тк3. Проникновения на рынок
 Скачать 7.93 Kb.
|
|
Стратегия проникновения на рынок эффективна, когда рынок aрастет и еще не насыщен. Предприятие продолжает работать с существующими товарами на существующих рынках. Оно стремится расширить сбыт имеющихся товаров на существующих рынках с помощью политики выбора каналов движения товаров, ценовой политики и политики продвижения. Такие стратегии являются высокозатратными, т.к. помимо вложений в технологию и производство, сопровождаются использованием относительно низких цен. Такую стратегию, в частности, реализует компания «Рот Фронт», увеличивающая объем производства продукции и осуществляющая поставки во все регионы России, страны СНГ, а также за рубеж – в страны Западной Европы, Северной Америки и Ближнего Востока. Ассортимент продукции, выпускаемой фабрикой «Рот Фронт», превышает 200 наименований. Стратегия вертикальной интеграции означает принятие на себя руководства предприятиями предшествующего звена производственной цепи для обеспечения гарантированного качества и количества поставляемой продукции, доступа к новой технологии, а также для того, чтобы стабилизировать или защитить стратегически важный источник снабжения. Это происходит в случаях, когда поставщики не обладают ресурсами или «ноу-хау», необходимыми, чтобы выпускать продукты или детали, требующиеся фирме. Например, в целях получения доступа к новой технологии производители компьютеров интегрировались с изготовителями полупроводниковых компонентов для того, чтобы овладеть базой для технологий. Другой пример: компания ЗАО «Балтимор-Холдинг». Агропромышленная группа «Балтимор» стала вертикально интегрированной холдинговой компанией. Сырье для производства продукции поставляется с собственных полей компании, расположенных вблизи завода. На предприятии функционирует исследовательская лаборатория, что позволяет оперативно контролировать все стадии производства. Помимо выращивания сельскохозяйственных культур и изготовления продукции, компания также производит упаковку для некоторых видов своей продукции. Стратегия роста предполагает продвижение новых товаров на новые рынки. Эта стратегия часто ассоциируется с экспансией в область, не связанную с текущей деятельностью организации. Диверсификация оправдана, если производственная цепь, в которой находится предприятие, предоставляет мало возможностей для роста. 1. В начале октября 2007 г. российский промышленник Сергей Пугачев приобрел французскую сеть элитных магазинов, ресторанов и кафе Hediard. Hediard– вовсе не обычная торговая сеть, к каким все привыкли в нынешнем глобальном мире. Пугачев купил старейшую деликатесную индустрию Европы целиком. Впрочем, другой актив Пугачева, телекомпания Lux.ТV, уже давно вошел в жизнь европейцев – аудиторию компании составляют 360 миллионов абонентов. Между тем в России крупный бизнесмен известен, прежде всего, своими весьма далекими от гастрономии активами, причем имеющими государственное значение. Основная их часть сосредоточена в таких областях, как финансовый бизнес, инфраструктурное строительство, машиностроение, судостроение. 2. Многие крупные российские промышленные предприятия, используя свой прежний потенциал, начали выпускать новую для себя продукцию. · Так, предприятие, производившее порох, освоило выпуск лекарственных препаратов. Крупное предприятие, продукцией которого были трактора и танки, сегодня производит городские автобусы, мотосани для массового потребителя и другие продукты. · Кировский завод в Санкт-Петербурге, известный производством тракторов «Кировец», наладил выпуск городских автобусов. Стратегия сбора урожая применяется тогда, когда организация сокращает свою деятельность с точки зрения как продуктов, так и рынков. В этой ситуации она уменьшает инвестирование во все элементы комплекса маркетинга и стремится максимизировать прибыль даже при уменьшении объема продаж. Компания ООО «Аквасистемы МТ» – официальный представитель ЗАО «МЕТТЭМТехнологии», производителя фильтров для очистки воды марки «Барьер», уже 7 лет успешно работает на рынке бытовых водоочистителей. Сфера деятельности компании – оптовая и розничная торговля фильтрами для воды ведущих производителей. Особое место в деятельности компании занимает концепция продвижения торговой марки «Барьер». Задуманная изначально просто как бренд, она превратилась в стандарт качества, который уже успели по достоинству оценить как потребители, так и торговые компании. «Барьер» – производитель фильтров и кувшинов для очистки воды – постоянно модернизирует свое производство. Поэтому он снимает с производства старые модели, а взамен выводит на рынок усовершенствованные. Стратегия вертикальной интеграции «вперед» объединение с предприятиями следующего звена производственной цепи с расчетом на обеспечение гарантированной продажи продукции и лучшее изучение своих потенциальных потребителей, а также на обеспечение контроля над каналами сбыта. «Ив Роше» доводит свои товары до конечных потребителей путем создания собственных бутиков. Стратегия разработки товара предполагает разработку, производство и сбыт новых продуктов на существующих рынках. Возможные варианты новых продуктов: усовершенствованные товары, товары в новой упаковке, новая расфасовка, новое поколение товара, товар рыночной новизны. Реализация этой стратегии предполагает развитую научно-техническую базу и наличие персонала, ориентированного на поиск и освоение новых продуктов. В марте 2007 года в Москве состоялась презентация, посвященная началу продаж в России Nokia N95 – мультимедийного карманного компьютера класса «все в одном». В основу креативной концепции мероприятия легли идеи многогранности и инновационности, отличающих новинку Nokia. «Nokia N95 – это сочетание всех актуальных на возможностей мультимедийных компьютеров: Интернет, встроенный GPS-модуль, 5-мегапиксельная камера. С этой моделью удобно смотреть и записывать видео, слушать музыку, делать высококачественные фотографии, просматривать интернет-страницы или получать электронную почту». Стратегия сокращения рыночного присутствия применяется компаниями в условиях, когда организация не меняет номенклатуру выпускаемой продукции, но покидает некоторые рынки. Компании могут покидать рынки по разным причинам: не выдержав конкуренции, если произошло изменение законодательства той страны, где наблюдается присутствие компании, когда произошли изменения макросреды и т.п. Например, с российского рынка ушла пятая по величине пивоваренная компания мира Molson Coors. Ранее пиво Coors разливалось в Калининграде на заводе «Пивоварен Ивана Таранова» (ПИТ), однако купившая недавно ПИТ компания Heineken, как полагают участники рынка, отказалась от продления контракта с конкурирующим производителем. Сменой владельца ПИТ объясняет уход из России и сама Molson Coors. Стратегия сворачивания бизнеса заключается в прекращении поставок на какой-то рынок всех продуктов организации: или путем прекращения всех операций, или путем продажи своего «места на рынке» другой организации. Шведская компания Skanska планирует свернуть свою деятельность в России, сообщает газета «Ведомости» со ссылкой на несколько информированных источников. Причиной ее ухода участники рынка называют «управленческие ошибки» и, как следствие, понесенные крупные убытки. Шведская компания Skanska была основана в 1887 году как производитель цемента. По данным издания, принципиальное решение об уходе компании с российского рынка было принято в 2004-2005 году. «Компания полностью выполнит свои обязательства по оставшимся проектам, однако новых начинать не будет», – заявил один из топменеджеров компании. Все последние заявленные Skanska проекты: строительство офисного комплекса Сentral City Tower, складского комплекса «Кулон Балтия», торговотехнического центра «Рольф-Мерседес» – должны были быть закончены в 2005 году. До этого компания уже объявила о закрытии всех своих подразделений в Венгрии и Прибалтике после завершения всех проектов |