доклад особенности российского менеджмента. Прочитайте нижеприведенные ситуации и дайте ответы на вопросы к ним
 Скачать 56.5 Kb.
|
Прочитайте нижеприведенные ситуации и дайте ответы на вопросы к ним.Ситуация 1. Из наблюдений президента железнодорожной компании: «Многие менеджеры железнодорожных управлений заняты тем, что прове- ряют билеты, смазывают оси, прочищают паровые свистки и показывают по- вару вагона-ресторана, как делается салат. И потом еще удивляются, что их дела кончаются провалом». Вопрос. А чем же должны заниматься менеджеры? Менеджеры обязаны: распределять задачи между рядовыми сотрудниками контролировать качество и результаты их работы создавать регламенты, алгоритмы работы вести переговоры очно, по телефону, деловую переписку заниматься делопроизводством: подготавливать документы Ситуация 2.При проведении реконструкции производства мастер Иванов получил задание перевести 10 своих подчиненных на другую работу. Мастеру это поручение было крайне неприятно. Он не хотел бы, чтобы его люди были в пре- тензии на него, поэтому размышлял, как лучше всего устраниться от этого дела. Наконец нашел выход: он предложил своему начальнику цеха всех своих подчи- ненных - 20 человек — и попросил его выбрать тех десятерых, которые ему пока- жутся подходящими. Увы, начальник на эту уловку не попался. Вопросы. Обоснован ли на ваш взгляд был отказ начальника цеха мастеру Иванову? Как Вы думаете, какие принципы управления разъяснил при отказе на- чальник цеха мастеру Иванову? Какой теоретический принцип хотел применить мастер Иванов, обращаясь к начальнику цеха? На мой взгляд, начальник цеха, прежде всего, апеллировал к принципам иерархичности и единоначалия (распоряжение должно поступать только от одного руководителя и подчиненность только одному руководителю). Мастер своими действиями перечёркивает ту систему иерархии, которая характерна для цеха – он отказывается отвечать за своих подчинённых, перекладывая эту ответственность на своего руководителя. Мастер нарушил один из основных принципов управления персоналом – возложение ответственности на каждого работника за его работу. Это совершенно неправомерно, т.к. начальник цеха не может так же хорошо знать рабочих из данной группы, как знает их мастер, а значит, не сможет сделать справедливую оценку их деятельности, отобрать десятерых рабочих и перевести их на новое место. Так же начальник цеха мог обратиться к принципам эффективной занятости и оперативности. Компания претерпела реструктуризацию, и оставить этих десятерых рабочих на прежнем месте было бы неэффективным и даже убыльным для предприятия – каждый должен занимать своё место. К тому же любое управленческое решение должно приниматься максимально оперативно (конечно, без ущерба качеству принятого решения) – пока мастер раздумывал, как ему остаться «чистым», наносился вред общему делу – в данном цехе работали «лишние» 10 человек, а в другом месте их возможно не хватало. Мастеру было крайне неприятно данное задание, он позволил себе смешать личное и профессиональное. Желая выгодно выглядеть в глазах абсолютно всех своих подчинённых, мастер снял с себя всю ответственность и даже не выполнил распоряжение руководства, более того попытался переложить свою работу (и свою ответственность) на своего непосредственного руководителя – начальника цеха. Ситуация 3.Это был по-настоящему несчастливый день для мастера Пет- рова. Два его сотрудника сообщили, что они больны. Рано утром один подвер- нул на лестнице ногу, и его сразу же увезли в больницу, а через два часа другой повредил руку при заточке инструмента. А ведь через три дня должен быть вы- полнен большой заказ для фирмы «Шмидт и К». С большим трудом мастер перераспределил задания среди оставшихся ра- бочих и ушел на согласование к конструктору. Когда он вернулся из конструк- торского бюро, то увидел, что трое из оставшихся рабочих отсутствуют. Оказа- лось, что в отсутствие мастера приходил главный инженер предприятия и дал указание трем рабочим немедленно идти вместе с ним на разгрузку вагонов. Так как мастер Петров не мог больше увидеть главного инженера, то рас- поряжение начальства нельзя было отменить. Тем самым становилось невоз- можным выдержать сроки выполнения заказа фирмы «Шмидт и К». Вопросы. Кто виноват в сложившейся ситуации? Какой принцип управления был нарушен в данной ситуации? 1.Виноват сам мастер, так как ответственность по выполнению заказа лежала на нем, а он не проконтролировал полностью процесс и по его вине другие рабочие были отвлечены 2.Был нарушен принцип единоначалия и коллегиальности принцип единоначалия и коллегиальности в управлении, который означает, что каждый работник отвечает за свой участок работы и за принятие на своем уровне решения. Всю полноту ответственности несет одно лицо — директор, который привлекает к выработке управленческих решений руководителей разного уровня и конкретных исполнителей. Этим достигается большая объективность и обоснованность принимаемых решений; Ситуация 4. Главный специалист Коновалов дает двум руководителям отделов задание - позаботиться о том, чтобы сроки поставок фирме «Хорне- ман и К0» были выдержаны. Оба активно включаются в дело, причем друг с другом не советуются, так как каждый ведет свою линию по устранению проблем со сроками. Работники производственного отдела, задерганные разноречивыми указа- ниями, высказывают свое недовольство Коновалову, который отчитал обоих. В результате отношения между двумя руководителями отделов испортились. Вопросы. Назовите виновников создавшегося положения. Что, по Вашему мнению, мешало руководителям отделов согласовать свои действия? 1.Были два руководителя одного отдела, дававшие распоряжение одним и тем же работникам, но своему усмотрению видению ситуации, естественно указания были не согласованы между собой и в результате у работников не было единых указаний по плану действий по данному вопросу. 2. Личное самомнение, которое не позволяло объединиться по данной проблеме и найти решение совместно Ситуация 5. На предложение мастера производственной мастерской до- делать начатую работу во внеурочное время работница потребовала у него га- рантированной дополнительной оплаты сверх положенного по закону. Мастер пришел за советом к вышестоящему руководителю (начальник цеха), где было решено, что мастер должен отказать работнице в необоснованных требованиях. Спустя некоторое время вышестоящий руководитель подошел к работнице и спросил, когда будет выполнена работа. Последовал вопрос: «А сколько я за это буду иметь» Вынув из кармана бумажник, руководитель протянул его работни- це со словами: «Берите сколько надо». Последовало замешательство, затем слова: «Я так не могу»- «А я по-другому не могу, так как Вы, очевидно, забыли, что здесь не частное, а государственное предприятие». На другой день об этом узнал весь цех, что практически полностью исключило инциденты подобного рода. Все знали, что добросовестный труд будет по достоинству оценен, в том числе и материально, но вне зависимости от того, когда он будет выполнен. Вопросы. Какой метод управления использовал начальник цеха при разрешении данной проблемы? Какой принцип управления был выполнен, и каким руководителем? Правильно ли поступил мастер, вынося вопрос на вышестоящий уровень управления? Согласно статье 152 ТК РФ сверхурочная работа оплачивается за первые два часа работы не менее чем в полуторном размере, за последующие часы - не менее чем в двойном размере. Конкретные размеры оплаты за сверхурочную работу могут определяться коллективным договором, локальным нормативным актом или трудовым договором. Оплаты сверх положенного по закону может быть конкретизирована по отдельному договору. Требования работницы обоснованы в соответствии с ТК РФ, а кроме этой оплаты руководители имели право отказать, если не составлен дополнительный договор. Правильно ли поступил мастер, вынося вопрос на вышестоящий уровень управления? Да, так как финансами распоряжается не он, а руководитель. "Все знали, что добросовестный труд будет по достоинству оценен". В таком случае можно было договориться с работницей о премировании. Ситуация 6. По производственной необходимости рабочего, имеющего высокую квалификацию, на один месяц перевели с участка на участок в преде- лах цеха без изменения специальности и характера работы. Выбор пал на него потому, что он раньше выполнял эту работу, о чем ему было заявлено. Наблю- дения показали, что рабочий не только не справлялся с заданием мастера, но и перестал выполнять норму выработки, мотивируя это тем, что уже отвык от ко- гда-то выполнявшейся им работы. Однако своим товарищам он говорил, что делает это умышленно, дабы «научить начальство», т. е. исключить подобные переводы в будущем. Ради этого он даже жертвовал своей месячной зарплатой. Мастер вышел с предложением заменить этого работника другим, но после реальной оценки ситуации было решено поступить иначе. Вопрос. Какой иной вариант решения в данном случае необходимо принять руководству цеха, чтобы выполнить принцип «двоецелия» решения? аботающие в организации люди различны между собой. Собственно, они по-разному воспринимают ситуацию, в которой они оказываются в силу своих индивидуальных особенностей. Различие в восприятии часто приводит к тому, что люди не соглашаются друг с другом при решении какого-то вопроса. Это несогласие возникает тогда, когда ситуация действительно носит конфликтный характер. Конфликт определяется тем, что сознательное поведение одной из сторон вступает в противоречие с интересами другой стороны. Возможно руководству необходимо было выяснить ситуацию, а если в процессе анализа конфликта руководство не может разобраться в его природе и источнике, он может привлечь для этого компетентных лиц (экспертов). Мнение экспертов часто бывает более убедительно, чем мнение непосредственного руководителя. |