Практическое задание _3_1. Программа профессиональной переподготовки Бизнестренер с дополнительной специализацией в области обучения персонала (730)
 Скачать 271.43 Kb.
|
|
Национальный исследовательский институт дополнительного образования и профессионального обучения Программа профессиональной переподготовки Бизнес-тренер с дополнительной специализацией в области обучения персонала (730) Дисциплина: Основы управления персоналом (Иванова) Практическое задание 3, Модуль 3. Стратегии, технологии и методы управления персоналом Выполнил слушатель: Колпакова Яна Александровна Преподаватель: Лаврентьева Елена Юрьевна г. Москва – 2023 Задание 1: Приведите пример (кейс) реальной организации с выстроенной стратегией управления персоналом. Стратегия - является главным направлением при создании актуальной системы менеджмента, с помощью нее формируется профессиональный, слаженный, а также конкурентно-способный кадровый состав организации. Стратегическое управление персоналом - управление, опирающееся на кадры (людей), то есть на человеческий потенциал как на основу организации, данная модель управления ориентирует деятельность организации на запросы потребителя, осуществляет гибкое регулирование и своевременные изменения в организации, отвечающие вызову окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, это позволяет организации выживать и достигать своей цели в долгосрочной перспективе. Стратегия управления персоналом в организации призвана связать между собой многочисленные аспекты управления персоналом, чтобы лучше стимулировать и оптимизировать их влияние на работников, особенно на их трудовые качества и квалификацию и создать тем самым единую, соответствующую конкретной целевой группе комбинацию элементов политики управления персоналом. Как только хотя бы один элемент (например, подбор персонала или система оплаты труда) окажется неудачным, следует ожидать неудачи и в использовании остальных инструментов (Блинов А. Кадровая политика: Цели и основные направления // Маркетинг.- 2001.- № 1. - С. 88.) Рассмотрим стратегию управления персоналам на при мере АО «Ч» История АО «Ч» начинается задолго до образования самой компании. Первые корпуса были построены в начале XX века В середине XX века на основе складов создается структура, которая в 1964 году по постановлению Мосгорисполкома была преобразована в Узловую контору транспортно-экспедиционных и складских операций (УКТЭСО) Главмосавтотранса. В настоящее время в управлении предприятия находится свыше 120 человек. На сегодняшний день АО «Ч» является один из крупнейших в Москве комплексов. Компания обладает следующими ресурсами: собственные железнодорожные и автомобильные подъездные пути пять филиалов, расположенных в различных районах Москвы современная складская техника долгосрочные отношения с клиентами современные офисные помещения с телефонами, интернетом и охраной на всех филиалах Руководство АО "Ч" чаще всего на практике использует экономические методы управления персоналом, основным экономическим стимулом деятельности применительно к персоналу является оплата труда (зарплата и премия). На рисунке №1 схематично показано используемая на АО "Ч" система управления персоналом. Заместитель генерального директора Генеральный директор     Отдел кадров Заместитель гекнерального директора по корпоративно прововой работе  Служба охраны      Руководители (директора) филиалов     Главный инженер   Заместитель директора по коммерческой работе     Технический отдел Финансово экономический отдел Бухгалтерия Отдел по работе с клиентами Отдел снабжения     Юридический отдел Рисунке №1. Схема организационной структуры системы управления персоналом в АО "Ч" Как видно из представленной схемы, на данном предприятии применяется одновременно линейная - то есть строго организованная структура, подчиняющаяся генеральному директору или в случае его отсутствия его заместителю, а также функциональная - то есть каждый отдел выполняет свои четко описанные и распределенные функции. На данном предприятии за функционирование системы управления персоналом отвечает специалист по кадрам (начальник отдела кадров в единственном лице), который подчиняется непосредственно генеральному директору или в случае его отсутствия его заместителю. В АО "Мостранссклад" проводится краткосрочный прогноз кадровых потребностей, при подборе персонала проводится трех уровневая оценка кандидатов и персонала, а именно: собеседование с сотрудником отдела кадров и непосредственным руководителем будущего сотрудника; собеседование заместителя директора по коммерческой работе; собеседование с непосредственным руководителем (генеральным директором) При подборе кандидатов используются современные интерне5т ресурсы такие как сайты по подбору персонала, например, Hh.ru В процессе беседы со специалистом отдела кадров кандидат проходит устное и письменное анкетирование, позволяющее специалисту отдела кадров провести психологическую оценку кандидата, оценить его слабые и сильные стороны, а также возможность применения навыков, знаний и умений данного специалиста в АО "Ч". Отсутствует среднесрочное прогнозирование. Руководство организации пытается понять причины и оценить последствия сложившихся экстренных ситуаций, все конфликтные ситуации разрешаются непосредственно руководителем с привлечением сотрудника отдела кадров. Таким образом, можно сказать, что в АО "Ч" существует реактивная кадровая политика. Руководство АО "Ч" владеет достаточно большим объёмом информации и четко представляет и следит за выполнением всех правил и норм, свойственных данному предприятию, которые лежат в основе кадровых мероприятий. Ежемесячно руководство проводит совещания со своими сотрудниками (начальниками и руководителями отделов и филиалов). В случае кризисной ситуации руководство принимает меры по локализации кризиса, анализирует причины, приведшие к возникновению кадровых проблем. Влияние управленческого аппарата на кадровую политику в организации сводится к прямому указанию директора предприятия на определенный способ реагирования на то или иное событие. Согласно всему выше изложенному можно сделать вывод о том, что в данной организации используется реактивная кадровая политика. Также можно добавить, что в рассматриваемой организации применяются кадровая политика открытого типа открытая кадровая политика – АО "Ч" готов принять на работу любого специалиста, в случае если он обладает соответствующей квалификацией и имеет необходимые навыки. В данную компанию можно прийти начать работать как с самой низкой должности так, так и с должности на уровне руководства (заместитель директора филиала). Так на должность Заместителя одного из филиалов был приглашён сотрудник Павел, который ранее в данной организации не работал, ранее он в данной организации не работал и не имел опыта руководящей работы, но при этом отличался такими личными качествами ка активность, инициативность в принятии решений. Приведем важнейшие элементы философии управления персоналом в АО "Ч". 1. Приоритет в подборе персонала и продвижении кадров отдается жителям Москвы и ближайшего Подмосковья. 2. Формируются семейные династии, когда несколько поколений работают в организации на должностях разного уровня. При расстановке персонала делается акцент на семейные династии. 3. Поддерживается высокий имидж компании в средствах массовой информации, администрации области и на российском рынке. 4. На заводе высокая трудовая и исполнительская дисциплина, время прихода и ухода фиксируется с помощью электронных пропусков. Все перемещения сотрудников такие как командировки, отпуск, отгул и прочее строго фиксируются в корпоративной базе данных. 5. Идет непрерывное повышение квалификации и рост профессионального мастерства работников посредством их обучения, прохождения стажировок, как в компании, так и за ее приделами с привлечением специализированных обучающих центров. 6. Формирование требований к таким деловым и нравственным качествам работников общества, как дисциплинированность, организованность, исполнительность, хозяйственность, трудолюбие, доброжелательность, преданность, честность, скромность, отраженных в нормативных документах. Стремление коллектива воспитывать эти качества в каждом. Поддержание работоспособности и здорового образа жизни за счет ежегодного профилактического медицинского обследования. 7. Гибкая политика в оплате труда, обеспечивающая материальное благосостояние работника. Уровень средней заработной платы — выше прожиточного минимума в городе Москве. Для служащих применяется повременно-премиальная система оплаты труда, а для рабочих — сдельно-премиальная система. 8. Превращение работников в собственников организации началось после акционирования данного предприятия в начале 1992 г. Практически все работающие и пенсионеры стали акционерами. 9. Предоставление социальных благ для работников акционерного общества: материальная помощь к отпуску, компенсация расходов на питание, бесплатный проезд на общественном транспорте (выдается единый билет), подарки к дням рождения и юбилеям, выдача сотрудникам, имеющим детей детских подарков. 10. Социальные гарантии выполняются строго в соответствии с законодательством России: оплата отпусков, больничных листов, дополнительные пенсии, оплата расходов в случае смерти сотрудника и др. 11. Поддержание культурных и производственных традиций АО "Мостранссклад" В организации функционирует: совет ветеранов, профком. Все это обеспечивает организацию квалифицированным персоналом, который работает на в организации семьями начиная с середины 90-х годов. Определите тип кадровой стратегии управления персоналом в данной организации. АО "Ч" чаще всего в процессе своей деятельности использует различные элементы двух кадровых стратегий: Предпринимательскую стратегию - стратегия прибыльности. Из предпринимательской стратегии используется элемент клиент ориентированности. Главная задача при этом удовлетворение потребностей клиента (арендатора складских и офисных помещений); Из стратегии прибыльности используется четко определенным процедурам, правилам, установленным в коллективе. Набор персонала узконаправленный. Развитие сотрудников в коллективе происходит за счет выполнения четко поставленных задач, ориентированных на результат. Участие сотрудников в управление минимально. Весь процесс систематизирован: и зарплата, и дополнительное денежное стимулирование (премии). Оцените взаимосвязь кадровой политики, стратегии с миссией и корпоративной культурой выбранной организации. Содержание стратегии можно представить следующим образом. 1. Определение целей использования человеческих ресурсов Цели кадровой политики разрабатываются на основе миссии и бизнес-целей компании. Миссия - это полезность бизнеса для общества, она уникальна для каждой конкретной компании; цели бизнеса - то, чего хочет добиться компания при реализации своей миссии. 2. Постановка задач, решение которых обеспечит достижение целей 3. Разработка средств достижения целей Практическое воплощение в жизнь кадровой стратегии осуществляется путем системного применения средств воплощения. Средства предполагают способы (последовательный порядок действий достижения целей, результатов) и методы действий (совокупность приемов воздействия на объекты управления). Успешность воплощения кадровой стратегии базируется на применении совокупности обозначенных способов и методов управления кадровыми ресурсами. 4. Расчет ресурсов для достижения целей В кадровой стратегии должны быть предусмотрены необходимые ресурсы для ее реализации в рамках обозначенных задач. При этом финансовые ресурсы выделяются в рамках операционного и инвестиционного бюджетов. Любая организация представляет собой сочетание различных профессиональных групп. Работники организации включены в определенную систему межличностных отношений в составе групп. Группа может выступать в качестве управляющей, управляемой или самоуправляемой структуры с различной степенью сплоченности ее членов — от неорганизованной толпы до единого коллектива. Чтобы считаться коллективом, группа должна удовлетворять следующим признакам: наличие общей цели у всех ее членов, психологическое признание членами группы друг друга, отождествление себя с группой. Кроме того, признаком коллектива можно также считать наличие определенной культуры, выраженной в общих ценностях, символике, нормах и правилах поведения в коллективе, вступления или выхода из него, требованиях к физическому и моральному облику его членов. Каждая компания сталкивалась с вопросом: соответствует ли существующая в компании стратегия ее корпоративной культуре? Как только стратегия выработана, необходимо привести в строгое соответствие с ней культуру фирмы и в дальнейшем удерживать в таком состоянии. Чтобы в сложной рыночной среде достигнуть устойчивых конкурентных преимуществ, современные организации должны ориентироваться не только реализацию имеющегося трудовой потенциала сотрудника, но и на формирование его предпринимательской активности и творческого потенциала, мотивации к межличностным коммуникациям внутри компании и непрерывному образованию. Для эффективного функционирования организации необходим процесс стратегического управления персоналом и наличие корпоративного портала, который будет существенно увеличивать эффективность работы каждого сотрудника, а, следовательно, влиять и на производительность компании в целом. Организационную культуру можно рассмотреть, как систему ценностей, принципов, образцов поведения и представлений, разделяемых всеми членами коллектива или их большинством. Каждый сотрудник должен осознавать, что представляет собой данное предприятие, его роль и место в отношении покупателей и конкурентов, миссию и стратегию, чтобы, работая, понимать свои непосредственные задачи и цели. Рассмотрим корпоративную культуру, как принятые в организации правила или модели поведения, которые сотрудники соблюдают (или стараются придерживаться). Эти правила устанавливаются относительно: • коммуникации; • рабочих процессов; • отношений в коллективе; • решения конфликтов; • процессов взаимодействия вовне (с клиентами, партнерами и другими представителями внешней среды). Выделяют два аспекта организационной культуры: объективный и субъективный. Объективный аспект обычно связывается с физическим окружением, создаваемым в организации (само здание, его дизайн, месторасположения, оборудование, мебель, цвет и объем пространства, удобства и пр.). Субъективный аспект исходит из разделяемых работниками образов, предположений, веры, ожиданий, а также группового восприятия организационного окружения с его ценностями, нормами, ролями, существующими вне личности. Сюда включают ряд элементов символики, особенно ее «духовной части» (герои организации, мифы, истории, обряды и ритуалы и пр.) В АО "Ч» вся кадровая политика, проводимая в организации, нацелена на общий результат получение прибыли, как организацией в целом так и ее движущей силой "человеческими ресурсами", т.е. сотрудниками. В рассматриваемой компании имеет место быть высокоорганизованная культура, которая поддерживает стратегию, мотивирует и воспитывает сотрудников, со временем превращая работу в смысл жизни, обеспечив приверженность персонала к идеалам компании. В организации имеются устоявшиеся традиции и правила поведения коллектива, имеются установившиеся с годами принципы формального и неформального общения в коллективе. Данную организацию можно отнести к организации с сильной корпоративной культурой по ее отношению к пожилым сотрудникам, в компании применяется такая мера как дополнительные выплаты сотрудникам, вышедшим на пенсию и проработавшим в компании достаточно больший срок, преимущественно со дня ее основания. В данной организации распространен как объективный, так и субъективный аспекты организационной (корпоративной) культуры. Однако нельзя не отметить тот факт, что АО "Ч" является организацией с устойчивой корпоративной культурой в следствие чего она как бы отделяется от людей и становится атрибутом организации, ее частью, оказывающей активное воздействие на членов организации, модифицирующей их поведение в соответствии с теми нормами и ценностями, которые составляют ее основу. Именно ценности, разделяемые и декларируемые основателями и наиболее авторитетными членами организации, зачастую становятся тем ключевым звено, от которого зависит сплоченность сотрудников, формируется единство взглядов и действий, а, следовательно, обеспечивается достижение целей организации. Каждая организация осуществляет свою деятельность в соответствии с теми ценностями, которые имеют существенное значение для ее сотрудников. Полная идентификация сотрудника с компанией означает, что он не только осознает идеалы компании, четко соблюдает правила и нормы поведения в организации, но и внутренне полностью принимает корпоративные ценности. В этом случае культурные ценности организации становятся индивидуальными ценностями сотрудника, занимая прочное место в мотивационной структуре его поведения. Неоспорим факт, что сильная корпоративная культура – это одно их самых эффективных средств привлечения и мотивации сотрудников. Как только работник удовлетворяет потребности первого уровня – материальные (согласно пирамиде А. Маслоу), у него возникает потребность в утверждении своего положения в коллективе, общности ценностей, нематериальной мотивации. Желание идентифицировать себя с обществом, коллективом – одна из самых ярких мотиваций человека. На более высоком уровне потребностей огромную роль играет корпоративная культура организации. В этой связи мотивационный подход Маслоу можно рассматривать с позиции социотехники управления на основе манипулирования потребностями сотрудников. Учитывая роль корпоративной культуры, будет правомерно рассматривать ее как инструмент манипуляции поведением сотрудников в организации. Организации с четко выраженной корпоративной культурой гораздо эффективнее в использовании человеческих ресурсов. Задание 2. Перечислите основные типы кадровой стратегии управления персоналом. Перечисленных типов должно быть пять. Предпринимательская стратегия Данная стратегия характерна для молодых коллективов или новой деятельности организации. Данная стратегия является клиент ориентированной. В коллектив подбираются проактивные сотрудники, нацеленные на долгосрочные сотрудничества Стимулирование таких работников как правило происходить индивидуально. По системе. Сделал – получи, нет – нет и денег. При данной стратегии персонал участвует в разработке и реализации стратегии. Они формируют решения. В данной стратегии крайне высокий уровень мотивации и возможность индивидуального развития. Также большое значение в данной стратегии уделяется наставничеству, развитию личности и интересам сотрудника. Стратегия динамического роста Данная стратегия как правило применяется при заложении фундамента будущего организации. Данная стратегия представляет своего рода баланс между изменениями и стабильностью При подборе персонала ориентируются на гибких и лояльных кандидатах В данном случае, важно умение вливаться и обособляться в коллективе. Оценка сотрудников происходит по четко установленным критериям. Акценты делаются на развитие и справедливое вознаграждение с учетом заслуг каждого сотрудника в виде оклада и премии Стратегия прибыльности Данная стратегия направлена на сохранение прибыли и как правило применяется в организациях, достигших определенного уровня. Политика подбора персонала отличается жестким отбором и расстановкой кадров. Данная стратегия подчиняется четко определенным процедурам, правилам, установленным в коллективе. Набор персонала узконаправленный. Развитие сотрудников в коллективе происходит за счет выполнения четко поставленных задач, ориентированных на результат. Участие сотрудников в управление минимально. Весь процесс систематизирован: и зарплата, и стимулирование. Стратегия ликвидации Данная стратегия применяется в период кризиса в организации, когда происходит продажа акций компании и сокращение штата. В данном случае положение персонала крайне невыгодно (сотрудники находятся в ожидание увольнения или сокращения. Персонал в данной ситуации не принимает участия в процессе разработки и выполнения управленческого решения). В данном случае не предусмотрен набор новых сотрудников, уровень заработной платы не повышается, полностью отсутствует система премирования или другого стимулирования, оценка достижений сотрудников носит формальный характер. Не предусмотрено обучение персонала и его развитие, меры социальной защиты сотрудников проявляются только в «замедленном» сокращении работников. Стратегия круговорота Данная стратегия нацелена на сохранение организации. Для "выживания" организации принимаются меры по сокращению штата и затрат на персонал. При данной стратегии подпирают разносторонне развитых, квалифицированных специалистов. Оплата труда производится по системе стимулов, проверки заслуг и достижений. Оценка труда производится с учетом результатов данного сотрудника. При данной стратегии для персонала существуют перспективы карьерного роста и продвижения по служебной лестнице. Задание 3. Заполните таблицу «Технологии управления персоналом». В таблице перечислены технологии управления персоналом. Опишите краткую характеристику технологии своим словами. Образец таблицы для заполнения:
|