стахении компании(доделать). Признаки старения организаций и особенности управления стареющими организациями

• Название: Признаки старения организаций и особенности управления стареющими организациями
• Дата: 16.02.2023
• Размер: 155.44 Kb.
• Имя файла: стахении компании(доделать).docx
• Тип: Документы; #940470

МИНИСТЕРСТВО НАУКИ И ВЫСШЕГО ОБРАЗОВАНИЯ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

ФГБОУ ВО «Уральский государственный экономический университет»


контрольная РАБОТА

по дисциплине «Управление изменениями»
Признаки старения организаций и особенности управления стареющими организациями

Исполнитель: Пьянков Денис Дмитриевич

Группа: ЗЭБ-20-1

.

Екатеринбург

2023.

Оглавление

Введение 3

1.Жизненный цикл организации 4

2. Признаки старения компании. 14

3. Особенности управления стареющими организациями. 18

Заключение 20

Список использованных источников. 21

Введение
Во многом первоначальная концепция и определение того, что такое организация, определяет то, как мы относимся к управлению этой организацией. Концепции жизненного цикла являются одними из самых действенных и широко используемых в реальной жизни. Эти модели способны обеспечить систематическое представление об организационных проблемах и отношениях. Во-первых, они позволяют прогнозировать развитие событий и возникновение критических ситуаций, а значит, дают возможность должным образом к ним подготовиться. Во-вторых, эти модели детально описывают то, что происходит внутри организации, тем самым обнаруживая закономерные, естественные явления и отклонения, что помогает менеджеру сосредоточиться на решении реальных проблем. 

1.Жизненный цикл организации
Жизненный цикл организации непосредственно и тесно связан с жизненным циклом продукта - временным интервалом, включающим несколько стадий, каждая из которых характеризуется особым характером процесса изменения объема производства во времени. Следует различать: полный жизненный цикл продукции; жизненный цикл продукта в сфере производства; жизненный цикл продукции в сфере потребления. Полный жизненный цикл товара включает время создания, продолжительность производства и время эксплуатации товара потребителем.

В исследованиях рынка, понятию жизненного цикла уделяется большое внимание. Жизненный цикл используется для объяснения того, как продукт проходит определенные стадии, такие как; рождение, формирование, рост, зрелось и упадок. Организации обладают некоторыми уникальными характеристиками, которые требуют некоторой модификации концепции жизненного цикла. Один из вариантов разделения жизненного цикла организации на соответствующие временные периоды предусматривает следующие этапы.

1. Этап предпринимательства. Организация находится в стадии становления, формируется жизненный цикл продукции. Цели являются еще нечеткими, творческий процесс протекает свободно, про­движение к следующему этапу требует стабильного обеспечения ре­сурсами.

2. Этап коллективности. Развиваются инновационные процессы предыдущего этапа, формируется миссия организации. Коммуникации в рамках организации и ее структура остаются, в сущности, неформальными. Члены организации затрачивают много времени на развитие механических контактов и демонстрируют высокие обяза­тельства.

3. Этап формализации и управления. Структура организации ста­билизируется, вводятся правила, определяются процедуры. Упор де­лается на эффективность инноваций и стабильность. Органы по вы­работке и принятию решений становятся ведущими компонентами организации. Возрастает роль высшего руководящего звена органи­зации, процесс принятия решений становится более взвешенным, консервативным. Роли уточнены таким образом, что выбытие тех или иных членов организации не вызывает для нее серьезной опасности.

4. Этап выработки структуры. Организация увеличивает выпуск продукции и расширяет рынок оказания услуг. Руководители выявля­ют новые возможности развития. Организационная структура стано­вится более комплексной и отработанной. Механизм принятия реше­ний децентрализован.

5. Этап упадка. В результате конкуренции, сокращающегося рынка организация сталкивается с уменьшением спроса на ее продукцию или услуги. Руководители ищут пути удержания рынков и использования новых возможностей. Увеличивается потребность в работниках, осо­бенно наиболее ценных специальностей. Число конфликтов нередко увеличивается. К руководству приходят новые люди, предпринимаю­щие попытки сдержать тенденцию к упадку. Механизм выработки и принятия решений централизован.

Основные этапы жизненного цикла организации графически пред­ставлены на (рис. 1) На рисунке часть кривой, имеющая положитель­ный наклон, отражает стадии создания, роста и зрелости организа­ции, другая ее часть с отрицательным наклоном - стадия упадка орга­низации.

При создании организации, когда творческий процесс протекает свободно, проявляется стремление к стабильному и устойчивому раз­витию. При этом решаются две задачи - обеспечение доступа к необ­ходимым ресурсам и овладение механизмом конкуренции. Ключевую роль здесь играет анализ ситуации, получение объективной инфор­мации. Для анализа ситуации может быть использована (табл. 2)



Рисунок 1.
Анализ ситуации на стадии создания организации

Направления и этапы	Цель	Методы	Результаты
1. Выбор товара или услуги	Определить нишу на рынке	Изучить объем продаж и удовлетворяемость спроса (емкость рынка), а также возможность вы­теснения товара с рынка	Возможный объем продаж товара
2. Оценка действий конкурентов	Определить возможности конкурентов для занятия данной ниши на рынке	Изучить работу анало­гичных предприятий: их технологию, органи­зацию, качество продук­ции, затраты, снабжение, сбыт, исследования и ин­фраструктурные связи	Доминирую­щий фактор конкуренции
3.Анализ схемы предпринима­тельства	Определить требуемые ресурсы и воз­можность их по­лучения	Изучить возможности создания технологии (или приобретения, установки оборудования, его пуска и эксплуатации), обеспечения сырьем, материалами, помещениями, услуга­ми, капиталом	Формирование всей системы исходных условий и предпосы­лок
4. Анализ общего окружения	Определить значимость внешних факторов	Изучить состояние госу­дарственно-политичес­ких, экономических, тех­нологических и иных факторов. Определить характер тенденций их развития и ожиданий	Неопределен­ность значений факторов. Стабильность зна­чений факторов. Темпы измене­ний значений факторов
Таблица 2.

Переходя к созданию условия для экономического роста, к обес­печению высокого качества товаров и услуг, организация должна вы­брать тип управления, отвечающий особенностям и задачам этого эта­па. Этот выбор предопределяется условиями, показанными в (табл. 3)

Характеристика	Тип управления
	Оперативный	Стратегический
Основное назначение	Максимизация прибыли	Максимизация прибыли с уче­том интересов социума
Основной способ достижения цели	Оптимизация использо­вания внутренних ресурсов	Установление динамического баланса с неопределенным и нестабильным окружением
Важность фактора времени	Не самый важный фактор в конкуренции	Важнейший фактор в конку­рентной борьбе
Краткосрочная оценка эффективности	Прибыльность	Точность предвидения изме­нений во внутренней среде и время адаптации к измене­ниям во внешней среде, ка­чество товаров и услуг
Отношение к персоналу	Работники – один из ре­сурсов организации	Работники – важнейший ресурс организации
Таблица 3.

Главным же критерием при выборе типа управления должно быть поддержание стабильного баланса между постоянством и новшества­ми, осуществление эффективной деятельности в настоящем с одно­временным планированием будущего.

Зрелость организации проявляется в том, что упор делается на эффективность инноваций и стабильность, увеличивается выпуск продукции и расширяется рынок оказания услуг, руководители выяв­ляют новые возможности организационного развития. Все это наце­ливается на обеспечение стратегической дееспособности организации, сохранение и упрочение устойчивого положения на рынке. На стадии зрелости особенно важно периодически и своевременно корректиро­вать структуру управления организации, упразднять органы, выпол­нившие свою задачу, своевременно вводить в структуру новые под­разделения, идти на создание временных целевых структурных еди­ниц для решения определенных проблем, выделять специалистов для проведения анализа состояния дел и разработки перспектив развития и т. п.

Концепция жизненного цикла указывает на наиболее характер­ные симптомы развала организации, проявляющиеся на стадии упад­ка. К ним, в частности, относятся:

• 
  снижение спроса ужесточает конкуренцию и усложняет ее фор­мы;
  
• 
  увеличивается конкурентная сила поставщиков;
  
• 
  повышается роль цены и качества в конкурентной борьбе;
  
• 
  возрастает сложность управления приростом производственных мощностей;
  
• 
  усложняется процесс создания товарных инноваций;
  
• 
  снижается прибыльность.
  

Стадии жизненного цикла организации можно представить более детально.

Стадии	Рождение	Детство	Отрочество	Ранняя зрелость	Расцвет сил	Поздняя зрелость	Старение	Обновление
Факторы
Первичные цели	Выживание	Краткосрочная прибыль	Ускоренный рост	Систематический рост	Сбалансированный рост	Уникальность, образ	Обслуживание	Обновление
Тип лидера	Новатор	Оппортунист	Консультант	Участник	Корпоратив­ный деятель	Государственный деятель	Админист­ратор	Реорганизатор
Организационный характер	Борьба	Достижение	Изменение	Расширение, диверсифика­ция	Системная ориентация	Зрелость, самоудовлетворенность	Ориентация на сложившиеся струк­туры	Ориентация на перемены
Организационный образ	В центре внимания -организация	Местный	Секционный	Национальный	Многонациональный	Международный	Самодо­вольный	Самокритичный
Концентрация энергии	на новом	на конкуренции	На завоеваниях	На координации	На интеграции, управлении	На приспособлении	На продол­жении суще­ствования	На обновлении, развитии
Центральная проблема	Выход на рынок	Существование	Удержание доли рынка	Много сторонний рост	Централизация и автономность	Равновесие интересов	Стабильность	Омоло­жение
Тип планирования	С предвидением	Текущий	Планирование продаж, бюд­жета	Планирование заказов специализации	Сложный, комп­лексный	Социально политический	Экстрапо­ляция	Созида­тельный
Метод управления	Единоличный	Управление осуществляемое малой группой единомышленников	Делегирование полномочий	Децентрализованный	Централизованный	Коллегиальный	Основанный на тради­циях	Состяза­тельный, поощря­ющий
Организационная модель	Максимизация прибыли	Оптимизация прибыли	Плановая прибыль	Хорошее положение	Социальная ответственность	Социальный институт	Бюро­кратия	Подражание Фениксу

Детство.

Это опасный период, поскольку наибольшее количест­во неудач происходит в течение первых лет после возникновения ор­ганизации. Из мировой статистики известно, что огромное число ор­ганизаций небольшого масштаба терпят неудачу из-за некомпетент­ности и неопытности руководства. Каждое второе предприятие ма­лого бизнеса терпит крах в течение двух лет, четыре из пяти пред­приятий — в течение пяти лет своего существования. Задачей этого периода является достижение быстрого успеха, а его целями — здо­ровое существование и развитие, а не простое выживание. Нередко вся работа выполняется на пределе возможностей, чтобы не потерять темп возрастающего успеха. Управление осуществляется деятельным и подготовленным руководителем и его первоначальной командой.

Отрочество.

 Во время этого переходного периода рост организа­ции осуществляется, как правило, не систематично, рывками. Орга­низация все больше набирает силу, однако координация проводится ниже оптимального уровня. Более организованные процедуры посте­пенно заменяют рискованную страсть к успеху. Налаживается плани­рование, разработка бюджетов, прогнозов. Расширяется прием на ра­боту новых специалистов, что вызывает трения с прежним кадровым составом. Основатели организации вынуждены больше выполнять роль непосредственных руководителей, а не предпринимателей, про­водя систематическое планирование, координацию, управление и кон­троль.

Ранняя зрелость.

 Отличительные признаки этого периода - экс­пансия, дифференциация и, возможно, диверсификация. Образуют­ся структурные подразделения, результаты деятельности которых из­меряются полученной прибылью. Используются многие общеприня­тые методы оценки эффективности, должностные инструкции, деле­гирование полномочий, нормы производительности, экспертиза, ор­ганизация обучения и развития. Однако начинают проявляться тен­денции к бюрократизму и борьбе за власть, местничеству и стремле­нию добиваться успеха любой ценой.

Расцвет сил.

Имея в правлении акционеров, организация ставит на данном этапе цель сбалансированного роста. Структура, коорди­нация, стабильность и контроль должны иметь такое же значение, как и инновации, совершенствование всех частей организации и децент­рализация. Принимается концепция структурных подразделений, ре­зультаты деятельности которых измеряются полученной прибылью. Новая продукция, рынок сбыта и технологии должны быть управляе­мы, а квалификационные навыки управленческого персонала - бо­лее отточены. С ускорением темпов роста по сравнению с предыду­щими стадиями организация нередко переоценивает свои успехи и воз­можности.

Полная зрелость.

Имея компетентное, но не всегда ответственное руководство, организация действует практически сама по себе. Весь­ма часто устанавливается нежелательное состояние всеобщего благо­душия. Несмотря на то что уровень доходов вполне приемлемый, тем­пы роста замедляются. Организация может отклоняться от своих пер­воначальных целей под влиянием общественного мнения. Вместе с тем слабости слишком очевидны. Эти симптомы нередко игнориру­ются руководством.

Старение.

 Этот этап никогда бы не наступил, если бы руководство организации постоянно сознавало необходимость обновления. Кон­куренты неизменно претендуют на долю организации на рынке. Бюрократическая волокита, не всегда обоснованная стратегия, неэффек­тивная система мотиваций, громоздкая система контроля, закрытость к новым идеям — все это, вместе взятое, создает условия для «закупор­ки артерий». Как показывает практика, очень трудно остановиться и прекратить выполнение непродуктивной работы. В результате органи­зация постепенно начинает распадаться. Она вынуждена либо принять жесткую систему обновления, либо погибнуть как самостоятельная структура, влившись в приобретающую ее корпорацию. Организация откатывается назад, и вновь начинается борьба за ее выживание.

Обновление.

Организация в состоянии подняться из пепла как Феникс. Это может сделать новая команда руководителей, уполно­моченных на проведение реорганизации и осуществление плановой программы внутреннего организационного развития.

Многочисленные исследования показывают, что организации в течение жизненного цикла уверенно развиваются, когда имеют обос­нованную стратегию и эффективно используют ресурсы; перестраи­ваются, когда перестают отвечать избранным целям; погибают, когда оказываются неспособными выполнять свои задачи.

2. Признаки старения компании.
Согласно теории жизненного цикла организации подобно любой другой системе, рождаются, взрослеют, растут и умирают. Как пишет И. Адизес, обычно признаки старения проявляются в организации на стадии "аристократии" (или бюрократизации), однако они могут появиться и раньше. Чаще всего, это происходит этапе юности, который получил название "болезнь основателя" или “болезнь роста”. На обеих стадиях признаки старения будут похожими.

Как понять, что организация начинает стареть? Кажущееся очевидным решение - посмотреть на финансовые показатели. Однако финансовый анализ покажет проблемы, когда организация уже состарилась. Поэтому необходимы сигналы старения, по которым можно выявить проблемы раньше, чем они станут очевидными. Это должно напоминать анализ рынка по "слабым сигналам", который позволит выявить признаки пока они не станут очевидными. Сторонники подхода к организации, как к социальной системе считают, что прежде, чем признаки болезни проявиться в остальных системах, они будут накапливаться в социальной системе, в отношениях между людьми, в организационной культуре. Социальные признаки не так очевидны, как финансовые, также их осознанию будет мешать включенность наблюдателя в социальную систему.

Наиболее полно эти признаки раскрыл И. Адизес. Некоторые из них можно встретить в работах Д. Уэлча, Л. Колинда, Л. Грейнера. Рассмотрим их более подробно. Для сравнения, как предлагает И. Адизес, мы будем использовать две категории “молодая организация” и “старая организация” (“стареющая организация”).

Форма и содержание. В молодой организации функция важнее формы. В старой организации форма важнее функции. В молодой организации важнее, что ты умеешь и знаешь, в старой организации важнее кого ты знаешь, наличие связей. В молодой организации сотрудника оценивают по результатам, в страдающей - по преданности и наличию высокопоставленных покровителей.

Отношение к риску. В молодой организации сотрудники и сама организация часто рискуют. Риск понимается, как возможность успеха. В стареющей организации боятся рисковать и стараются избегать рисков. Сотрудники молодой организации сначала делают (то есть берут на себя ответственность), а потом спрашивают разрешение. Сотрудники стареющей организации сначала спрашивают разрешение, а только потом делают.

Полномочия и ответственность. В молодой организации полномочия и ответственность сбалансированы. В стареющей организации ответственности у сотрудников больше, чем полномочий. Складывается иерархическая структура управления, где полномочия сосредоточены в основном на высших уровнях иерархии, а ответственность распределена равномерно. Поэтому сотрудники оказываются в ситуации замкнутого круга - у них есть задача, но нет ответственности и ресурсов ее выполнить. Отсюда вытекает пассивное поведение.

Отношение к проблемам. В молодой организации проблемы воспринимаются как возможности. В стареющей организации возможности воспринимаются как проблемы. В стареющей организации вообще не принято говорить о проблемах. Это считается плохим тоном. Если же возникает какая-то проблема, которую нельзя скрыть, то ответственным назначается не система, а рядовой исполнитель, не имеющий соответственных полномочий.

Стиль одежды и манера общения. В молодой организации никто не обращает внимания на то, кто и как одет - все заняты делом. Работа и клиенты - занимают все умы сотрудников. Общения в молодой организации - прямое, что люди думают, то и говорят. В стареющей организации стиль одежды и манеры очень многое значат. Все одеты очень формально. Считается, что чем формальнее сотрудник одет, тем, лучше. Общение становится завуалированным. Никто не говорит прямо то, что он думает. Появляется особый стиль намеков и двусмысленностей.

Типы сотрудников. В молодой организации значительная часть сотрудников предпринимательского типа. Именно они определяют организационную культуру. Это быстрые, рискованные люди, предпочитающие брать на себя ответственность. В стареющей организации культуру начинают определять администраторы. Это взвешенные, осторожные и формалистки настроенные работники. Для них форма, важнее функции. Предприниматели в такой среде выглядят белыми воронами и долго не задерживаются. В стареющей организации появляются организационные кланы, пытающиеся узурпировать власть и ресурсы.

Полномочия внутри структуры. В молодой организации движущая сила сосредоточена в маркетинге и продажах. Именно эти подразделения обладают наибольшей властью. В стареющей организации власть переходит к финансистам, юристам и службе безопасности. В молодой организации всех интересуют клиенты, новые продукты и рынки. В стареющей организации всех интересуют политические игры и собственное выживание внутри организационных кланов. Клиенты отходят на последний план.

Руководителя и сотрудники. В молодых организациях руководители и сотрудники слабо разделены в пространстве организации и легко взаимодействуют друг с другом. Они сидят в одном кабинете, пользуются одной парковкой, едят в одной столовой. В стареющей организации между руководителями и сотрудниками возникает большая дистанция. Руководители превращаются в аристократов. Они сидят в дорогих кабинетах, паркуются на отдельных стоянках, обедают в отдельных залах. Их заработная плата в сотни раз отличается от рядовых сотрудников. Прием к ним сопряжен с множеством формальных процедур. В некоторых стареющих организациях начинает проявляться культ личности высшего руководителя.

Финансовые показатели. Молодые организации обычно испытывают недостаток наличности. Они растут быстрее, чем успевают зарабатывать деньги. Стареющие организации обычно очень богаты. Они показывают высокую рентабельность. Причина такой рентабельности не связана с достижениями в маркетинге или технологии. Большинство продуктов таких организаций находятся на стадии “коров”. В новые разработки и рискованные проекты они вкладываются очень мало, поэтому происходит накопление денег. Если организация вовремя не замечает признаков старения, то с неизбежностью она входит в стадию системного кризиса управления и обычно заканчивает свою деятельность на рынке.

3. Особенности управления стареющими организациями.
Очевидным способом прогнозирования старения предприятия является анализ финансовой отчетности. Однако, финансы показывают уже сформировавшиеся проблемы, которые могут накапливаться еще с периода юности. Чтобы вовремя отследить накапливающиеся проблемы, необходимо анализировать социальные отношения, диспропорции в организационной культуре. Лучше всего использовать экспертную оценку, так как вовлеченный в социальный процесс руководитель не сможет провести независимое исследование.

Сигналами к принятию действий по регулированию работы предприятия могут стать:

• 
  Игнорирование реальности.
  
• 
  Необоснованное завышение цен.
  
• 
  Покупка других компаний.
  
• 
  Предприятие само может стать объектом поглощения.
  
• 
  Ожидание, что внешние факторы изменятся.
  
• 
  Неготовность к изменениям.
  
• 
  Внутренняя напряженность среди сотрудников.
  
• 
  Склонность к формализации всех процессов.
  

Когда компания начинает стареть, управление придерживает решений в рамках антикризисной политики. Антикризисные меры могут применяться даже тогда, когда в судебном порядке было принято решение о банкротстве предприятия. В начальной стадии банкротства назначается временный управляющий, который принимает меры сохранности имущества, проводит анализ финансового состояния, определяет признаки искусственного банкротства. В этот период могут проводиться мероприятия по финансовому оздоровлению компании. Если процедура банкротства началась, то выравнивание финансового положения проводится с участием кредиторов. Управляющий не может принимать решения без их согласия. В случае неудовлетворенности кредиторов проводимой политикой судом может вводится мера внешнего управления.

Еще до этапа банкротства могут проводиться мероприятия антикризисного менеджмента. Они направлены на отслеживание финансового и экономического положения компании, разработки норм и принципов формирования целостной и прозрачной информации. Так же вносятся изменения в маркетинговую, кадровую политику, в управление себестоимостью и расходами предприятия. Особое внимание уделяется дебиторской задолженности и управлению отношений с контрагентами. Это необходимо для извлечения собственных финансовых доходов для поддерживания жизнедеятельность предприятия.

Заключение
Теория жизненных циклов дает возможность, в отличие от многих других моделей, увидеть динамику организации, а не рассматривать ее как статичное образование. Представление о динамике организации позволяет, в частности, сделать вывод о своевременности тех или иных управленческих решений. Преждевременное внедрение регулярного менеджмента - типичная ошибка многих новых компаний, ведущая к их ранней бюрократизации.

Таким образом, теория жизненных циклов может помочь как менеджерам-практикам, так и консультантам по управлению и организационному развитию в проектировании и диагностике организаций, а также при реализации проектов организационных изменений.

Список использованных источников.

1. 
   Бегларян К.Э. Теоретические аспекты анализа жизненного цикла предприятия / К.Э. Бегларян // Научная палитра. — 2020. — № 2 (28). — С. 14.
   
2. 
   Иващенко Н.С. Определение этапа жизненного цикла организации / Н.С. Иващенко // Международный научно-исследовательский журнал. — 2020. — № 12-3 (102). —  С. 32-36.
   
3. 
   Меринов М.В. Эволюция концепции жизненного цикла организации / М.В. Меринов // Наукосфера. — 2020. — № 6. — С. 124-128.
   
4. 
   Пастухова В.Н. Методы определения стадий жизненного цикла / В.Н. Пастухова // Наукосфера. — 2018. — № 4. — С. 85-88.
   
5. 
   Управление изменениями: Учебное пособие / Под ред. Ивановой Т.Ю.. - М.: КноРус, 2017. - 176 c.
   
6. 
    Резник, С.Д. Управление изменениями в современных компаниях: Монография / С.Д. Резник, Ю.П. Анискин, Э.В. Кондратьев. - М.: Инфра-М, 2017. - 64 c.
   
7. 
   Зуб, А.Т. Управление стратегическими изменениями в организациях: Учебник / А.Т. Зуб. - М.: Форум, 2018. - 224 c.
   
8. 
   Спивак, В.А. Управление изменениями: Учебник для академического бакалавриата / В.А. Спивак. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 357 c.
   
9. 
   Коргова, М. А. Менеджмент. Управление организацией : учебное пособие для среднего профессионального образования / М. А. Коргова. – 2-е изд., испр. и доп. – Москва : Издательство Юрайт, 2021. – 197 с.
   
10. 
    Менеджмент: методы принятия управленческих решений : учебное пособие для среднего профессионального образования / П. В. Иванов [и др.] ; под редакцией П. В. Иванова. – 2-е изд., испр. и доп. – Москва : Издательство Юрайт, 2021. – 276 с.