Психологические проблемы реализации управленческих функций. Психологические проблемы реализации управленческих функций. Введение
 Скачать 50.09 Kb.
|
|
Психологические проблемы реализации управленческих функций. Введение. Психология управления является одной из отраслей современной социальной психологии, изучающей проблемы взаимодействия людей в различных социальных структурах, закономерности управления как своей деятельностью, так и деятельностью других людей и групп людей, которые решают различные профессиональные задачи (закономерности социально-психологического влияния и воздействия на людей, их мотивацию, мысли, чувства, настроения, поведение). В центре ее внимания находятся именно психологические аспекты отношений между людьми. Для руководителей, стремящихся совершенствовать свою деятельность и повышать результативность деятельности организации в целом, на первый план выступают проблемы, обусловленные необходимостью взаимодействовать с другими людьми. Взаимодействие с другими членами организации, будь то исполнители или коллеги того же должностного уровня, по своей сути является средством процесса управления. Однако на субъективном уровне владение навыками использования данного средства столь же ценно, сколь и сложно, что является для многих руководителей предпосылкой для перевода взаимодействия из категории средства в категорию особой цели. Объект и предмет изучения психологии управления. Психология управления – это наука, которая продуцирует психологические знания, применяемые при решении проблемы управления деятельностью трудового коллектива. Предметом изучения психологии управления является деятельность руководителей (менеджеров), реализуемая в выполнении основных управленческих функций. Психология управления содержит разработку психологических аспектов деятельности человека, группы и организации в целом. Источниками психологии управления являются практика управления, теоретические разработки психологической науки и социологии организаций. Данная наука обобщает и систематизирует огромное количество фактов, статистического и экспериментального материала, полученных в области человеческих измерений и управления. Психология управления является относительно молодой отраслью научных знаний. Ее зарождение пришлось на начало XX века и показало зрелость общественных и экономических наук. Психология управления стала результатом управленческой практики, психологических наблюдений за развитием управления. Термин «психология управления» в научный оборот вводится также в 20-е годы XX столетия. Это обусловлено резким возрастанием роли субъективного фактора в управленческой деятельности и влиянием на эффективность. Для того чтобы начать разговор о психологии управления, необходимо определиться с такими базовыми, часто употребляемыми понятиями, как организация и управление. Одним из выдающихся ученых, изучавших вопросы управления, был Честер Барнард. Он определял организацию как систему сознательно координируемой деятельности двух и более людей. В современных концепциях несколько уточняется данное определение. В них организация рассматривается как определенный вид социальной системы, характеризующийся сложным многоуровневым строением, способностью развиваться, открытостью, т.е. связанностью с более широкими структурами общества, а носителем признака организации является сознательно координируемая деятельность двух и более лиц. Большинство специалистов, изучавших организацию, сходились в том, что одним из основных условий существования организации является управление. Высшей конечной целью управления является оптимизация работы организации, получение наибольшего полезного эффекта при наименьших усилиях и затратах. Поэтому под управлением в широком смысле слова следует понимать функцию систем различной природы (биологических, социальных, технических), обеспечивающую сохранение их определенной структуры, поддержания режима деятельности, реализацию программы, цели деятельности. Определение управления фиксирует внимание на целях реализации данной функции (поддержание целостности, оптимизацию функционирования, обеспечение достижения цели, развитие). Но встает вопрос: за счет чего это достигается? Что составляет содержание процесса управления? Впервые ответ на этот вопрос был дан А. Файолем и впоследствии он обсуждался представителями различных направлений теории управления. А. Файоль «расчленил» административную функцию на своеобразные первичные элементы, из которых «выстраивается здание» управления. Эти первичные составляющие управления были названы им основными управленческими функциями. Содержание процесса управления. Основные управленческие функции — это относительно обособленные направления управленческой деятельности, позволяющие осуществить управляющее воздействие. Реализация или выполнение основных управленческих функций предполагает циклическое повторение процессов получения и переработки информации, выработки мер воздействия (принятие решения) и реализации воздействия (передачу решения на исполнение). В обобщенном виде под управленческим взаимодействием понимаются процессы коммуникации особого рода, направленные на реализацию функции управления. Функция управления в организации осуществляется не отдельным субъектом, а, как правило, группой лиц, связанных между собой специфическими отношениями и являющихся представителями разных иерархических уровней. В первую очередь это руководители, наделенные властными полномочиями. Во-вторых, сотрудники, осуществляющие информационное обеспечение процесса управления (аппарат управления). В-третьих, исполнители, объединенные в комитеты, или общественные органы. Все эти категории членов организации осуществляют определенный вклад в процесс управления. В зависимости от того, насколько своевременными, согласованными, адекватными по содержанию и объему будут их усилия, будет эффективно и управление организацией в целом. Обеспечение же согласованности их усилий по содержанию, временным параметрам, степени энергичности действий обеспечивается за счет управленческого взаимодействия, которое в данном контексте можно рассматривать как системообразующий фактор процесса управления. Весь процесс управленческой деятельности можно разделить на несколько составляющих, или этапов, взаимосвязанных между собой, проработка которых обеспечивает эффективность всего процесса в целом. Анализ является первой ступенью любой управленческой деятельности. В его рамках проводится сбор информации, ее обработка, классификация, систематизация, хранение и анализ в целях управления. Проблема разбивается на множество отдельных частей, далее выявляются возможные взаимозависимости и взаимоотношения между ними, распознается вся совокупность причин и следствий, определяются закономерности возникновения и существования системы. В рамках аналитической деятельности любой управленец должен стремиться конкретизировать стоящую перед ним проблему, обработав максимально большое количество относящейся к ней информации. Основные особенности управленческой деятельности можно свести к следующим принципам: Большое разнообразие видов деятельности на разных уровнях управленческой иерархии. Неалгоритмический, творческий характер деятельности, осуществляемый при недостатке информации и в условиях часто меняющейся, нередко противоречивой обстановки. Ярко выраженная прогностическая природа решаемых управленческих задач. Значительная роль коммуникативной функции. Высокая психическая напряжённость, вызываемая большой ответственностью за принимаемые решения. Управленческая деятельность требует осуществления (совершения, исполнения) руководителями множества разнообразных управленческих работ. Специализированные виды этих работ именуются функциями управления. Всё содержание процесса управления расчленяется на специализированные функции главным образом для того, чтобы закрепить отдельные виды работ за определёнными исполнителями и этим самым придать процессу управления упорядоченность, обеспечить высокий профессионализм выполнения управленческих работ. Содержательная сторона управления состоит в поддержании целостности, достижении целей, развитии организации, которая представляет собой систему скоординированной деятельности двух и более лиц. Это обеспечивается за счет планирования, организации, регулирования и контроля, опирающихся на повторяющиеся циклы получения и переработки информации. Психологические закономерности управленческой деятельности. Поскольку управление осуществляется через взаимодействие людей, руководителю в своей деятельности необходимо учитывать следующие психологические особенности, определяющие процессы межличностных взаимоотношений, групповое поведение. 1. Восприятие подчинёнными внешних воздействий зависит от различий их психологических структур. Разные люди (и даже один человек в разное время) могут реагировать по-разному на одинаковые воздействия. Руководитель, отдавая распоряжения сотруднику, рассчитывает, что оно будет выполнено к определённому сроку и с определённым результатом. Если же его не удовлетворяет деятельность подчинённого по какому-либо из контролируемых параметров, он может посчитать того бездельником или неспособным работником. Подчинённый, в свою очередь, может представить в оправдание объективные объяснения. Мнение руководителя при этом может оказаться ошибочным, оправдание подчинённого - несерьёзным: первый избрал способ воздействия, не соответствующий ожиданиям и особенностям второго, который, в свою очередь, использовал в качестве средства психологической защиты все приёмы с целью избежать ущерба для чувства собственного достоинства и самоуважения. 2. Понимание одного человека другим не бывает полным, всецело достоверным. Человек - сверхсложная система. Он включён в иерархию общественных отношений, являясь их выражением и отображением. Он меняется в соответствии с законом возрастной асинхронности (в любой момент времени взрослый человек определённого календарного возраста может находиться на разных уровнях физиологического, эмоционального, мотивационного, социального и сексуального развития). Каждый из нас осознанно и неосознанно защищается от попыток раскрыть его особенности и возможности. Психологически раскрытая личность может стать орудием в руках человека, склонного к манипулированию людьми. К этому следует добавить, что нередко человек не может дать о себе информацию просто потому, что не знает себя. Кроме того, человек обязательно что-то скрывает о себе, что-то ослабляет или усиливает, какие-то сведения отрицает, другие подменяет, что-то иногда приписывает (придумывает), на чём-то делает акценты. Пользуясь подобными защитными приёмами, он демонстрирует себя людям не таким, каков он есть на самом деле, а таким, каким бы он хотел, чтобы его видели другие. 3. Самооценка человека всегда субъективна. Когда мы пытаемся оценить себя сами, нам мешают те же ограничения, что и при анализе других людей. Ситуация осложняется ещё и тем, что психику можно представить в виде осознаваемого (логико-мыслительного) и неосознаваемого (эмоционально-чувственного, интуитивного) компонентов. Поэтому логический, рассудочный самоанализ - это изучение человеком только одной из сторон своей личности. 4. Содержание управленческой информации - (постановления, приказы, распоряжения, инструкции) имеет объективную тенденцию к изменению смысла в процессе движения по ступеням иерархической лестницы. Причём такое изменение информации прямо зависит от количества людей, через которых она приходит: чем больше сотрудников знакомиться с информацией и передаёт её другим людям, тем больше вероятность отклонения её смысла от первоначального. 5. Сохранение личного статуса, личностной состоятельности, собственного достоинства человека является ведущим мотивом социального поведения членов коллектива. 6. При высоком уровне стимулов к работе или высоких требованиях среды к человеку нехватка каких-либо способностей для успешного осуществления конкретной деятельности возмещается другими способностями или навыками и умением работать. Этот компенсаторный механизм часто срабатывает бессознательно, и человек приобретает опыт работы в ходе проб и ошибок. Но эффект может усилиться, если компенсация осуществляется осознанно. Например, слабое развитие профессиональной памяти может быть компенсировано умело поставленной системой внешней памяти: записные книжки, еженедельные календари, диктофоны, чётко организованная работа секретарей и помощников, рациональное размещение деловой документации. Недостаток развития способности генерировать идеи может быть компенсирован умелой организацией совещаний с выдвижением и обсуждением различных предложений. Для решения задач психологии управления также рассматривают и изучают ряд следующих проблем: 1. Проблема личности руководителя, ее развитие и совершенствование, в частности, тех качеств личности, которые помогают успешно осуществлять управленческую деятельность, моделируют личность «сильного руководителя» (изучается и практически формируется проекция черт личности руководителя на личность подчиненных). Психология управления не только сравнивает, анализирует факты и особенности личности руководителя, а также позволяет целенаправленно развивать в себе качества эффективного управляющего и лидера. 2. Формы и способы организации управленческой деятельности с точки зрения ее эффективности. 3. Коммуникативная составляющая управленческой деятельности. Психология управления освещает психологическую проблематику связи управления и общения, коммуникативной культуры и умений управляющего, в том числе ведения переговоров, публичного выступления, социального общения и многого другого. 4. Конфликты в организации, их роль в управлении и способы разрешения. 5. Динамика развития группы. Руководитель управляет динамикой развития группы и оптимизирует групповые отношения через конфликтное взаимодействие. Психологические особенности реализации функции планирования в управлении. Функция планирования в управлении состоит в том, чтобы обеспечить ясность ожиданий от конкретных людей и тем самым создать предпосылки для успешности совместных усилий людей и облегчить достижение целей и задач предприятия. На современном этапе психологической проблемой планирования является изменение стереотипов в подходах к планированию, смена установки государственных планов на стратегическое сценарное планирование. Среди психологических аспектов планирования выделяют несколько групп факторов, определяющих особенности реализации этой деятельности. К первой группе относятся различные по типологии задачи, решаемые руководителем в процессе составления и реализации планов. Вторая группа факторов связана с особенностями механизмов, детерминирующих процессы выработки планов. Третья группа факторов касается смыслообразования в деятельности руководителя (механизмов формирования личностного смысла в деятельности руководителя в зависимости от особенностей спектра его интересов). Психологические проблемы реализации планирования в первую очередь обусловлены спецификой условий, в которых и по отношению к которым эта функция осуществляется. Чаще всего наблюдается снижение мотивации планирования в связи с постоянным давлением «сверху» и деструкцией планов на фоне текущих событий, преобладанием краткосрочных оперативных планов, формальным существованием долгосрочных планов. Психологические проблемы реализации планирования включают проблемы принятия решения (проблемы мышления), проблемы мотивации и волевой регуляции деятельности. Установка на жесткие планы приходит в противоречие с действительностью, становится основой переживаний, на фоне которой теряется личностный смысл планирования. Устоявшийся стереотип поведения состоит в том, что если нечто выступает в роли плана (совокупность целей и действия, ориентированные на их достижения), то любое отступление от него переживается и оценивается в негативном смысле. Функция планирования – ключевая из основных управленческих функций. Она представляет собой управленческий процесс создания и поддержания соответствия между целями фирмы и её потенциальными возможностями. При реализации функции удаётся достичь следующих целей: - устранить отрицательный эффект неопределённости и изменений; - сосредоточить внимание на главных задачах; - добиться экономичного функционирования; - облегчить контроль. Выделяют две формы планирования: гибкое и жёсткое. Гибкое планирование предполагает вероятностный сценарий, учитывает различные случайности, неопределённости, чрезвычайные происшествия. При жёстком (директивном) планировании сценарий жёстко фиксирован и не предполагает неопределённых факторов. Планирование начинается с определения целей и задач организации, тех рубежей, к достижению которых направлена её деятельность. Цель – это предвосхищение результата управленческой деятельности. Ясно сформулированные цели создают предпосылки для возможности сконцентрировать усилия организации и повысить её конкурентоспособность. Общая цель разбита на подцели, которые выступают как средства достижения главной цели и являются задачами для исполнителей. Совокупность решений, направленных на достижение целей, образует программу – комплекс мероприятий, намеченный к планомерному осуществлению, направленный на достижение единой цели, приуроченный к определённым срокам. Генеральная, наиболее широкая программа действий, которая представляет собой распределение приоритетов и ресурсов для достижения целей, называется стратегией. Стратегия чаще всего реализует курс действий, т.е. общие положения и понятия, которыми руководствуются, когда принимают решения или которые ограничивают альтернативы при принятии решений. Курс действий имеет столько же уровней, сколько их имеет организация. В зависимости от уровня управления в деятельности руководителя меняются характер и масштабы планирования, используемые средства. Любой руководитель ограничен в составлении планов: - правилами, процедурой, регламентом, режимом, которые закрепляют определённый тип поведения, отвечающий интересам дела стандарт поведения людей; - решениями вышестоящего уровня, которые различаются по степени жёсткости предписаний в отношении деятельности и могут быть контурными (обозначают общие контуры предстоящих действий), структурирующими (определяют относительно строгие рамки деятельности исполнителей) или решениями-алгоритмами. Объём и характер планирования деятельности по реализации различных по степени жёсткости решений различны. Психологические проблемы, возникающие при реализации функции планирования: 1. Снижение мотивации планирования в связи с постоянным давлением сверху. 2. Снижение мотивации планирования в связи с деструкцией планов на фоне текущих событий (характерно для жёсткого планирования). 3. Преобладание краткосрочных оперативных планов, при этом долгосрочное планирование отождествляется с установками вышестоящих уровней или производственным планом. 4. Формальное существование долгосрочных планов, которые не связаны с оперативным планированием. Личность руководителя. Базовые качества и проблемы личности руководителя Основными личностными качествами руководителя являются: наличие высоких целей, стремление к лидерству, честность и уверенность в себе, способность к обучению (аналитическому), профессиональные знания, творческий потенциал, гибкость и сочувствие. Не менее значимы и такие качества, как решительность, умение доверять, внешняя представительность, жизнерадостность и оптимизм, предприимчивость, ответственность, компетентность, коммуникабельность, творческий подход к решению профессиональных проблем, «пробивная сила», солидарный стиль лидерства, способность внушать и оправдывать доверие. И, конечно, сюда следует добавить главное качество лидера – умение управлять. Лидерские качества рассматриваются как индивидуальные способности или ресурсы, которые, возможно, будут развиты или использованы. Во многих из нас есть «семена» лидерских качеств, но лишь некоторые люди желают или имеют возможность «вырастить» их и «собрать плоды». Очевидно, что некоторые из таких черт могут быть «выращены» за относительно короткое время (уверенность в себе или профессиональные знания), а некоторые требуют более длительного времени для своего развития и реализации. Современные лидеры являются носителями нового хозяйственного мышления, ориентированного на нововведения и интеграцию усилий работников, использование культурно-этических элементов руководства. Для них характерны доступность любому работнику, неизменно доброжелательный тон при обсуждении любых проблем; глубокая вовлеченность в процесс управления персоналом, постоянное внимание системе мотивации, личное знакомство со значительной частью работников; нетерпимость к кабинетному стилю управления, предпочтение обсуждения проблем непосредственно на рабочих местах, умение слушать и слышать, решительность и настойчивость, открытость и целеустремленность; терпимость к выражению несогласия, склонность к делегированию полномочий, построению отношений на доверии; предпочтение устной информации – письменной; отсутствие стремления в трудные моменты искать виновных, стремление выдвигать на ответственные посты в первую очередь сотрудников своей компании, разделяющих ее ценности. Для подчиненных важно, чтобы руководитель контролировал только наиболее значимые этапы деятельности сотрудников, направлял и ободрял их, использовал творческие способности рабочей группы; умел лучше любого сотрудника управлять группой; создавал условия для нововведений и развития предпринимательских качеств; не подавлял желания сотрудников стать неформальными лидерами, понимая, что подобное желание естественно и встречается довольно часто, а использовал стремление к лидерству, как и другие способности сотрудников на благо группы; отстаивал интересы сотрудников перед вышестоящим руководством; был искренним, сдержанным, предсказуемым, доступным для личных бесед, справедливым; являлся примером для подражания. Но несмотря на это даже самые высококвалифицированные руководители, заслуженно пользующиеся прекрасной репутацией, часто испытывают проблемы руководителя. Проблема первая: перенос решения на завтра. Главная причина такой ситуации — слабость характера руководителя. Чтобы побороть ее, нужно честно признаться самому себе в этом недостатке. Необходимо решать любую проблему сразу, не откладывая ее на потом. Самое трудное — начать, преодолев страх перед безотлагательным решением. Люди прибегают к оттягиванию решения в случае, если стоящие перед нами задачи, проблемы или цели довольно туманны, если у нас нет ясного и четкого представления о том, чего они хотят добиться. Почти всегда в такой ситуации помогает письменная формулировка ближайших задач, которая помогает нам яснее выразить свои мысли и отчетливо видеть проблему. Победить собственное слабоволие легче, если заранее установить для себя жесткие сроки решения вопросов. Четкие сроки позволяют повысить темп работы и получить от нее большее моральное удовлетворение. Проблема вторая: выполнение работы наполовину. Человек может заниматься множеством дел, но решать лишь малую их часть. С точки зрения повседневной производительности труда и охраны собственной нервной системы намного полезнее ограничиться окончательным решением только нескольких проблем, чем одновременно начинать множество дел: их все равно не удастся довести до конца. Следует фокусировать сознание (концентрироваться) на том или ином деле и каждое законченное дело даст нам чувство морального удовлетворения и свободы. Целеустремленность облегчает и сам процесс принятия решения, потому что в этом случае мы приступаем к работе, только имея весь необходимый материал. Нередко перед нами возникают проблемы, которые очень велики, многогранны и трудны для решения. В таких ситуациях лучше разделить решение проблемы на ряд последовательных этапов. При этом опять-таки полезно установить для себя четкие сроки решения частных задач каждого этапа. Проблема третья: стремление сделать все сразу. Одновременное решение нескольких проблем — самый верный путь к неврозам, а в результате мысли все время скачут с одной проблемы на другую. Большинство людей может интенсивно заниматься решением только одной проблемы. Поэтому переходить к новой задаче можно только, полностью решив предыдущую или хотя бы получив ясное представление о характере ее решения. Чтобы мысли не метались между делами, уберите бумаги со стола. На столе должно находиться лишь то, что непосредственно относится к рассматриваемому вопросу. Если мы имеем дело с трудной, многогранной проблемой, то очень полезно написать на отдельной карточке главную цель, к которой мы стремимся. Такая карточка должна постоянно стоять на вашем столе на самом видном месте. Это позволяет сконцентрировать усилия на решении главного вопроса. Проблема четвертая: стремление сделать все самому. Очень часто руководящие работники тратят время и силы на выполнение работы, которую они вполне могли бы поручить своим подчиненным. Задача руководителя состоит не в том, чтобы загрузить себя работой, а в том, чтобы планировать, направлять и контролировать работу других. Он обязан создать такие условия, чтобы в его группе, отделе или фирме сотрудники работали наиболее эффективно. Он лишь направляет и контролирует ход запланированных работ. Проблема пятая: убеждение, что вы знаете все лучше всех. Многие руководители вместо того, чтобы поручить это специалистам, способным решить задачу куда быстрее и лучше, стремятся сделать все сами, веря в свое превосходство или боясь уронить собственный авторитет. Если перед вами встанет такого рода проблема, — обратитесь к специалистам. Проблема шестая: неумение разграничить функции. Отсутствие четкого разграничения задач, ответственности и служебных функций очень часто приводит организацию к возникновению узких мест: конфликтов между сотрудниками (потеря времени) и запущенности некоторых работ, потому что одни слишком понадеялись на других. Чтобы избежать подобных недостатков, нужно заранее четко определить задания, обязанности, информационные каналы и степень ответственности каждого. В этом случае будут полностью исключены возможность перекладывания ответственности за невыполнение работ на чужие плечи и дублирование управленческих операций. Самое эффективное средство борьбы с дублированием функций и претензиями на всестороннюю компетентность — четкие и детализированные должностные инструкции, в которых однозначно определены права, обязанности и функции каждого служащего. В идеальном случае в инструкциях должна содержаться схема решения наиболее часто встречающихся проблем управления, определяться границы компетентности при решении тех или иных вопросов, права на получение информации и условия ее предоставления, степень подчиненности высшему руководству, права по подготовке инструкций и замещению должностей. Проблема седьмая: попытки свалить вину на других. К сожалению, многие руководители часто занимаются перекладыванием вины на других в случае неудачи. Если вы руководитель, ваша задача — не искать виноватых, а установить объективные причины возникшей ситуации. Проблема постановки целей перед подчиненнымиИскусство ставить практические задачи перед подчиненными есть условием эффективного менеджмента. Разрабатывая аттестационные нормы, а также, при приеме на работу, HR- менеджеры формулируют правила постановки целей перед персоналом. Иными словами, грамотно поставленная задача несет конкретность и измеримость цели, ее достижимость, соотносящаяся с определенной датой исполнения. Эффективность менеджера во многом определяется тем, как в повседневной, текущей работе он отделяет главное от несущественного, прогнозирует последствия тех или иных действий, планирует результаты деятельности и способы их достижения. Первый шаг к повышению эффективности его работы – определение им целей, как на короткий, так и на длительный период. Цель – это некоторое конечное состояние, к которому мы стремимся в процессе деятельности. Цель – это конкретное состояние отдельных параметров организации, на достижение которых направлена её деятельность. На целях базируется система мотивации. Достижение целей вознаграждается, невыполнение, напротив, наказывается. С психологической точки зрения, это очень важно обсуждать цели с подчиненными. Цель, в постановке которой сотрудник принимает участие лично, становится в некотором смысле его личной целью, а значит, и мотивом. Чем больше подчиненных имеют возможность участвовать в выборе и постановке целей, тем меньше времени и усилий потребуется для их убеждения в дальнейшем, а также создает у них чувство причастности к делам фирмы. Правильная постановка целей и задач – это основа основ искусства руководить. Можно эмоционально “зажечь” людей, вовлечь их в свою идею. Но, если Вы не сможете четко показать направление – куда идти, зачем и чего достигать, вскоре произойдет распад, и каждый человек начнет ориентироваться на свои собственные задачи. Организация, потерявшая единство цели, распадается на множество частей, работающих исключительно на себя. Для того чтобы следить за своими достижениями, рекомендуется взять за основу какую-то меру успеха. Цели являются точкой отсчёта в процессе контроля результатов труда отдельных работников, подразделений и организации в целом. Если мы точно знаем, куда идем, мы всегда можем определить, где мы по отношению к нашей цели и откорректировать свои действия. Объективные критерии (измерители) необходимы, даже если они требуют жесткого порядка. Если они есть, человек получает некоторые психологические преимущества: появляется обратная связь с эффективностью работы; по пути продвижения к цели возникает чувство удовлетворения, а успех окрыляет; при неудаче создается возможность переосмыслить избранную стратегию и спланировать новые действия. В современном менеджменте выделяют такие критерии правильной постановки целей и задач, как: конкретность, измеримость, достижимость и реалистичность цели, а также ее определенность во времени. Эта технология постановки целей называется моделью SMART. Остановимся на критериях и определим практическую значимость SMART-целей. Технология SMART (СМАРТ) — современный подход к постановке работающих целей. Система постановки smart — целей позволяет на этапе целеполагания обобщить всю имеющуюся информацию, установить приемлемые сроки работы, определить достаточность ресурсов, предоставить всем участникам процесса ясные, точные, конкретные задачи. Можно выделить три основных способа постановки целей для сотрудников: Руководитель сам определяет общую цель для всего коллектива и частные цели для подчиненных, а затем выдает индивидуальные задания. Руководитель определяет общую и частные цели самостоятельно, затем организует их обсуждение и по итогам обсуждения самостоятельно корректирует цели, формулирует и выдает задания. Руководитель разрабатывает проект общей цели. Совместно с сотрудниками он обсуждает и корректирует его. По его предложениям сотрудники сами разрабатывают цели для себя, и руководитель обсуждает с каждым его предложения. Только после этого он обсуждает совместно со всеми все частные цели и утверждает их. Если руководитель хочет, чтобы цели были не просто поняты всеми работниками, а и приняты ими в качестве собственных, и обладали бы побуждающей силой, необходимо придерживаться следующих правил: Исполнители должны участвовать в постановке цели. Человек более активен и прикладывает больше усилий для достижения тех целей, которые он ставит перед собой сам. Надо предоставить подчиненным возможность самим формулировать свои цели, но обязательно обсуждать их с ними. Не следует ставить слишком отдаленные цели. Чем ближе цель, тем больше она мобилизует. Постановка легких для достижения целей не мобилизует, а расхолаживает. Нельзя допускать неконкретной постановки целей, так как они неконтролируемы. Совокупность частных целей должна составлять общую цель. Если исполнитель сомневается в том, что он может выполнить полученное задание в срок, не стоит прибегать к приказу, необходимо понять источник затруднений. При обсуждении частных целей необходимо обязательно согласовать все связи, то есть зафиксировать: от кого и что ждет каждый исполнитель, чтобы выполнить свою работу. Психология поощрения и наказания в системе управленияУмение пользоваться наказаниями и поощрениями веками считалось основным элементом, мотивирующим поведение подчиненного. В этой области накопилась масса предрассудков, которые сейчас представляют собой явный анахронизм, например, что подчиненных не следует хвалить, чтобы их не испортить. Примером предрассудка также является случай, когда начальник проявляет повышенный интерес периодически, только тогда, когда имеет место какое-либо упущение, проявляющийся в виде нагоняя виновному сотруднику. Непрерывная критика деморализует и обескураживает людей. Встречаются руководители, недооценивающие существующую у людей потребность в признании их заслуг и говорящие только о замеченных ошибках. Подобная односторонность не создает хорошей атмосферы. О начальнике складывается мнение как о человеке, вечно недовольном, и поэтому к его критическим замечаниям относятся как к неизбежному брюзжанию неблагодарного, которому никто не может угодить. Дисциплинарные наказания способствуют поддержанию определенного минимума в отношении дисциплины, производительности и качества. Фактором, способствующим превышению этого минимума являются такие мероприятия руководства, благодаря которым работник получает шанс улучшения своего материального положения. Одним из недооцениваемых стимулов является ощущаемая человеком потребность признания со стороны товарищей по работе, начальников, а также людей, с мнением которых он считается. Отсутствие интереса, безразличие встречается всегда там, где скупятся на заслуженную похвалу. Наказание не всегда воздействует так, как ожидает наказывающий. Нередко на то, как будет воспринято наказание, решающее влияние оказывает настроение окружающих. Если начальство не любят, считают его несправедливым и злоупотребляющим наказаниями, то просто "не полагается" не быть наказанным. Работник, который избежал наказания, теряет в глазах коллектива свою репутацию и стремится прежде всего как можно быстрее "реабилитировать себя", получив наказание. В результате применения наказаний большие усилия затрачиваются на выполнение многочисленных работ, которые не нужны организации, а предпринимаются только с целью застраховать себя от наказания. Человек, получивший взыскание, утрачивает охоту к выполнению чего-либо выходящего за рамки его собственных, формально определенных заданий (да и их выполняет без энтузиазма). Человек испытывает влечение к труду не только благодаря выражению общественного одобрения, но также и благодаря тому уважению, которое он сам к себе испытывает и которое к нему испытывают другие. У отличного работника присутствует большое уважение к самому себе, несомненно являющееся следствием уважения со стороны других. Поощрение эффективней содействует улучшению результатов, чем порицание. Карательные меры в большей степени злят и настраивают сотрудников против компании и руководства. Что касается поощрений, то тут можно выделить несколько правил поощрений сотрудников: Хвалите сотрудников следует чаще. Руководителю следует как можно чаще хвалить своих сотрудников. Вознаграждать нужно не только крупные достижения, которые не так уж часты, но и небольшие, чтобы воспитать чувство достижимости целей и задач. Похвала положительно влияет как на настроение сотрудников, так и улучшает результаты их работы. Хвалить сотрудников своевременно. Руководителям стоит помнить, что всякое поощрение должно быть своевременным. Давайте вознаграждение как можно скорее после действия. Каждая благодарность, награда, денежная премия и т. п. действуют тем эффективнее, чем меньший отрезок времени отделяет заслуживающий награждения поступок от полученного поощрения. Руководитель должен уметь выразить свою признательность работнику именно тогда, когда он ее заслужил. Это следует делать сразу, чтобы вызванные этим у работника приятные впечатления ассоциировались с добросовестным выполнением работы. Психологическая закономерность заключается в том, что реакция на человеческое поведение тем эффективнее, чем она быстрее происходит. В принципе всякое поведение подчиненного, оказывающее воздействие на работу, должно учитываться и отмечаться соответствующей оценкой. Выбирать следует правильную форму похвалы. Руководителя не следует забывать учитывать интересы каждого отдельного сотрудника, продумывая поощрение. Лучшим поощрением сотрудников, ориентированных на результат, могут стать не слова, а новое, более ответственное задание. Рациональную публику заинтересует продвижение по службе, приказ по компании. Сдержанному человеку важна не сама похвала, а признание значимости его вклада в общее дело. Специалистам, которые высоко оценивают степень своей компетентности, приятно получать объективный анализ своей деятельности, что, по их мнению, свидетельствует о том, что их ценят, к их мнению прислушиваются. Более эмоциональной публике приятно общественное признание и проявления расположения к ним со стороны коллег. Многих интеллектуалов, как ни странно, похвала начальства может вообще оскорбить. А любая оценка их деятельности со стороны начальства - и плохая, и хорошая - вызывает у них острое чувство протеста. Поощрение считается наиболее эффективным, если человек воспринимает его не как формальный, обязательный жест со стороны начальства, а как искреннее и достойное признание его заслуг. При этом руководителям следует знать меру. Соотношениепоощрения и наказание должно быть 10 к 1. Хвалить сотрудников нужно обязательно, но стоит помнить, что подчиненные к похвалам быстро привыкают и начинают расслабляться. При частой похвале сотрудник может почувствовать себя «звездой» и попросту перестать выполнять свои обязанности. Заключение Подводя итоги, можно с уверенностью сказать, что каждый руководитель в определенной мере должен быть и психологом, так как правильный стиль руководства, благоприятная обстановка на работе, культура управленческого труда способствуют повышению качества и эффективности труда, оказывают решающее влияние на результаты деятельности коллектива. Поведение руководителя, его умение управлять подчиненными, здоровый психологический климат в коллективе способствуют росту производительности труда, развитию творческой инициативы работников и в итоге дают не меньший производственный эффект, чем механизация и автоматизация труда. Управленческая деятельность руководителя выступает в качестве комплекса взаимосвязанных процессов, представляющих собой ряд управленческих шагов, и ее эффективность зависит от налаженности и правильного их выполнения. Сбой в одном из процессов может привести к нарушению всей деятельности в целом, невозможности достигнуть требуемой цели или снижению конкурентоспособности организации. Особое внимание хотелось бы обратить на такие функции, как принятие управленческих решений и мотивация, поскольку они являются составляющими каждого вида деятельности. Мотивация является решающим фактором результативности деятельности людей, что ставит одной из главных задач любой организации именно поиск эффективных способов управления трудом, обеспечивающих активизацию человеческого фактора. Принятие решения означает выбор того, как и что планировать, организовывать и т.д. В самых общих чертах это и составляет основное содержание деятельности руководителя. А основным требованием для принятия эффективного объективного решения или даже для понимания истинных масштабов проблемы является наличие адекватной точной информации. Она также является основной составляющей любого вида управленческой деятельности, представляя собой не меньшую важность, чем планирование, координация или прогнозирование и циркулирует в организации посредством коммуникаций. Именно наличие полной, своевременной, объективной и доступной информации определяет эффективность планирования и составления прогнозов, организации и принятия верного решения. А значит, любой менеджер должен обеспечить постоянное наличие точных данных для соответствующей деятельности всех его подразделений. В настоящее время ни одно предприятие не может функционировать без правильно организованной управленческой политики, и именно ее обеспечение является основной функцией руководителя. Несомненно, эффективная управленческая деятельность является ключевой предпосылкой успешного функционирования предприятий. Повседневная практика учит, что руководители, сумевшие добиться здоровых отношений в коллективе, наладившие прочный контакт и взаимоотношения между сотрудниками, добиваются лучших результатов в работе. Эффективность управленческой деятельности является залогом успеха в настоящем и будущем. |