ВР.pdf. Процессный подход современный подход к управлению организацией
 Скачать 2.42 Mb.
|
ро це нт ы 14 Таблица 3 - Организационные мероприятия российских компаний в 2015 году, позволяющие оценить зрелость процессного управления компанией [18] № п/п Организационное мероприятие % ответов 1 Документирование процессов 79 2 Стандартизация процессов 40 3 Моделирование цепочки добавленной стоимости 17 4 IT-автоматизация 46 5 Повышение навыков сотрудников 26 6 Непрерывное совершенствование процессов 17 7 Улучшение (оптимизация) процессов 42 Поскольку методики сбора информации в приведенных выше исследованиях различны, то корректное сравнение тенденций по внедрению и развитию процессных технологий управления в западных странах и России проблематично. Можно лишь сделать вывод, что важнейшими задачами отечественных предприятий также являются документирование, стандартизация, оптимизация и автоматизация бизнес-процессов. На основе вышеизложенного можно сделать следующие выводы. Наибольший интерес западные компании проявляют к анализу и оптимизации основных (производственных) бизнес-процессов посредством методологий «Бережливое производство». «Шесть сигм», «Бережливое производство + Шесть сигм». Это можно объяснить наибольшей экономической целесообразностью, поскольку все затраты обеспечивающих бизнес-процессов аккумулируются основными (производственными) процессами. Около половины западных компаний систематически проводят мероприятия по актуализации и развитию процессного управления. 50 % респондентов важной задачей назвали моделирование цепочки создания ценностей; 30 % – измерение параметров основных процессов, обучение управленцев и применение процессной информации управленцами; 40 % – автоматизацию ключевых бизнес-процессов. Важнейшими задачами отечественных предприятий также являются документирование (79 %), стандартизация (40 %), оптимизация (42 %) и автоматизация (46 %) бизнес-процессов. 15 2 Методология процессного подхода 2.1 Картирование процессов в организации Важнейшей задачей деятельности современной организации является развитие производственной системы предприятия на принципах бережливого производства. Это связано с тем, что современные подходы к формированию производственных систем ориентированы на повышение качества, удовлетворенность потребителя, активизацию персонала[2]. Картирование потока создания ценности способствует выявлению и устранению потерь, а это является основой бережливого производства. Это наиболее распространенный инструмент выявления потерь в потоке изготовления определенного продукта, который является обязательным при выстраивании потока, направлен на минимизацию потерь и позволяет провести выравнивание нагрузки операторов в потоке создания ценности, дает возможность синхронизировать основные и вспомогательные процессы [27]. Любой производственный процесс может содержать потери – деятельность, потребляющую ресурсы, но не создающую (не добавляющую) никакой ценности для потребителя продукции. При наличии различных видов потерь каждая компания, которая заботится о перспективе своей деятельности и привлечении доходов, осуществляет непрерывный контроль непроизводительных затрат и ищет пути к их устранению. Среди множества подходов к совершенствованию организации производства свое место в последние годы заняла теория бережливого производства (Lean Production, Lean). Концепция бережливого производства предполагает привлечение всех сотрудников к поиску и устранению потерь: только совместная работа и общая заинтересованность могут привести к всеобщему снижению непроизводительных затрат, обеспечивая при этом повышение качества и эффективности предоставляемых услуг. В России реализовали концепцию Lean такие крупные компании как ОАО «КамАЗ», холдинг «ГАЗ», ПАО «Сбербанк», ОАО «Мосэнерго», ОАО «РЖД» и другие. В качестве примера можно привести реализацию проекта бережливого производства в ОАО «РЖД»: в производственном блоке холдинга активизируют применение инструментов Lean, стремясь к выявлению и сокращению потерь при осуществлении взаимодействия внутри холдинга между различными структурными подразделениями, а также с внешними заказчиками. Бережливое производство имеет в своем арсенале немало инструментов, с помощью которых ликвидируют потери и увеличивают ценность оказываемых услуг для клиентов: 5C, TPM, JIT, канбан, кайдзен и прочие. Одним из важнейших наряду с ними стало, в том 16 числе и в структурах ОАО «РЖД», картирование производственных и технологических процессов. Организационная структура холдинга «Российские железные дороги» сформирована на основе множества разнородных, но тесно взаимосвязанных комплексов (вертикалей бизнеса) и на каждом уровне управления пронизана сквозными бизнес-процессами. Кроме того, все производственные и технологические процессы осуществляются в рамках сферы услуг. Эти два факта заставили пересмотреть порядок картирования и разработать свои подходы к применению в таких организациях, как ОАО «РЖД». Для понимания технологии картирования, областей и целей его использования необходимо помнить о главном, фундаментальном понятии теории Lean – ценности, то есть способности товара (услуги) удовлетворять ожидания потребителя. Ценность – это то, за что готов платить заказчик: действия, качества, свойства продукта. Отсутствие таких признаков – сигнал о наличии потерь. Время создания ценности – промежуток, в течении которого продукт/услуга видоизменяется, либо приобретает свойства, интересующие заказчика, то есть приобретает ценность. В ОАО «РЖД» специфика процессов состоит в том, что продукт/услуга (предмет труда) в конечном итоге не меняет своей формы/вида, но предоставляется клиенту в соответствии с требуемыми условиями и запросами. Рисунок 4 - Классификация деятельности/операций с точки зрения добавления ценности [17] Каждый процесс можно описать (графически или вербально) в виде некоторого потока создания ценности – набора действий или операций по предоставлению 17 потребителю продукта/услуги (например, процессы по обслуживанию информационной системы, оформлению документов по перевозке грузов, текущему отцепочному ремонту грузовых вагонов). Подобное описание содержит распределенную по времени совокупность материалов и информации, необходимых для преобразования продукта и/или услуги на пути к потребителю. В теории бережливого производства все операции анализируемого процесса делятся на два типа: добавляющие ценность потребителю и не добавляющие ценности. Но практика применения инструмента картирования показала, что довольно часто возникают ситуации, когда невозможно однозначно отнести операцию к одной из двух названных категорий. Причиной этого является наличие в сфере предоставления услуг таких подпроцессов, операций и действий, которые для самого клиента не имеют никакой значимости, но остаются неотъемлемой частью самого совокупного процесса. Чтобы избежать подобных ситуаций, компания Ernst&Young («Эрнст энд Янг») провела анализ технологии картирования и предложила новую градацию операций с точки зрения добавления ценности. В соответствии с классификацией определенная деятельность, которая с позиций потребителей является бессмысленной, выполняющим ее подразделениям необходима и имеет ценность для других процессов (так называемая бизнес-ценность). Наглядным примером и доказательством существования бизнес- ценности может служить финансовая, бухгалтерская, юридическая деятельность в ИТ- комплексе ОАО «РЖД». Однако графический язык картирования предусматривает определение только двух типов операций (добавляющих и не добавляющих ценности). В связи с этим ограничением имеет смысл оставить в классификации два основных типа деятельности, но учитывать тот факт, что операции могут быть полезными как для потребителя, так и других внутренних процессов компании (см. рисунок 4). Операции, добавляющие ценность для потребителя (клиента, заказчика), могут обладать следующими характеристиками: - быть необходимыми для выполнения требований потребителя; - иметь прямую зависимость оплаты от объема деятельности; - являться «критической» деятельностью, без которой процесс невозможен; - быть деятельностью, направленной на создание качества; - выполняться в соответствии с требованиями потребителя; - являться деятельностью, на которую при возможности выделялось бы больше времени. 18 Операции, не добавляющие ценности, обладают противоположными характеристиками: это потери, которые нужно устранять еще на этапе анализа. К потерям, от которых невозможно избавиться, иногда относят деятельность с бизнес-ценностью для внутренних процессов: такие следует минимизировать. Если же в рамках картирования их нельзя минимизировать, применяется метод распараллеливания операций. Того, кто готов платить за деятельность или операции, добавляющие ценность к приобретаемому продукту или услуге, в теории Lean считают заказчиком (клиентом, потребителем). Именно он помогает определить ценность – с этого начинается технология картирования. Чтобы наиболее точно выделить ценность в любом процессе, необходимо поставить себя на место потребителя и постараться ответить на самые простые вопросы: что действительно нужно заказчику? за что он готов платить деньги? Несмотря на множество советов и отлаженную, на первых взгляд, технологию, при анализе производственных процессов иногда возникают трудности с определением конечного потребителя. Этот аспект сильно зависит от степени детализации действий и целей картирования. Когда бизнес-блок компании специализируется на предоставлении услуг с множеством сквозных процессов, предлагается выделять внешнего и внутреннего клиента. Переход от распределительной системы управления в ОАО «РЖД» к системе взаимодействия «заказчик-подрядчик» и потребность в улучшении горизонтального взаимодействия обусловили появление внутреннего обмена услугами с целью устранения потерь, связанных с недостатками в согласовании усилий холдинговых структур [4]. При решении перечисленных раннее вопросов появляется новая дилемма: как правильно строить карту процесса? что и в какой последовательности следует делать? Картирование потока создания ценности – важнейший инструмент Lean, задачей которого является визуальное поэтапное отображение процесса для выявления потерь. Но ни в одном регламенте или другом нормативном документе нет описания четких ограничений, правил и последовательности этапов построения карты. Существуют лишь советы, основанные на мировом опыте различных компаний, применявших этот инструмент на практике [27]. Прежде чем приступать к картированию какого-либо процесса, необходимо осознать конечные цели использования самого инструмента: от этого зависит сценарий его применения. В различных информационных источниках говорится о двух основных стадиях: 1) формирование карты потока создания ценности текущего состояния процесса; 2) формирование карты потока создания ценности будущего состояния процесса. 19 Но построение карты потока создания ценности – всего лишь инструмент: пока анализируемый процесс не достигнет запланированного будущего состояния, созданные карты малополезны [27]. Поэтому важно выделить еще две стадии: аналитическую и рационализаторскую, как показано на рисунке 5 Рисунок 5 - Последовательность этапов применения инструмента картирования [17] На этапе №1 «Формирование карты потока создания ценности текущего состояния процесса» требуется исследовать процесс, в котором предстоит выявить и устранить потери, и построить карту потока на текущий момент времени в соответствии с правилами картирования. Фактически это графическое отображение каждого элемента процесса в материальных и информационных потоках «как есть» от начала процесса до его окончания. Этап № 2 «Анализ потока создания ценности текущего состояния процесса» предполагает: 1) определение коэффициента эффективности процесса (Process Cycle Efficiency, PCE), который рассчитывается в процентном отношении суммарного времени операций, добавляющих ценность, к общим затратам времени К эф =VA/L/T*100% 2) выявление потерь процесса, которые можно устранить полностью 3) выявление операций, имеющих бизнес-ценность, которые нельзя устранить полностью, но можно минимизировать. Смысл этапа № 3 состоит в том, что обнаруженные потери на карте текущего состояния процесса следует устранить и/или минимизировать, отразив эти изменения на карте потока создания ценности будущего (целевого) состояния процесса. Этап № 4 «Разработка плана мероприятий по достижению целевого состояния» - это стадия пошагового планирования последовательности реальных действий, необходимых 20 для перехода процесса к новому (целевому) без какого-либо ущерба (потери ценности) для потребителя. План совершенствования может быть представлен, например, в формате проекта бережливого производства (как в ОАО «РЖД»), в виде диаграммы Ганта или какого-то иного варианта. Целью построения карты потока создания ценности является достижение процессом запланированного будущего состояния без потерь, либо с их минимально возможными значениями. Состояние потока создания ценности долгосрочной перспективы или идеального состояния («long term future») считается достигнутым, когда устранены все возможные потери и использованы все ресурсы оборудования и персонала, а также зафиксированы наивысшие показатели удовлетворенности клиента – например, объемы производства, степень удовлетворения спроса, ритмичность поставки [6]. Карта потока создания ценности процесса строится поэтапно. И, как правило, к самой распространенной последовательности шагов относят следующий перечень: 1) определение потребителя; 2) детализация процесса (разделение на операции); 3) определение параметров операций; 4) определение уровня запасов/заделов между операциями; 5) определение поставщика и уточнение данных о поставках; 6) выявление информационных потоков процесса: от потребителя к поставщику; 7) анализ операций с точки зрения добавления ценности; 8) идентификация карты Таблица 4 - Временные параметры оценки производственных операций [17] 21 Рисунок 6 - Классификация шагов построения карты потока создания ценности [17] Рисунок 7 - Альтернативный сценарий построения карты потока создания ценности [17] 22 Таблица 5 – Параметры качества для оценки производственных операций[17] Таблица 6 – Параметры оценки операций процессов IT- комплекса [17] Поскольку указанная последовательность не зафиксирована ни в каких нормативных источниках, каждый шаг можно расценивать как самостоятельную независимую единицу сценария построения карты. Перед созданием карты следует сделать выбор, в какой последовательности она будет формироваться. Для облегчения этой задачи предлагается способ классификации шагов картирования по степени их идентичности. Суть метода состоит в разбиении исходной последовательности этапов на блоки – так называемые кластеры, в которые группируются шаги картирования, отображенных на рисунке 6. После проведения классификации можно выбрать альтернативный сценарий построения карты, переставляя шаги сначала первого кластера друг за другом, затем – второго кластера и так далее. Данный сценарий отображен на рисунке 7. Составляя новый сценарий картирования, следует сохранять логическую последовательность шагов внутри каждого сформированного кластера. Безусловно, одним из самых важных аспектов анализа процесса и составления карты потока создания ценности является определение потребителя, но процедура детализации процесса и выявление параметров операций тоже требуют особого внимания. 23 Уровень детализации выбирается исходя из целей и потребностей организации при разработке проекта бережливого производства, а также вида процесса. На шаге определения параметров операций необходимо выделить показатели/возможности на каждом этапе, то есть для каждой операции. Показатели выбираются, в свою очередь, в зависимости от типа процесса, степени детализации и целей картирования. В связи с тем, что с помощью картирования можно провести оценку полезности и хронометраж операций, параметры целесообразно разделить на две группы: временные (см. таблицу 4) и качественные (см. таблицу 5). Временные характеристики в процессе картирования помогают определить потери, которые можно устранить путем сокращения длительности отдельных операций, не добавляющих ценности. Показатели качества позволяют выявить скрытые потери: их можно устранить или минимизировать за счет рационализаторских предложений по оптимизации самой технологии процесса. Рисунок 8 - Схематичное изображение карты потока создания ценности процесса [17] При картировании какого-либо отдельного процесса также могут возникнуть трудности с выбором показателей для операций. Это связано со спецификой процесса и его функциональным назначением. Для решения вопроса стоит проанализировать примеры показателей, характеризующих операции на карте потока создания ценности процессов в IT- комплексе (см. таблицу 6), инфраструктурной бизнес-вертикали, а также сфере предоставления услуг по перевозочной деятельности ОАО «РЖД». 24 При анализе процессов, в результате которых производится конечный продукт (товар), на карте потока создания ценности требуется отметить уровень запасов/заделов между операциями (при их наличии). Но в силу того, что инструмент картирования можно применять как в производственной области, так и в сфере предоставления услуг, под запасами понимается не только объем материальных ресурсов, но и временные запасы, то есть время ожидания, которое всегда расценивается как потери. Неоптимальный уровень межоперационных запасов связан с отсутствием синхронизации продолжительности или производительности операций. Это может способствовать: - нерациональному использованию ресурсов; - избыточности трудоемкости обработки; - потерям свойств материалов, используемых в операциях; - несвоевременности принятия управленческих и операционных решений; - несоблюдению сроков выполнения заказа и требований клиента. В нотации принятой технологии карта потока создания ценности какого-либо процесса схематично выглядит, как показано на рисунке 8. Язык картирования состоит из множества графических компонентов, но он достаточно гибкий: в использовании всех элементов нет необходимости, важно отобразить на карте лишь основные элементы, которые помогут выявить и в перспективе устранить непроизводительные затраты компании. Картирование в конечном счете следует воспринимать не как некий способ технологического отражения последовательности операций, а как взгляд на технологию производственных процессов с позиций клиента, то есть с точки зрения потребителя (внутреннего или внешнего), для которого приоритетны устранение потерь и получение желаемого результата от каждого процесса или услуги [16]. 2.2 Практика внедрения процессного подхода в российских организациях Процессный подход в отечественных организациях на данный момент времени не получил такой популярности, как в западных странах. Процесс внедрения нововведений в нашей стране существенно отстаёт от них. Однако, многие продвинутые собственники и руководители организаций решают пробовать вводить в профессиональную деятельность рассматриваемый подход [18]. В результате внедрения процессного подхода в деятельность и управление компаний руководители ожидают большого эффекта, который может быть выражен в уменьшении издержек и уровня сокращения численности персонала, увеличения прибыли и уровня 25 конкурентоспособности как минимум. В результате не все компании достигают желаемого результата и решают прекращать использование процессного подхода даже не дойдя до самого факта внедрения его в деятельность. Данная реакция имеет своё обоснование, так как иногда на предприятии внедрение изменений, особенно если это происходит резко, влечёт за собой критическое ухудшение позиции компании на рынке как внутренне, так и внешне. Однозначно, внедрение процессного подхода, влечёт за собой ряд положительных результатов, что подтверждают труда российских специалистов в области менеджмента и управления персоналом. К таким преимуществам относятся, например, гибкость системы управления внутри компании, высокий уровень стимулирования и мотивации работников, прозрачность организационной структуры и информации для работников и потенциальных клиентов, ориентация на максимальное удовлетворение потребностей клиентов. Основанием для проведения управления на базе процессного подхода является сам руководитель, способ принятия решений, персонал организации. Соответственно, руководитель принимает важные решения, разделяет задачи, а сотрудники производят их выполнение в соответствии с поставленной целью. Персонал отвечает за процесс в целом, за его осуществление, качество и результат, следовательно, случается так, что границы обязанностей каждого из них не совсем чёткие, а работа может перераспределяться и даже делегироваться. Такой механизм деятельности, конечно, позволяет организации быстр адаптироваться к активно меняющимся потребностям рынка [22]. Нельзя исключать и то, что сам процесс внедрения процессного подхода подразумевает финансовые расходы, поэтому компания должна выделить средства для реализации подхода, эффективно их использовать, чтобы прийти к поставленному результату. В России при внедрении процессного подхода возникает множество проблем, которые специалисты условно разделяют на две основные группы. По мнению ведущих исследователей наших страны, к которым можно отнести В. В. Репина и В. Г. Елиферова, первая группа проблем включает методологические, теоретические и технологические трудности. Стандарты процессного управления в Российской Федерации является универсальными с одной стороны, с другой стороны размытыми. В связи с этим многие организации, фирмы и предприятия трактуюсь и понимают для себя процессный подход в управлении вместе с его основными элементами исходя из позиции своих возможностей и задач. 26 Нельзя не отметить тот факт, что в нашей стране на данный момент издано значительное число работ, трудов и исследований по процессному управлению. Но, тем не менее, большая часть этих работ не адаптированы под организации российского рынка. Таким образом, существует ощутимая нехватка опубликованных статей, книг, учебников и иных публикаций по механизму внедрения процессного подхода, при этом учитывая специфику разных отраслей деятельности и производства [34]. Также существенный недостаток заключается и в том, что отсутствует общий инструментарий процессной модели управления. Поэтому в компании сталкиваются со следующими проблемами, которые относятся в первой группе: методологическая и терминологическая разобщенность информационных программ и методик в области процессного управления; проблемы и сложности в определении необходимого уровня детализации при описании бизнес-процессов. Данный вид проблем особенно характерен для больших, издавна зарекомендовавших себя, компаний; определённые трудности при формировании общего представления, которые имеют прямую связь с плотным пересечением конкретных функций и существованием сложно контролируемых областей; сложности при формировании и внедрении сметы проекта, а также расчета предполагаемой отдачи [19]. Таким образом, первая группа проблем при внедрении процессного подхода в отечественных компаниях включает в себя четыре основных недостатка. Ко второй групп проблем, по мнению ранее обозначенных исследователей, относятся практические проблемы, возникающие в результате деятельности отдельно взятых организаций и их сферы менеджмента. В рамках данной группы проблем к наиболее распространённым трудностям относятся: конфликты и споры среди топ-менеджмента фирмы по вопросам необходимости внесения изменений в деятельность и масштабов проекта; выделение малого числа ресурсов на проведение мероприятий, направленных на внедрение изменений, а также отсутствие факта наделения руководителя проекта необходимым объемом полномочий; отсутствие компетентного персонала для принятия участия в рабочей группе; отсутствие проведения менеджерами и другим руководством работы в сфере корпоративных изменений для перераспределения ресурсов в пользу своей компании; корпоративная культура, основанная преимущественно на личных отношениях, а не на профессиональных; 27 наличие в компании зон «размытой» ответственности; нежелание администрации компании переходить к более «прозрачной» структуре; сворачивание проекта при отсутствии быстрой отдачи в полной мере или частично; излишний объем работы, который возлагается на персонал, который не входит в рабочую группу; затягивание сроков осуществления проекта или обозначение очень коротких сроков; сопротивление персонала изменениям [19]. Все проблемы второй группы являются проблемами управления, их решение находится в руках топ-менеджмента компании. В основе неуспешного внедрения процессного подхода в деятельность компаний на примере российских организаций лежит корпоративная культура. В таких компаниях, как правило, отношения построены на непрофессиональных принципах. В результате внедрения процессного подхода в отношении разделения выполняемых функции складывается ситуация, в которой на одного сотрудника могут возлагаться большее число обязанностей, так как проводится анализ выполняемых работ, и смежные объединяются в одну группу. По этой причине решения по увольнению, сокращению, перераспределению должностей обязательно должны проводиться грамотно профессиональном, в противном случае эффективность организации понижается. При решении данных проблем рекомендуется опираться на опыт российских дочерних предприятий компаний западных стран, которые, в свою очередь, производят отбор сотрудников, их продвижение в соответствии с имеющимся потенциалом. Такая кадровая политика на примере сети магазинов «Media Markt» на российском рынке позволяет осуществлять работу на началась принципа процессного подхода, а также иметь децентрализованную структуру управления [34]. В отдельный блок можно отнести те компании в России, которые частично переходят на процессное управление. Переходят не в полной мере по той причине, что внедряется одна или несколько программ по автоматизации. Быстрый переход к процессному управления в нашей стране не представляется возможным. В результате частичного внедрения процессного подхода происходит автоматизация всех процессов или их определённой части. Данный процесс в большинстве случаев происходит без оптимизации. Иными словами, ранее существовавшая структура переходит в информационное поле. 28 На основании выше обозначенного можно утверждать, кто компании, которые осуществляют частичный переход к процессному управлению, сталкиваются с рядом проблем: нехватка квалифицированных сотрудников по внедрению, а также поддержанию информационных систем; высокая стоимость обновлений и программного обеспечения; объем затрат на развитие персонала; сбои информационных систем, затраты на простои и прочие издержки [19]. Для решения потенциальных ранее описанных проблем, по мнению профессора Г.Н. Калянова, ведущего консультанта в этой области, основным фактором представляется выбор для организации системы, которая будет максимально ей подходить. На практике часто случается так, что компании для себя подбирают дорогостоящие программы обеспечения, элементами которых они могут даже не использовать в своей деятельности. Поэтому важно выбирать такую систему, составляющие которой по ступеням роста компании можно дополнительно приобретать, если это необходимо. Таким образом, практика внедрения процессного подхода в российских компаниях в большинстве случаях носят негативный окрас, связанный либо с неэффективным внедрением, либо с невозможность внедрения. Успешному осуществлению процессного управления в организациях нашей страны препятствуют несколько проблем, которые были объединены специалистами в сфере менеджмента в две основные группы. К первой группе относятся проблемы внешнего характера, например отсутствие методологической основы для внедрения. Ко второй группе относятся проблемы и трудности внутреннего характера, относящиеся к каждой отдельно взятой организации и отрасли её деятельности. По моему мнению, для устранения и ликвидации обозначенных проблем необходимо ориентироваться на опыт зарубежных стран. Однако, не все компании России имеют негативный опыт и результат внедрения процессного подхода. Ярким примером успешной реализации процессного подхода является банк ПАО «Сбербанк», опыт которого будет рассмотрен в следующей главе. 29 3 Использование процессного подхода в ПАО «Сбербанк» 3.1 Характеристика деятельности организации Публичное акционерное общество «Сбербанк России» (ПАО «Сбербанк России») – это крупнейший банк в России, предлагающий весь спектр инвестиционно-банковских услуг. Сбербанк России, основанный указом императора Николая I в 1841 году – это крупнейший финансовый конгломерат в России, а также в Центральной и Восточной Европе. Обновленное название – Сбер – компания получила в 2020 году. Сбер предоставляет услуги в розничном и корпоративном банкинге: различные виды кредитования, лизинга и финансирования, документарные операции и депозитные услуги, выпуск кредитных карт и предоставление банковских ячеек, потребительские кредиты и зарплатные проекты, управление активами и брокерские услуги и т.д. В рамках стратегии Сбера по его трансформации в технологическую компанию, трехзначными темпами растет доля небанковских услуг – e-grocery, такси и каршеринг, телеком, страхование, медицина и другие [24]. С момента мирового финансового кризиса 2008-2009 годов Банк России сокращает количество банков в стране, повышая качество услуг банковского сектора. Причин для этого хватает: за прошедшие годы десятки частных банков отметились размещением средств в высокорисковых или аффилированных с учредителями активах, недостаточностью капитала, невыполнением обязательств перед вкладчиками, а также отмыванием и выводом денег за границу и другими незаконными операциями. В итоге с 2009 по 2020 год количество банков уменьшилось на 58%, а их клиенты перешли в основном в Сбер и другие банки с государственным участием. До Минфина, Банк России владел 50% +1 пакетом акций Сбера, поэтому за счет протекционистской политики ЦБ РФ, доступа к дешевому фондированию и высокой эффективности управления, Сбер активно развивался на фоне очистки банковской системы в последнее десятилетие. Центральный банк Российской Федерации является учредителем и основным акционером «Сбербанка России». По данным 2017 года Центральный банк РФ владеет более 50% уставного капитала плюс одной голосующей акцией ПАО «Сбербанк России». Другими акционерами «Сбербанка России» являются международные и российские инвесторы. 28 ноября 2007 года руководителем банка был избран Греф Герман Оскарович. Он был назначен президентом, председателем правления ПАО «Сбербанк России». 30 В настоящее время ПАО «Сбербанк России» осуществляет свою деятельность на основании генеральной лицензии №1481 от 11 августа 2015 года. «Сбербанк» России предлагает как минимум 6 продуктов и услуг (рисунок 9). Рисунок 9 – Направления деятельности банка «Сбербанк» [24] Сбер занимает 32,3% рынка корпоративного кредитования и 42,3% розничного кредитования в России. Более 23% депозитных средств юридических лиц и почти половины населения страны хранятся в Сбере. По состоянию на 31 марта 2021 года число активных частных клиентов Сбера преодолело знаковую отметку в 100 млн. человек, что составляет почти 70% от общей численности населения страны. Количество корпоративных клиентов превысило 2,8 млн., - это значит, что каждая вторая компания в России имеет счет в Сбере. Рисунок 10 – Рыночная доля в РФ, % [26] В настоящее время «Сбербанк России» имеет 14 территориальных банков и более 17 тысяч подразделений в 83 субъектах Российской Федерации, его услугами пользуются более 137 миллионов человек в 22 странах [26]. Направления деятельности ПАО "Сбербанк" 1.Депозиты 2.Потребит ельские кредиты, автокредит ы, ипотека 3.Денежные переводы 4.Брокерские услуги 5.Бансковское страхование 6.Банковские карты 31 В 2017 году численность сотрудников «Сбербанка России» составляет более 260 тысяч человек. Организационная структура банка представлена в Приложении А. По данным финансового рейтинга на 1.09.2017 г. ПАО «Сбербанк России» занимает 1 место по России и 1 место в регионе по таким показателям, как: активы нетто, капитал, чистая прибыль, кредитный портфель и вложения в ценные бумаги. На основании данных консолидированной отчетности можно оценить результаты деятельности кредитной организации. Проведенный анализ основных показателей ПАО «Сбербанк России» за 2016-2018 года представлен в таблице в приложении Б. В 2018 г. получению прибыли способствовали проводимые банком операции по привлечению и размещению средств (сумма чистого дохода после создания резервов = 1 176 748 373 тыс. руб.); операции, связанные с инвестиционной деятельностью (с ценными бумагами и вкладами в капитал других юридических лиц (сумма чистого дохода = 106 962 541 тыс. руб.); операции с иностранной валютой и драгоценными металлами (сумма чистого дохода = 24 013 142 тыс. руб.); комиссионные операции (сумма чистого дохода = 433 082 220 тыс. руб.) [7]. В итоге сумма финансового результата от проведения кредитно-депозитных операций увеличилась на 63 073 881 тыс. руб. (темп изменения = +5,66%) за 2016-2018 гг., что положительно характеризует рассматриваемый аспект формирования чистого финансового результата банка. Сумма финансового результата от инвестиционных операций (с ценными бумагами и вкладами в капиталы других лиц) увеличилась на 167 535 275 тыс. руб. (темп изменения = +276,59% за 2016-2018 гг., что положительно характеризует рассматриваемый аспект формирования чистого финансового результата банка. Сумма финансового результата от операций с иностранной валютой и драгоценными металлами сократилась на 26 553 347 тыс. руб. (темп изменения = -52,51%) за 2016-2018 гг., что негативно характеризует рассматриваемый аспект формирования чистого финансового результата банка. Сумма финансового результата от проведения банком комиссионных операций увеличилась на 116 163 889 тыс. руб. (темп изменения = +36,65%) за 2016-2018 гг., что положительно характеризует рассматриваемый аспект формирования чистого финансового результата банка. На протяжении всего анализируемого периода банк работал, получая положительный чистый финансовый результат - чистую прибыль. В 2016 г. чистая прибыль составила 498 289 433 тыс. руб.; в 2017 г. чистая прибыль – 653 565 405 тыс. руб. (темп изменения = +31,16% по сравнению с предыдущим годом); в 2018 г. чистая 32 прибыль – 782 182 016 тыс. руб. (темп изменения = +19,68% по сравнению с предыдущим годом). В итоге в целом за рассматриваемый период сумма чистого финансового результата увеличилась на 56,97 [7]. Кроме банкинга, Сбер развивает экосистему продуктов и услуг. Единая система входа SberID, которая дает доступ к 128 различным сервисам, используется более чем 13 млн. клиентов, а количество подписчиков пакета услуг СберПрайм приблизилось к миллиону клиентов. Кроме того, за счет поглощений и создания совместных компаний, у Сбера есть портфель активов в таких областях, как: - доставка еды и электронная коммерция; - облачные сервисы и IT; - умные устройства и роботехника; - кибербезопасность и биометрия; - финтех и видеоигры; - такси и каршеринг; - аптечный бизнес и телемедицина; - телекоммуникации и жилищная экосистема ДомКлик; - медиа и образовательные проекты. Сбер даже создал собственную блокчейн-платформу для торговли углеродными кредитами и в декабре 2020 года приступил к испытаниям автономных транспортных средств на базе легковых автомобилей на улицах города Москвы. Сбер активно трансформируется из госбанка, представляющего сугубо традиционные банковские услуги, в крупную финансово-технологическую и IT – компанию. Этим компания значительно подняла стандарт обслуживания клиентов на новый уровень. 33 Рисунок 11 – Экосистема Сбера [18] По состоянию на 31 марта 2021 года, большую часть валового дохода и всю прибыль генерирует банковский, платежный и страховой бизнес Сбера. В развитие нефинансовых сервисов Сбер инвестировал около 148 млрд. рублей, доход от которых растет трехзначными темпами и в 1 квартале 2021 году достиг 33,6 млрд (+295% г/г). Сегодня их доля в структуре общего операционного дохода Сбера незначительна и составляет 5,7%, однако это почти в 3,5 раза больше, чем год назад (1,67%). Стратегия развития Сбера предусматривает увеличение к 2030 году доли дохода от нефинансовых сервисов до 30% и завершение трансформации в технологическую IT и финтех-компанию. Более того, в качестве промежуточных целей Сбер намерен не позднее 2023 года войти ведущих игроков на российском рынке электронной коммерции с товарооборотом (GMV) ₽500 млрд.; на 30% увеличить портфель ипотечного кредитования и на 60% - объем активов под управлением и много других целей, включая ROE > 17% и 50% - процентный коэффициент выплаты дивидендов [39]. Таким образом, ПАО Сбербанк является универсальным коммерческим банком, который работает на территории РФ, а также за ее пределами. Банк признан системно значимым кредитным учреждением. Положение банка в отрасли определяется уровнем развития банковских услуг по основным направлениям деятельности: оказание банковских услуг корпоративным клиентам банка, розничным клиентам, компаниям малого и среднего бизнеса. Финансовые показатели деятельности банка являются высокими, что определяет его позиции на рынке и устойчивость в банковском секторе. 34 Классические банковские услуги всегда будут основой деятельности Сбербанка. Но учитывая клиентскую базу предприятия, собственная экосистема положительно скажется на деятельности и капитализации компании. Запуск новых направлений позволит увеличить прибыль и укрепить лидирующее положение Сбербанка в списке самых дорогих российских компаний. 3.2 Технология использования BPM Внедрение процессного подхода в компании предполагает использование концепции «Business Process Management» (ВРМ), которая представляет собой управление бизнес-процессами [46]. Основные принципы данной концепции сводятся к прозрачности и понятности бизнес-процессов. Часто пре руководством стоит вопрос о том, что достичь такой объективности. Ответ заключается в том, что моделирование бизнес-процессов необходимо проводить, используя соответствующее программное обеспечение и формальные нотации. Моделирование очень важно в данном роде деятельности, так как с помощью него можно наглядно увидеть, какая именно, в каком месте и каким образом выполняется та или иная работа, а также с помощью него проводится процесс выявления проблемных ситуаций в компании, анализ существующих бизнес-процессов и т.д. Концепция BPM говорит о том, что цели компании могут быть достигнуты через проектирование, описание контроль бизнес-процессов, также стремление к их улучшению. Термин «BPM» по своей сути является управленческой концепцией непрерывного совершенствования бизнес-процессов, который предлагает эволюционный подход к проведению изменений, которые, в свою очередь, направлены на повышение эффективности бизнеса. Концепция BPM подразумевает использование информационных технологий, в совокупности образующих BPMS (Business Process Management Suite), помогающих компании наладить управление своими бизнес-процессами [33]. Рассматриваемая концепция на современном этапе развития банковской системы является актуальной в использовании. Как уже отмечалось ранее, суть самого процессного подхода управления заключается в рассмотрении компании в виде связанных между собой бизнес-процессов, где каждый из них наглядно представляет последовательность проводимых мероприятий, имеющих определённую цель. В рамах банковской системы РФ грамотное внедрение процессного подхода позволило на данные момент времени решить многие задачи и проблемы. Следует учитывать тот факт, что введение в компании этой системы несёт конкретные риски внутри самого банка, может даже оказать влияние на 35 мышление персонала и т.д. Однако, внедрение процессного подхода, концепции ВРМ, в банке необходимо в первую очередь для повышения уровня конкурентоспособности, увеличения прибыли, совершенствования и т.д[21]. В компании ПАО «Сбербанк» внедрения концепция ВРМ на основании нескольких факторов, представленных на рисунке 12. Рисунок 12 – Факторы внедрения концепции ВРМ в ПАО «Сбербанк» [34] Следует отметить, что финансовая сфера деятельности является сферой, где бизнес- процессы зачастую являются намного сложнее, чем процессы в другой сфере деятельности, а скорость их функционирования значит намного больше в сравнении с другими же сферами. Такая значимость отражается, например, тогда, когда клиента отправил запрос на одобрение кредита. Здесь следует отметить, то, что не каждый человек на современном этапе развития технологий проявит желание физически оказаться в банке, скорее всего он не будет даже звонить. Поэтому банки, которые предъявляют требования фактического нахождения в банке для подачи заявки на кредит, проигрывают банкам-конкурентам. Сейчас введено много программ для сравнения ставок, а также у многих банков имеется своё приложение, через которое можно легко подать заявку. Далее, клиент захочет прислать свою заявку через мессенджер или социальную сеть. После эта заявка направляется на рассмотрение через некоторое число отделов банка, в каждом проводят обработку заявки. Процесс перемещения заявки является для клиента не таким важным, как быстрое получение обратной связи. В связи с этим можно утверждать, что банки, которые присылают ответ на заявку в течение 5-10 минут после её подачи являются наиболее современными и превосходящими иные банки. Это связано с предположением о том, что клиент в течение 24 часов способен отправить заявку на кредит в несколько банков. Факторы внедрения ВРМ в ПАО "Сбербанк" 1.Возрастающая конкуренция 2.Необходимост ь сокращения операционных издержек за счет сокращения времени на выполнение процедур 3.Потребность в достижении прозрачности бизнеспроцессо в банка 4.Потребность в согласованности действий с руководством, достижении общих целей 5.Необходимост ь обеспечения доверия со стороны клиентов, что способствует стабильному функционирова нию банка 36 При этом система BPM для банков не может быть неподвижной. У клиентов может появиться желание взаимодействовать иным образом: недавно это были звонки, потом соцсети, теперь, например, Телеграм. Задача банка – подстроить свои бизнес-процессы под не постоянные (и у всех разные) потребности клиентов, и добиться того, чтобы во всех случаях система «кредитного конвейера» работала быстро, и бизнес-процессы протекали бы без задержек. Для создания такого «конвейера» (бизнес-процесса, проходящего по чёткому маршруту) в наибольшей степени подходят как раз системы BPM. Однако есть ряд дополнительных нюансов, которые очень важно учесть. В большинстве случаев банки и финансовые организации используют BPMS как «основной продукт», то есть главную систему ПО, через которую проходят все бизнес- процессы. В случае, когда применяются одновременно и другие системы, к примеру, CRM либо ERP, невероятно важна интеграция. Если её не выполнить, то потребуется одновременное проведение каждой операции через 2-3 системы, а это вызовет и замедление бизнес-процесса, и дополнительную путаницу [11]. Однако здесь есть ряд трудностей. 1. Если банк уже использует какие-то системы, то резко отказаться от них и перейти на новую BPMS – сильный стресс как для бизнеса в целом, так и для всех сотрудников. 2. Что же касается интеграции систем BPM с другими, то на практике её не всегда легко выполнить, и ещё труднее добиться, чтобы полноценная интеграция сохранялась в динамике, то есть при развитии и обновлении всех систем. Это приводит к тому, что: Затраты на интеграцию часто оказываются высокими. Постоянно нужно вносить корректировки. Команда специалистов по внедрению и оптимизации требуется почти постоянно. Добиться полноценной синергии в большинстве случаев не получается [34]. Таким образом, несмотря на то что системы BPM предназначены для использования именно там, где планируются активные изменения, постоянно поддерживать в работоспособном состоянии комплекс, состоящий из BPMS и других систем – задача не из лёгких. А именно его эффективность и влияет сильнее всего на привлекательность предложения компании для её клиентов. 37 3.3 Процессный подход в ПАО «Сбербанк» ПАО «Сбербанк» имеет свою стратегию развития, в соответствии с которой главная цель заключается в достижении позиции лидера на рынке по качестве обслуживания. Отсюда можно сделать вывод о том, что организация уделяет значительное внимание базе клиентов. Не так давно в «Сбербанке» работа с человеческими ресурсами характеризовалась руководством кадрами, где персонал рассматривался исключительно как фактор производства и вид издержек, но не как ресурс, называемый стратегическим, от которого зависит успех банка в большей степени. На данный момент времени банк придерживается направления в сфере управления человеческими ресурсами на формирование, внедрение и эффективное использование механизма управления персоналом, беря за основу социальное партнёрство в сфере задач обеспечения деятельности организации. В данном случае внедрение процессного подхода ПАО «Сбербанк» при принятии решения внедрения процессного подхода анализировал показатели готовности к внедрению процессного подхода в области управления человеческими ресурсами (приложение В). В результате внедрения процессного подхода в деятельность ПАО «Сбербанк» получил как минимум семь положительных результатов (рисунок 13) Рисунок 13 – Результаты внедрения процессного подхода в ПАО «Сбербанк» [22] Достижению таких результатов во многом способствовали внесённые изменения в работе с человеческими ресурсами. Сам механизм перехода на процессное управление в рассматриваемом банке обеспечил и обеспечивает до сих пор результативное управление трудными процессами, которые протекают внутри банка, потому что анализируемый подход эффективен преимущественно при реализации больших организаций, отличающихся своей высокой конкурентоспособностью, уровнем прибыли и другими показателями деятельности. |