности управления стареющими организациями

  • Список использованных источников

  • контрольная работа. Признаки старения организаций и особенности управления стареющими организациями


    Скачать 88.84 Kb.
    НазваниеПризнаки старения организаций и особенности управления стареющими организациями
    Дата07.02.2023
    Размер88.84 Kb.
    Формат файлаdocx
    Имя файлаконтрольная работа.docx
    ТипРеферат
    #925408

    МИНИСТЕРСТВО НАУКИ И ВЫСШЕГО ОБРАЗОВАНИЯ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

    ФГБОУ ВО «Уральский государственный экономический университет»


    контрольная РАБОТА

    по дисциплине «Управление изменениями»
    Признаки старения организаций и особенности управления стареющими организациями

    Исполнитель: студентка группы
    Руководитель:

    Екатеринбург

    2023

    Содержание


    Рис. 1.1. Жизненный цикл организации 6

    Стадии развития организации 8


    Введение

    Во многом от изначальной концепции и определения того, что есть организация, зависит то, как мы будем относиться к управлению этой организацией. Концепции жизненных циклов — одни из самых мощных и наиболее часто используемых в реальной жизни. Эти модели способны дать системное представление об организационных проблемах и отношениях. Во-первых, они позволяют прогнозировать развитие событий и возникновение критических ситуаций, а значит, дают возможность подготовиться к ним надлежащим образом. Во-вторых, эти модели детально описывают то, что происходит внутри организации, тем самым обнаруживая закономерные, естественные явления и отклонения, что помогает менеджеру сосредоточиться на решении реальных проблем.


    1. Жизненный цикл организации

    Жизненный цикл организации непосредственно и теснейшим образом связан с жизненным циклом продукции — временным интер­валом, включающим в себя несколько стадий, каждая из которых от­личается особым характером процесса изменения объема производ­ства во времени. Следует различать: полный жизненный цикл про­дукции; жизненный цикл продукции в сфере производства; жизнен­ный цикл продукции в сфере потребления. Полный жизненный цикл продукции включает время создания, продолжительность выпуска и время эксплуатации изделий потребителями.

    Концепции жизненного цикла уделяется большое внимание в ли­тературе по изучению рынков. Жизненный цикл используется для объяснения того, как продукт проходит через этапы рождения или формирования, роста, зрелости и упадка. Организации имеют неко­торые исключительные характеристики, которые требуют определен­ной модификации понятия жизненного цикла. Один из вариантов деления жизненного цикла организации на соответствующие времен­ные отрезки предусматривает следующие этапы.

    1. Этап предпринимательства. Организация находится в стадии становления, формируется жизненный цикл продукции. Цели являются еще нечеткими, творческий процесс протекает свободно, про­движение к следующему этапу требует стабильного обеспечения ре­сурсами.

    2. Этап коллективности. Развиваются инновационные процессы предыдущего этапа, формируется миссия организации. Коммуника­ции в рамках организации и ее структура остаются, в сущности, не­формальными. Члены организации затрачивают много времени на развитие механических контактов и демонстрируют высокие обяза­тельства.

    3. Этап формализации и управления. Структура организации ста­билизируется, вводятся правила, определяются процедуры. Упор де­лается на эффективность инноваций и стабильность. Органы по вы­работке и принятию решений становятся ведущими компонентами организации. Возрастает роль высшего руководящего звена органи­зации, процесс принятия решений становится более взвешенным, консервативным. Роли уточнены таким образом, что выбытие тех или иных членов организации не вызывает для нее серьезной опасности.

    4. Этап выработки структуры. Организация увеличивает выпуск продукции и расширяет рынок оказания услуг. Руководители выявля­ют новые возможности развития. Организационная структура стано­вится более комплексной и отработанной. Механизм принятия реше­ний децентрализован.

    5. Этап упадка. В результате конкуренции, сокращающегося рынка организация сталкивается с уменьшением спроса на ее продукцию или услуги. Руководители ищут пути удержания рынков и использования новых возможностей. Увеличивается потребность в работниках, осо­бенно наиболее ценных специальностей. Число конфликтов нередко увеличивается. К руководству приходят новые люди, предпринимаю­щие попытки сдержать тенденцию к упадку. Механизм выработки и принятия решений централизован.

    Основные этапы жизненного цикла организации графически пред­ставлены на рис. 1.1. На рисунке часть кривой, имеющая положитель­ный наклон, отражает стадии создания, роста и зрелости организа­ции, другая ее часть с отрицательным наклоном - стадия упадка орга­низации.



    Рис. 1.1. Жизненный цикл организации

    При создании организации, когда творческий процесс протекает свободно, проявляется стремление к стабильному и устойчивому раз­витию. При этом решаются две задачи - обеспечение доступа к необ­ходимым ресурсам и овладение механизмом конкуренции. Ключевую роль здесь играет анализ ситуации, получение объективной инфор­мации. Для анализа ситуации может быть использована табл. 3.1.

    Таблица 1.1

    Анализ ситуации на стадии создания организации


    Направления и этапы

    Цель

    Методы

    Результаты

    1. Выбор товара или услуги

    Определить нишу на рынке

    Изучить объем продаж и удовлетворяемость спроса (емкость рынка), а также возможность вы­теснения товара с рынка

    Возможный объем продаж товара

    2. Оценка действий конкурентов

    Определить возможности конкурентов для занятия данной ниши на рынке

    Изучить работу анало­гичных предприятий: их технологию, органи­зацию, качество продук­ции, затраты, снабжение, сбыт, исследования и ин­фраструктурные связи

    Доминирую­щий фактор конкуренции

    3.Анализ схемы предпринима­тельства

    Определить требуемые ресурсы и воз­можность их по­лучения

    Изучить возможности создания технологии (или приобретения, ус­тановки оборудования, его пуска и эксплуата­ции), обеспечения сырьем, материалами, помещениями, услуга­ми, капиталом

    Формирова­ние всей сис­темы исход­ных условий и предпосы­лок

    4. Анализ общего окружения

    Определить значимость внешних факторов

    Изучить состояние госу­дарственно-политичес­ких, экономических, тех­нологических и иных факторов. Определить характер тенденций их развития и ожиданий

    Неопределен­ность значений факторов. Ста­бильность зна­чений факторов. Темпы измене­ний значений факторов
     

    Переходя к созданию условии для экономического роста, к обес­печению высокого качества товаров и услуг, организация должна вы­брать тип управления, отвечающий особенностям и задачам этого эта­па. Этот выбор предопределяется условиями, показанными в табл. 1.2.

    Таблица 1.2


    Характеристика

     

    Тип управления

    Оперативный

    Стратегический

    Основное назначение

    Максимизация прибыли

    Максимизация прибыли с уче­том интересов социума

    Основной способ достижения цели

    Оптимизация использо­вания внутренних ресурсов

    Установление динамического баланса с неопределенным и нестабильным окружением

    Важность фактора времени

    Не самый важный фактор в конкуренции

    Важнейший фактор в конку­рентной борьбе

    Краткосрочная оценка эффективности

    Прибыльность

    Точность предвидения изме­нений во внутренней среде и время адаптации к измене­ниям во внешней среде, ка­чество товаров и услуг

    Отношение к персоналу

    Работники - один из ре­сурсов организации

    Работники - важнейший ресурс организации


     

    Главным же критерием при выборе типа управления должно быть поддержание стабильного баланса между постоянством и новшества­ми, осуществление эффективной деятельности в настоящем с одно­временным планированием будущего.

    Зрелость организации проявляется в том, что упор делается на эффективность инноваций и стабильность, увеличивается выпуск продукции и расширяется рынок оказания услуг, руководители выяв­ляют новые возможности организационного развития. Все это наце­ливается на обеспечение стратегической дееспособности организации, сохранение и упрочение устойчивого положения на рынке. На стадии зрелости особенно важно периодически и своевременно корректиро­вать структуру управления организации, упразднять органы, выпол­нившие свою задачу, своевременно вводить в структуру новые под­разделения, идти на создание временных целевых структурных еди­ниц для решения определенных проблем, выделять специалистов для проведения анализа состояния дел и разработки перспектив развития и т. п.

    Концепция жизненного цикла указывает на наиболее характер­ные симптомы развала организации, проявляющиеся на стадии упад­ка. К ним, в частности, относятся:

    - снижение спроса ужесточает конкуренцию и усложняет ее фор­мы;

    - увеличивается конкурентная сила поставщиков;

    - повышается роль цены и качества в конкурентной борьбе;

    - возрастает сложность управления приростом производственных мощностей;

    - усложняется процесс создания товарных инноваций;

    - снижается прибыльность.

    Стадии жизненного цикла организации можно представить более детально (табл. 1.3).

    Таблица 1.3

    Стадии развития организации

     

    Стадии

    Рождение

    Детство

    Отрочество

    Ранняя

    зрелость

    Расцвет сил

    Поздняя зрелость

    Старение

    Обновление

    Факторы

    Первичные цели

    Выживание

    Краткосрочная прибыль

    Ускоренный рост

    Систематический рост

    Сбалансированный рост

    Уникальность, образ

    Обслуживание

    Обновление

    Тип лидера

    Новатор

    Оппортунист

    Консультант

    Участник

    Корпоратив­ный деятель

    Государственный деятель

    Админист­ратор

    Реорганизатор

    Организационный характер

    Борьба

    Достижение

    Изменение

    Расширение, диверсифика­ция

    Системная ориентация

    Зрелость, самоудовлетворенность

    Ориентация на сложившиеся струк­туры

    Ориентация на перемены

    Организационный образ

    В центре внимания -организация

    Местный

    Секционный

    Национальный

    Многонациональный

    Международный

    Самодо­вольный

    Самокритичный

    Концентрация энергии

    на новом

    на конкуренции

    На завоеваниях

    На координации

    На интеграции, управлении

    На приспособлении

    На продол­жении суще­ствования

    На обновлении, развитии

    Центральная проблема

    Выход на рынок

    Существование

    Удержание доли рынка

    Много сторонний рост

    Централизация и автономность

    Равновесие интересов

    Стабильность

    Омоло­жение

    Тип планирования

    С предвидением

    Текущий

    Планирование продаж, бюд­жета

    Планирование заказов специализации

    Сложный, комп­лексный

    Социально политический

    Экстрапо­ляция

    Созида­тельный

    Метод управления

    Единоличный

    Управление осуществляемое малой группой единомышленников

    Делегирование полномочий

    Децентрализованный

    Централизованный

    Коллегиальный

    Основанный на тради­циях

    Состяза­тельный, поощря­ющий

    Организационная модель

    Максимизация прибыли

    Оптимизация прибыли

    Плановая прибыль

    Хорошее положение

    Социальная ответственность

    Социальный институт

    Бюро­кратия

    Подражание Фениксу

     

    Детство. Это опасный период, поскольку наибольшее количест­во неудач происходит в течение первых лет после возникновения ор­ганизации. Из мировой статистики известно, что огромное число ор­ганизаций небольшого масштаба терпят неудачу из-за некомпетент­ности и неопытности руководства. Каждое второе предприятие ма­лого бизнеса терпит крах в течение двух лет, четыре из пяти пред­приятий — в течение пяти лет своего существования. Задачей этого периода является достижение быстрого успеха, а его целями — здо­ровое существование и развитие, а не простое выживание. Нередко вся работа выполняется на пределе возможностей, чтобы не потерять темп возрастающего успеха. Управление осуществляется деятельным и подготовленным руководителем и его первоначальной командой.

    Отрочество. Во время этого переходного периода рост организа­ции осуществляется, как правило, не систематично, рывками. Орга­низация все больше набирает силу, однако координация проводится ниже оптимального уровня. Более организованные процедуры посте­пенно заменяют рискованную страсть к успеху. Налаживается плани­рование, разработка бюджетов, прогнозов. Расширяется прием на ра­боту новых специалистов, что вызывает трения с прежним кадровым составом. Основатели организации вынуждены больше выполнять роль непосредственных руководителей, а не предпринимателей, про­водя систематическое планирование, координацию, управление и кон­троль.

    Ранняя зрелость. Отличительные признаки этого периода - экс­пансия, дифференциация и, возможно, диверсификация. Образуют­ся структурные подразделения, результаты деятельности которых из­меряются полученной прибылью. Используются многие общеприня­тые методы оценки эффективности, должностные инструкции, деле­гирование полномочий, нормы производительности, экспертиза, ор­ганизация обучения и развития. Однако начинают проявляться тен­денции к бюрократизму и борьбе за власть, местничеству и стремле­нию добиваться успеха любой ценой.

    Расцвет сил. Имея в правлении акционеров, организация ставит на данном этапе цель сбалансированного роста. Структура, коорди­нация, стабильность и контроль должны иметь такое же значение, как и инновации, совершенствование всех частей организации и децент­рализация. Принимается концепция структурных подразделений, ре­зультаты деятельности которых измеряются полученной прибылью. Новая продукция, рынок сбыта и технологии должны быть управляе­мы, а квалификационные навыки управленческого персонала - бо­лее отточены. С ускорением темпов роста по сравнению с предыду­щими стадиями организация нередко переоценивает свои успехи и воз­можности.

    Полная зрелость. Имея компетентное, но не всегда ответственное руководство, организация действует практически сама по себе. Весь­ма часто устанавливается нежелательное состояние всеобщего благо­душия. Несмотря на то что уровень доходов вполне приемлемый, тем­пы роста замедляются. Организация может отклоняться от своих пер­воначальных целей под влиянием общественного мнения. Вместе с тем слабости слишком очевидны. Эти симптомы нередко игнориру­ются руководством.

    Старение. Этот этап никогда бы не наступил, если бы руководство организации постоянно сознавало необходимость обновления. Кон­куренты неизменно претендуют на долю организации на рынке. Бюрократическая волокита, не всегда обоснованная стратегия, неэффек­тивная система мотиваций, громоздкая система контроля, закрытость к новым идеям — все это, вместе взятое, создает условия для «закупор­ки артерий». Как показывает практика, очень трудно остановиться и прекратить выполнение непродуктивной работы. В результате органи­зация постепенно начинает распадаться. Она вынуждена либо принять жесткую систему обновления, либо погибнуть как самостоятельная структура, влившись в приобретающую ее корпорацию. Организация откатывается назад, и вновь начинается борьба за ее выживание.

    Обновление. Организация в состоянии подняться из пепла как Феникс. Это может сделать новая команда руководителей, уполно­моченных на проведение реорганизации и осуществление плановой программы внутреннего организационного развития.

    Многочисленные исследования показывают, что организации в течение жизненного цикла уверенно развиваются, когда имеют обос­нованную стратегию и эффективно используют ресурсы; перестраи­ваются, когда перестают отвечать избранным целям; погибают, когда оказываются неспособными выполнять свои задачи.

    На стадии создания организации руководитель должен:

    ·                   тщательно изучить потребительский спрос на данную продук­цию или услуги на конкретных рынках;

    ·                   собрать и оценить информацию о деятельности и намерениях конкурентов, сопоставить ее с возможностями, наличными ресурса­ми и стратегией компании;

    ·                   взвесить необходимость и целесообразность увеличения потен­циала компании и внесения соответствующих коррективов в ее стра­тегию;

    ·                   принять необходимые меры по привлечению дополнительных ресурсов за счет внутренних и внешних источников;

    ·                   рационально организовать управленческий процесс, включая расстановку кадров, создание системы ответственности, надежный механизм принятия решений, систему мотиваций и стимулов.

    На стадии роста организации на первый план в деятельности ру­ководителя выступают:

    ·                   решение социальных проблем коллектива, позволяющее закреп­лять и развивать заинтересованность работников;

    ·                   обеспечение баланса между текущей и инновационной перспек­тивной деятельностью, между повышением качества выпускаемой продукции и услуг и поиском новых сфер приложения капитала;

    ·                   оптимизация соотношения между централизацией и децентра­лизацией в управлении компанией, внедрение прогрессивных струк­тур управления, информационных технологий и т. п.

    На стадии зрелости руководитель организации должен:

    ·                   систематически и в первоочередном порядке следить за поведе­нием конкурентов и в необходимых случаях вносить изменения в пер­спективные планы организации;

    ·                   проанализировать необходимость и возможности технического перевооружения производства, повышения уровня технологической и конструкторской подготовки производства;

    ·                   совместно с потребителями определять производственную и научно-техническую политику организации;

    ·                   создать необходимые условия для поддержания и укрепления интеллектуального потенциала организации, эффективной работы целевых команд, использования матричных структур и т. п.

    На стадии упадка организации происходит определенная центра­лизация управления компанией и в этих условиях руководитель:

    ·                   рассматривает возможности экономии всех видов ресурсов и со­средоточения деятельности компании на направлении, которое сулит наибольшую отдачу в кратчайшие сроки;

    ·                   изучает возможности слияния с другими компаниями, сужения номенклатуры производимой продукции, если это позволит сохранить и эффективно использовать имеющийся потенциал при минималь­ных потерях;

    ·                   приступает к осуществлению изменений в организации и мето­дах управления предприятием, в установлении связей с новыми рын­ками и поставщиками.

    5 типичных ситуаций старения компаний

    1. «Ловушка основателя» — всегда угроза старения бизнеса. Попадает в нее не только стареющая компания. Яркий пример — Apple, которая, на наш взгляд, никогда не переходила на стадию «расцвета» и долго находилась со Стивом Джобсом в стадии «давай-давай». Джобс был предпринимательским движком компании. А что сейчас в ней происходит? Apple, по сути, полирует существующие продукты — при такой ситуации через пару лет акции могут пойти вниз, и компания превратится, к примеру, в Microsoft, которую никто сегодня не назовет компанией в «расцвете». Старея, компании начинают вырабатывать «иммунитет» к основателю, и тут важно вовремя усилить предпринимательскую функцию E — создать подпорки, которые будут помогать предпринимателю вносить в бизнес креатив и энергию.

    2. Преждевременное старение возникает, когда компания так проводит систематизацию бизнеса, что появляется много нездорового A (администрирования). Часто это кейс на этапе «давай-давай».

    Есть несколько критериев нездорового A — например, много ручного труда и дешевый персонал. Много ручного труда топит компанию. Здоровое A построено на системах. Это могут быть ИТ-системы, проработанные структуры. Все систематизировано и требует наименьшее количество ручного контроля и ручного управления. В странах с высоким уровнем бюрократии все организовано плохо. В России уровень A маленький, а уровень бюрократии большой — она образуется из-за того, что проблемы начинают закрывать «телами» людей: «А давайте наймем еще 20 контролеров, потому что они дешевые».

    Никогда не нанимайте дешевых сотрудников. Всегда не хватает людей. И что вы делаете? Нанимаете еще людей — снова и снова? Где «живут» сотрудники, ориентированные на A-функцию? Если продавцы, маркетологи живут в идеале там, где кленты, то A-персонал живет в офисе. И компания становится опутана ручным A.

    3. «Молодой всадник на старой лошади» применяется не только к белорусским компаниям, но сам термин в Институте Адизеса родился при обсуждении компаний Белорусси. Вы (всадник) приобретаете стареющую компанию (лошадь) и пытаетесь ее разогнать. Скорость всадников высокая (развита функция E), а лошадка быстро бежать не способна. Чтобы двигаться дальше, приходится менять часть людей в компании.

    4. Стабильность олигополистических компаний и монополистов — кейс, который более актуален для России, где встречается много олигополистических компаний и монополистов. Монополия сама по себе старит, расслабляет, не требует высокой роли E.

    5. Бюрократия на искусственном дыхании — сложная и простая одновременно ситуация. В стадии между бюрократией и смертью компании могут находиться десятилетиями, если есть поддержка материнской структуры. К примеру, государство выполняет социальную функцию, сохраняя рабочие места и поддерживая для этого на искусственном дыхании ряд предприятий. Создать энергию для изменений в таких компаниях очень сложно. Без массового изменения всех систем ничего не сделать.

    2. Особенности управления стареющими организациями

    Очевидным способом прогнозирования старения предприятия является анализ финансовой отчетности. Однако, финансы показывают уже сформировавшиеся проблемы, которые могут накапливаться еще с периода юности. Чтобы вовремя отследить накапливающиеся проблемы, необходимо анализировать социальные отношения, диспропорции в организационной культуре. Лучше всего использовать экспертную оценку, так как вовлеченный в социальный процесс руководитель не сможет провести независимое исследование.

    Сигналами к принятию действий по регулированию работы предприятия могут стать:

    1. Игнорирование реальности.

    2. Необоснованное завышение цен.

    3. Покупка других компаний.

    4. Предприятие само может стать объектом поглощения.

    5. Ожидание, что внешние факторы изменятся.

    6. Неготовность к изменениям.

    7. Внутренняя напряженность среди сотрудников.

    8. Склонность к формализации всех процессов.

    Когда компания начинает стареть, управление придерживает решений в рамках антикризисной политики. Антикризисные меры могут применяться даже тогда, когда в судебном порядке было принято решение о банкротстве предприятия. В начальной стадии банкротства назначается временный управляющий, который принимает меры сохранности имущества, проводит анализ финансового состояния, определяет признаки искусственного банкротства. В этот период могут проводиться мероприятия по финансовому оздоровлению компании. Если процедура банкротства началась, то выравнивание финансового положения проводится с участием кредиторов. Управляющий не может принимать решения без их согласия. В случае неудовлетворенности кредиторов проводимой политикой судом может вводится мера внешнего управления.

    Еще до этапа банкротства могут проводиться мероприятия антикризисного менеджмента. Они направлены на отслеживание финансового и экономического положения компании, разработки норм и принципов формирования целостной и прозрачной информации. Так же вносятся изменения в маркетинговую, кадровую политику, в управление себестоимостью и расходами предприятия. Особое внимание уделяется дебиторской задолженности и управлению отношений с контрагентами. Это необходимо для извлечения собственных финансовых доходов для поддерживания жизнедеятельность предприятия.

    Заключение

    Теория жизненных циклов дает возможность, в отличие от многих других моделей, увидеть динамику организации, а не рассматривать ее как статичное образование. Представление о динамике организации позволяет, в частности, сделать вывод о своевременности тех или иных управленческих решений. Преждевременное внедрение регулярного менеджмента - типичная ошибка многих новых компаний, ведущая к их ранней бюрократизации.

    Таким образом, теория жизненных циклов может помочь как менеджерам-практикам, так и консультантам по управлению и организационному развитию в проектировании и диагностике организаций, а также при реализации проектов организационных изменений.

    Список использованных источников

    1. Адизес И. К. Управление жизненным циклом корпорации. – СПб.: Питер, 2007.

    2. Адизес И.К. Управляя изменениями. – СПб.: Питер, 2008.

    3. Карлик А. Я., МЛ. Шухгальтер «Экономика предприятия», М:ИНФРА-М, 2004-201с.

    4. Овчаров А.А. Типы личности и менеджмент.// Менеджмент и кадры: психология управления, соционика и социология. – 2004г. — № 7.

    5. Организационное поведение: Учебник для вузов / Под ред. Г. Р. Латфуллина, О. Н. Громовой. – СПб.: Питер, 2004.


    написать администратору сайта