Пути и методы реорганизации компании с целью повышения ее эффективности
 Скачать 52.34 Kb.
|
|
Moscow Business SchoolProfessional Курс «Макро- и микроэкономика» ЭССЕ Тема: «Пути и методы реорганизации компании с целью повышения ее эффективности» Выполнила студентка группы 08-10-05 Тихомирова Мария Львовна Москва - 2013 План Введение . Проблемы развития частного оператора железнодорожного состава на примере Открытого акционерного общества «СГ-транс» . Стратегия повышения экономической эффективности работы железнодорожного оператора в условиях падающего рынка железнодорожных перевозок Заключение Введение Цель настоящего исследования показать основные проблемы и пути их решения для повышения эффективности крупной производственной компании после приватизации. Исследование построено на базе практического опыта преобразований, проводимых в ОАО «СГ-транс» с момента приобретения 100% акции ОАО АФК «Система». При этом рассматриваемые проблемы и их решения могут быть признаны во много общими для государственных предприятий. В настоящее время на рынке транспортировки газа по территории Российской Федерации более 90% всей производимой номенклатуры газов приходится на перевозку специализированным подвижным составом, что обусловлено разветвленной железнодорожной сетью, охватывающей большую часть предприятий газовой отрасли и относительно низкими затратами по сравнению с альтернативными видами транспортировки газов (контейнеры, автоцистерны). Всего на внутреннем рынке России работает порядка 10 операторов - владельцев специализированных вагонов для транспортировки сжиженных газов. 95% специализированного вагонного парка распределяется между ОАО «СГ- транс», ООО «Газпромтранс», ЗАО «Сибур-Транс» и ООО «ЛУКОЙЛ- Транс». Лидером по количеству вагонов-цистерн является ОАО «СГ-транс». В цистернах ОАО «СГ-транс» было перевезено более 4 млн. тонн газа, что составило 33% от общего объема, вывезенного с заводов России газа. Актуальность настоящего исследования обусловлена проводимой реформой железнодорожного транспорта и постепенной приватизацией предприятий, ранее находившихся в государственной собственности. Специфические для госкомпаний внутренние механизмы являются препятствием для динамичного развития предприятия и повышения эффективности бизнеса. Государственная собственность уже давно не является объектом повышенной правовой охраны и воспринимается как ничья. Сложившаяся система учета основных показателей деятельности ориентируется в таких компаниях на внутреннее использование контролирующими органами и курирующими министерствами по подведомственности и сложно сопоставляется с международными стандартами финансовой отчетности. Уровень информатизации и прозрачности бизнес-процессов минимален в силу консервативности госкомпаний, которые в большей части осуществляют хозяйственную деятельность, а не ведут бизнес в условиях рынка. Иногда ситуация усугубляется положением компании на рынке как субъекта монополистической деятельности. Это приводит к тому, что компания не только не совершенствует свои внутренние бизнес-процессы в смысле реализации клиентского сервиса, но и напротив, иногда оказывает негативное влияние на рынок сопутствующих услуг, которые не могут развиваться из-за недостатков и низкой мотивации персонала государственных компаний - монополистов. Как отдельный негативный фактор следует отметить превалирование в таких компаниях функций социального обеспечения работников над основной функцией любой коммерческой компании - извлечением прибыли. Существенной статьей расходов в таких организациях являются выплаты по коллективному договору и договорам добровольного медицинского страхования. Высокая затратность таких договоров обусловлена возрастной структурой таких компаний, где в средний возраст работников превышает 45 лет, а также наличием дополнительных социальных выплат для неработающих пенсионеров. 1. Проблемы развития частного оператора железнодорожного состава на примере Открытого акционерного общества «СГ-транс» В 2012 году АФК «Система» начала реализацию стратегии по вхождению в перспективную отрасль железнодорожных транспортировок в России с целью войти в топ-3 крупнейших игроков на рынке. В ноябре 2012 года АФК «Система» приобрела 100% акций компании ОАО «СГ-транс», крупнейшего независимого перевозчика на российском рынке транспортировки сжиженного газа специализированными железнодорожными вагонами-цистернами, за 22,77 млрд. руб. Вагонный парк «СГ-транс» в 2012 году составлял 47% всего вагонного парка России с долей 37% на рынке перевозок сжиженного газа. Помимо перевозочной деятельности ОАО «СГ-транс» (далее - Компания) осуществляло реализацию газа. Выручка Компании в 2012 году составила8 650 млн. руб., в том числе: от транспортных услуг - 5 545 млн. руб.; от реализации газа - 2 810 млн. руб.; от прочих видов деятельности - 294млн. руб. В целях повышения эффективности на первом этапе было принято решение о выделении реализации газа в отдельный бизнес, в связи, с чем была проведена реорганизация ОАО «СГ-транс» в форме выделения ОАО «СГ-трейдинг». Парк вагонов «СГ-транс» на момент приватизации составлял примерно 15 тыс. единиц, включая вагоны-цистерны, специально оборудованные для перевозки сжиженного газа и продуктов на его основе (СУГ). Вагонный парк «Финансового альянса» составляет около 13 тыс. вагонов-цистерн и полувагонов, находящихся в собственности компании, лизинге и аренде. Деятельность частного оператора железнодорожного подвижного состава предполагает наличие рисков, которые можно разбить на следующие условные подгруппы: ) Отраслевые риски: основным производственным активом являются - вагоны- цистерны. Дефицит подвижного состава, рост цен на вагоны и ремонтные услуги влияет на эффективность перевозочного процесса; высокая зависимость от монополии перевозчика ОАО "РЖД". Слабые механизмы влияния на установление равномерных графиков перевозок и маршрутов; )Технические риски: наличие собственной производственной инфраструктуры - одно из конкурентных преимуществ ОАО «СГ-транс», но и основной источник рисков технического, техногенного и производственного характера; ) Экологические риски: производственная деятельность ОАО «СГ-транс» по перевозке опасных грузов железнодорожным транспортом и технические работы на опасных производственных объектах сопряжены с потенциальным риском нанесения ущерба окружающей среде. )Макроэкономические риски: являясь участником внешнеэкономических отношений, ОАО «СГ-транс» подвержено рискам, связанным с изменениями национального законодательства в области государственного регулирования внешнеторговой деятельности, таможенного и налогового законодательства, регулирующего отношения по установлению порядка перемещения товаров через таможенную границу Российской Федерации. Как наиболее рискованные направления перевозки можно отметить Таджикистан, Узбекистан и, отчасти, Казахстан. ) Правовые риски оператора железнодорожного подвижного состава связаны в первую очередь с необходимостью соблюдения предписаний антимонопольных органов (неучастие в картельных сговорах т.п.), осуществление предпринимательской деятельности с учетом необходимых лицензий и разрешений на эксплуатацию опасных промышленных объектов и перевозку опасных грузов, соблюдение требований и норм трудового законодательства при реорганизации компании или оптимизации штата и численности. С учетом вышеперечисленных рисков была сформирована стратегия развития транспортного портфеля ОАО АФК «Система», которая претерпела в течение 2013 года несущественные изменения в силу внешних причин и изменений в ситуации на рынке грузовых перевозок железнодорожным транспортом. 2. Стратегия повышения экономической эффективности работы железнодорожного оператора в условиях падающего рынка железнодорожных перевозок На момент приватизации компании акционер поставил перед собой задачу расширения географии грузовых перевозок подвижным составом за счёт экспансии на территории СНГ и других стран. Наиболее перспективными для региональной экспансии являются рынки железнодорожных перевозок Украины, Казахстана, а также Белоруссии и стран Балтии. Одним из основных направлений развития ОАО «СГ-транс» в 2013 году было выделение и продажа непрофильных активов, а также развитие транспортного бизнеса. В частности, перед компанией поставлена задача существенного увеличения показателя OIBDA за счет увеличения доли рынка, пересмотра тарифов и повышения загрузки мощностей. Инвестиционной стратегией АФК «Система» в области транспорта является участие в консолидации отрасли и создание одного из крупнейших игроков, обеспечив высокую доходность инвестиций, стабильный денежный поток и дивиденды. Для решения новых амбициозных задач компании реализуется целый ряд внутренних мер, направленных на повышение эффективности: отменен коллективный договор и изменена система оплаты труда в целях повышения мотивации персонала; Новая система оплаты труда повременная, а не премиальная. вводится системный подход к корпоративному обучению и повышению квалификации работников; сокращены до минимума расходы по ДМС, материальная поддержка по сложным дорогостоящим видам лечения выведена в компетенцию комиссии компании по социальным вопросам; введена централизованная система бюджетирования на филиалах и контроль платежей, превышающих лимит расходов по доверенности директоров филиалов; введены электронные системы учета выдаваемых на филиалах специальных средств и специальной одежды с функцией расчета срока износа; сокращена численность сторожей на промышленных объектах, благодаря установке систем видеонаблюдения и охранной сигнализации; функции охраны, уборки административных зданий, отданы на аутсорсинг; функции курьера выполняют водители по графику; подписка на печатные издания заменена электронной подпиской; введен лимит стоимости представительских гаджетов и срок их полезной эксплуатации; сокращен лимит расходов на корпоративную сотовую связь и перечень подразделений, которым она оплачивается; полная оплата корпоративного фитнеса заменена на частичное софинансирование; вводится федеральная система электронного документооборота, позволяющая существенно снизить почтовые расходы компании; планируется приобретение в собственность собственных ремонтных цехов и промывочно-пропарочных станций; планируется введение систем бережливого производства. Следует отметить, что в 2013 и 2014 году рынок железнодорожных перевозок характеризуется падением общего объема перевозок в связи с общим спадом производства, в том числе в сфере строительства. В период с 2004 года на рынке ощущался дефицит подвижного состава (полувагонов), предназначенного для перевозки горно-рудного сырья и строительных материалов. Для решения задач доставки своей продукции и оптимизации расходов, ведущие компании создали дочерние перевозочные компании и тали самостоятельно закупать вагоны. На рынке перевозок сформировалась ситуация, когда возможностей инфраструктуры стало недостаточно для обслуживания приватного парка. С общим падением производства парк заводов-изготовителей потерял свою экономическую эффективность, так как его содержание (текущие и плановые виды ремонта), содержание в штате компании дорогостоящих специалистов по железнодорожной логистике и диспетчеризации, ремонту вагонов, охране труда и промышленной безопасности, стоимость аренды ж.д. путей для отстоя вагонов, по стоимости превысило экономию от самостоятельной организации перевозок в условиях, когда профессиональные операторы железнодорожного транспорта предлагают низкие ставки аренды на длительные периоды. В 2013 году отчетливо наметилась тенденция продажи вагонов через лизинговые схемы и прекращение деятельности кэптивных операторов крупных промышленных групп. Приобретение новых вагонов у заводов - производителей по-прежнему нецелесообразно, так как падение спроса на вагоны не повлияло не их отпускную цену. При этом вагоны кэптивных операторов относительно новые и одним из условием их приобретения, как правило, выступает долгосрочный контракт на перевозочные услуги (аренда, предоставление), заключаемый между покупателем и продавцом вагонов. При этом конкуренция на европейском рынке грузовых железнодорожных перевозок достаточно высокая. С учетом падения маржинальности в ближайшие годы будет продолжаться тенденция консолидации транспортных активов. Не менее значимым фактором развития рынка железнодорожных грузовых перевозок являются инвестиции в инфраструктуру. Объективно позволить себе достаточные вложения даже с учетом привлечения кредитов в настоящее время могут только игроки, входящие в первую пятерку рейтинга операторов железнодорожного подвижного состава, имеющие в качестве актива парк вагонов в собственности. С учетом вводимых на уровне законодательства ограничений, связанных с деоффшоризацией, дальнейшее развитие будет осложнено для компаний, не раскрывающих конечных бенефициаров. Эти операторы не смогут пройти конкурсные ограничения закупок для госнужд, применяемых крупными грузоотправителями, входящими в холдинги ОАО «НК «Роснефть», ОАО «Газпром», ОАО «Росатом» и т.д. Также сдерживает развитие оперирования переход части грузов на автомобильный транспорт. Сохранить положение на рынке может приобретение контейнерного парка, поскольку контейнеры как универсальное транспортное оборудование можно перевозить и морем, и авто-, и авиа-, и железнодорожным транспортом. Заключение экономический железнодорожный рынок акционерный С учетом вышеизложенного можно сделать вывод, что для сохранения конкурентоспособности оператор железнодорожного подвижного состава должен: иметь значительный собственный и/или лизинговый законтрактованный на длительный периодпарк вагонов; иметь собственную лицензированную ремонтную базу с правом выполнения ремонта не только собственных вагонов, но и вагонов третьих лиц; иметь организационно-правовую форму и активы, позволяющие кредитоваться под инфраструктурные проекты; собственный парк оператора в идеале должен быть представлен различными видами подвижного состава (полувагоны, газовые цистерны, нефтеналивные цистерны, контейнеры, в том числе танк-контейнеры); при необходимости проведение организационных преобразований и оптимизация расходов внутри компании. Список литературы 1. Годовой отчет ОАО «СГ-транс» 2012// [Электронный ресурс] / Режим доступа: www.sg-trans.ru . Презентация: Приобретение ОАО «СГ-транс»//[Электронный ресурс] / Режим доступа: http://www.sistema.ru . Рейтинг операторов подвижного состава 2012 //[Электронный ресурс] / Режим доступа: http://infranews.ru/ . Рейтинг операторов подвижного состава 2013 //[Электронный ресурс] / Режим доступа: http://infranews.ru/ . Рейтинг операторов подвижного состава 2014//[Электронный ресурс] / Режим доступа: http://infranews.ru/ . Стратегические направления развития ОАО «РЖД»»//[Электронный ресурс] / Режим доступа: http://rzd.ru/static/public/ru?STRUCTURE_ID=666 . Швилинг А. Усиление конкуренции: залог успеха»//[Электронный ресурс] / Режим доступа: http://www.rzd-partner.ru |