Деловой этикет. Рабочего времени
 Скачать 49.84 Kb.
|
|
Введение Каждому из нас приходилось сталкиваться с конфликтными ситуациями. Конфликты возникают практически во всех сферах человеческой деятельности. Ничего странного в этом нет. Поэтому каждому культурному человеку необходимо иметь хотя бы элементарные представления о конфликтах, способах поведения при их возникновении; к сожалению, для большинства людей характерно неумение находить достойный выход из них. Поскольку каждый конфликт всегда связан с эмоциями, то человек начинает испытывать дискомфорт, напряжение, которые могут привести даже к стрессовым ситуациям, нанося тем самым ущерб здоровью. Изучение конфликта имеет большое значение для организационного поведения, так как развитие организации неизбежно связано с конфликтом. Решение проблем организационного поведения требует понимания причин и динамики развития конфликта. Типы и методы поведения в конфликтных ситуациях достаточно разнообразны, как разнообразны и методы управления конфликтом. Основой любой организации являются люди, и без их функционирования организации невозможно. В этой связи в коллективах часто возникают производственные ситуации, в ходе которых между людьми обнаруживаются противоречия по широкому кругу вопросов. Сами по себе эти разногласия и противоречия могут выступать в качестве положительного фактора движения творческой мысли. Однако, становясь острыми, они могут препятствовать успешной совместной работе и вести к конфликтам. Необходимо соответствующее управление этими процессами, задачей которого должно быть предупреждение возникновения нежелательных, негативного плана конфликтов, придание неизбежным конфликтным ситуациям конструктивного характера. Руководитель организации, согласно своей роли, находится обычно в центре любого конфликта и призван разрешать всеми доступными ему средствами. Управление конфликтом является одной из важнейших функций руководителя. В среднем руководители тратят 20% рабочего времени на разрешение различного рода конфликтов. Не маловажное значение имеет умение управлять конфликтами в организации. Каждому управленцу необходимо знать о конфликтах, способах поведения при их возникновении, средствах и методах предотвращения и разрешения. Для большинства людей характерно неумение находить достойный выход из конфликтных ситуаций. Конфликты, связанные с трудовым поведением, составляют значительную часть всех конфликтов. Следовательно, тема контрольной работы является актуальной и важной. Так как любой руководитель заинтересован в том, чтобы конфликт, возникший в его организации или подразделении, был как можно быстрее преодолен (исчерпан, пресечен или прекращен), ибо его последствия могут принести немалый ущерб. Цель данной контрольной работы состоит в том, чтобы изучить проблему управления производственными конфликтами. Данная контрольная работа предусматривает решение следующих важнейших задач: - изучение природу и классификацию конфликтов; - изучение причин возникновения конфликтов в организации; - изучению социально-психологического климата в коллективе; - изучение способов и методов разрешения конфликтов. В контрольной работе объектом исследования являются конфликты в организации. Предметом данной работы выступают подходы к управлению конфликтной ситуацией. Управление поведением в конфликтных ситуациях является важной задачей руководителя предприятия. Исследователи отмечают разнообразие конфликтов, их не только негативные, но и позитивные последствия. Во многих ситуациях управленческой деятельности конфликт помогает выяснить истину и решить проблему. Поэтому полное отсутствием конфликтов в организации - невозможное явление (т.к. люди различаются по своему характеру, жизненному опыту, занимаемой позиции и т.д.). 1. Природа и классификация конфликтов В ранних трудах по управлению конфликты рассматривались как негативное явление. Сегодняшние исследователи отмечают разнообразие конфликтов, их не только негативные, но и позитивные последствия. Во многих ситуациях управленческой деятельности конфликт помогает выяснить истину и позитивно решить проблему. Конфликт - противоречие, возникающее между людьми, коллективами в процессе их совместной трудовой деятельности из-за непонимания ли противоположности интересов, отсутствия согласия между двумя или более сторонами, т.е это столкновение взглядов, интересов, отсутствие согласия между участниками обмена мнениями.1 Задача руководителя - решая конфликт, извлечь пользу для дела, для этого необходимо знать природу конфликта в организации, его причины, законности его протекания, типы, последствия, методы разрешения.2 Конфликт можно рассматривать в широком смысле как процесс, состоящий из нескольких этапов. На первом этапе складывается конфликтная ситуация, в которой находятся противоборствующие стороны, и сами эти стороны имеют определённые интересы, потребности, цели. Посягательство одной стороны на какую-либо из потребностей другой стороны создает социально-психологическую основу конфликта. Противоречие, пока еще не перешедшее в конфликт, - конфликтная ситуация. Это такое совмещение человеческих потребностей и интересов, которое объективно создает почву для реального противоборства между различными социальными субъектами. Конфликтная ситуация может складываться объективно, помимо воли и желания противоборствующих сторон (сокращение штатов в трудовом коллективе), а может быть создашь или намеренно спровоцирована одной или обеими сторонами. Но каждая ситуация определяется действительными событиями и ее субъективное значение зависит от того, какое объяснение дает этим событиям каждая сторона, в соответствии с которыми она начинает действовать в ходе развития конфликта. Главная черта этой ситуации - возникновение предмета конфликта - это то основное противоречие, из-за которого и ради разрешения, которого стороны вступают в борьбу. Таким образом, конфликтная ситуация предполагает наличие объекта конфликта (власть, ресурсы, слава) и субъектов конфликта (его участников).3 Но это только необходимые условия существования конфликта. Для того чтобы он произошёл, нужно соответствующее действие со стороны оппонентов (столкновение, недоразумение, происшествие), называемое инцидентом. Следовательно, конфликт может возникнуть при условии, когда инцидент, будучи поводом, инициирует конфликтную ситуацию. Третьей стадией развития конфликта является кризис и разрыв отношений между оппонентами. Здесь происходит открытое противоборство, часто связанное с созданием для оппонента помех и причинением прямого или косвенного вреда. 4 Конфликтные действия могут принимать следующие формы: - бойкот (отказ или уклонение от действий в интересах соперников); - саботаж (сознательное нанесение ущерба другим); - травля (компрометация соперников путем замалчивания, отрицания, умаления их роли и достоинств); - словесная агрессия (обвинения, оскорбления, неблаговидные оценки с целью дискредитации противников); - массовые стихийные или организованные выступления (забастовки, митинги) и т.д. Четвертая фаза - окончание конфликта. Результатом конфликта могут быть: 1) перестройка организации (изменение целей, структуры, системы управления, способов деятельности и т.п.); 2) распад или обновление коллектива; 3) кадровые перестановки; 4) поиск "козла отпущения" (одного или нескольких человек, на кого можно свалить вину за все проблемы и уволить, успокоив или запугав тем самым остальных).5 Рассмотрим классификацию конфликтов. Конфликт по действию на функционирование группы/организации может быть: a) конструктивным – полезным для членов трудового коллектива и организации в целом, так как стимулируют развитие организации, способствуют предотвращению застоя, т.е ведущим к росту эффективности организации. б) деструктивным – ведущим к снижению эффективности организации, т.е снижаются производительность труда, личная удовлетворённость и ликвидируется сотрудничество между членами коллектива. Какую роль играет конфликт, прежде всего, зависит от того, насколько эффективно им управляют. Поэтому нужно знать не только природу, но и типы конфликтов. Конфликт по характеру участников может быть: а) Внутриличностный конфликт - возникает тогда, когда к одному человеку предъявляются противоречивые требования. Например, заведующий секцией может потребовать, чтобы продавец все время находился на рабочем месте и «работая» с покупателями. Позже заведующий уже выражает недовольство тем, что продавец тратит слишком много времени на покупателей и не занимается подсортировкой товара.6 Внутриличностный конфликт может также возникнуть в результате того, что производственные требования не согласуются с личностными потребностями или ценностями. Например, подчиненный планировал в субботу, в свой выходной, какие-то семейные мероприятия, а начальник в пятницу вечером объявил, что он в связи с производственной необходимостью должен в субботу работать. Внутриличностный конфликт проявляется как ответ на рабочую перегрузку или недогрузку. б) Межличностный конфликт - самый распространённый тип конфликта, чаще всего это борьба руководителя за ограниченные ресурсы, рабочую силу, финансы и т.д. Каждый, считает, что если ресурсы ограничены, то он должен убедить вышестоящее начальство выделить их именно ему, а не другому руководителю. Межличностный конфликт может также проявляться и как столкновения личностей, т.е. люди с разными характерами, несовместимыми темпераментами, просто не в состоянии ладить друг с другом.7 в) Конфликт между личностью и группой - возникает тогда, когда кто-либо из членов организации нарушает нормы поведения или общения, сложившиеся в неформальных группах. К этому виду относятся конфликты между подчиненным и руководителем. Примерами ситуаций, в которых возникает этот вид конфликта, могут быть следующие: руководитель приходит в подразделение со стороны или принимает руководство уже сложившимся коллективом. В этих случаях конфликт может возникнуть по разным причинам: 1)если коллектив достиг высокого уровня развития, а вновь назначенный руководитель данному уровню не соответствует; 2)если в коллективе есть неформальный авторитетный, уважаемый лидер, который, по общему мнению, должен быть формальным руководителем, а "сверху" вопреки мнению коллектива назначают другого человека; 3)если стиль и методы управления нового руководителя резко отличаются от методов работы прежнего руководителя.8 Между отдельной личностью и группой может возникнуть конфликт, если эта личность займет позицию, отличающуюся от позиции группы. Как известно, неформальные группы осуществляют контроль за поведением своих членов и требуют соблюдения от них норм, правил, принятых в группе, нарушение этих правил может привести к конфликту. г) Межгрупповой конфликт – может возникнуть между формальными и неформальными группами. Такой конфликт может очень пагубно сказаться на результатах деятельности организации, поскольку в этом конфликте задействованы представители структурных подразделений, отделы, руководители разных уровней, творческие группы и т.д. Ярким примером является конфликт между профсоюзом и администрацией. По направленности конфликты бывают трех типов: а) горизонтальные – задействованы лица, не находящиеся в подчиненном отношении; б) вертикальные – участвуют лица, находящиеся в подчинении друг у друга; в) смешанные – представлены вертикальной и горизонтальной составляющими.9 2. Причины возникновения конфликта в организации Причины, вызывающие конфликты, так же разнообразны, как и сами конфликты. Существуют две противоположных точки зрения о причинах конфликта в организации: 1) конфликт является свойством человеческого характера, стремлением к первенству, доминированию, конфликтному поведению — субъективные причины; 2) конфликт вызывается объективными причинами, не зависящими от личности. Мы придерживаемся, идеи о том, что конфликт возникает из сложного взаимодействия многих сил, находящихся как вовне, так и внутри человека, то есть конфликт вызывается действием объективных и субъективных причин.10 У.Ф. Линкольн классифицирует причины конфликтов по пяти основаниям: 1) Информационный фактор—это та информация, которая приемлема для одной стороны и неприемлема для другой. Это может быть: неполная, неточная информация одной из сторон; нежелательное обнародование; недооценка фактов при решении спорных проблем; дезинформация, слухи и т.д. 2) Структурный фактор — формальные и неформальные характеристики группы (специфика законной власти и законодательства, статуса, прав мужчины и женщины, их возраста, роли традиций, различных социальных норм и т.д.). Б. Майерс дополняет: "доступные ресурсы, процедуры принятия решения". 3) Ценностный фактор — те принципы, которые провозглашаются или отвергаются; которым будут следовать все члены группы. Они вносят в группу чувство порядка и цель существования. Это такие ценности как: - личные системы верований и поведения (предрассудки, предпочтения и т.д.); -групповые системы верований и поведения; - системы верований и поведения общества; - ценности всего человечества; - профессиональные ценности; - религиозные, культурные, региональные, местные и политические ценности. 4) Фактор отношения — удовлетворение от взаимодействия двух или более сторон, или его отсутствие. Это такие аспекты как: - основа отношений (добровольные или принудительные); - сущность отношений (независимые, зависимые, взаимозависимые); - ожидания от взаимоотношений; - важность взаимоотношений; - ценность взаимоотношений; - длительность взаимоотношений; - совместимость людей в процессе взаимоотношений; –вклад сторон во взаимоотношения и т.д. 5) Поведенческий фактор - это стратегия поведения в конфликтной ситуации: избегание, приспособление, конкуренция, компромисс, сотрудничество.11 Причины возникновения конфликтных ситуаций в организации могут быть весьма разнообразны. К ним относятся: 1. Недостатки в организации производственных процессов, неблагоприятные условия труда, несовершенство форм его стимуляции. 2. Неправильные действия руководителя из-за отсутствия у него опыта (неумение распределить задание, неправильное использование системы стимулирования труда, неумение понять психологию подчиненного). 3. Недостатки стиля работы и неправильное поведение руководителя, столкновение со стереотипами, утвердившимися в сознании подчиненных под влиянием стиля работы прежних руководителей. 4. Расхождение мнений работников в оценке явлений производственной жизни. 5. Нарушение внутригрупповых норм поведения, распад коллектива на различные группировки, возникновение разногласий между разными категориями работников (например, «старожилами» и «новичками», выделение «незаменимых»). 6. Противоречия интересов людей, их функций в трудовой деятельности. 7. Несовместимость в силу личностных, социально-демографических (пол, возраст, социальное происхождение) различий. Личностные конфликты учащаются в однородных по полу коллективах, они в итоге затрагивают деловую сферу отношений сотрудников и перерастают в деловые конфликты, не способствуя развитию трудового коллектива 8. Личностные характеристики отдельных людей - специфические особенности поведения, отношения к труду и коллективу, черты характера.12 Р. Л. Кричевский указывает три группы причин конфликтных отношений: обусловленные трудовым процессом, психологическими особенностями человеческих взаимоотношений, личностным своеобразием членов группы. Также, говоря об организационном конфликте, стоит упомянуть о двух уровнях причин конфликтов: организационном (проблемы менеджмента) и психологическом (проблемы отношений между людьми). Перечислить все возможные причины возникновения конфликта в организациях не представляется возможным, но среди основных причин конфликта в организации можно выделить и следующие: - Распределение ресурсов. Даже в самых крупных компаниях ресурсы всегда ограничены. Руководство должно решить, как распределить материалы, людские ресурсы и финансы между различными группами, чтобы наиболее эффективным образом достигнуть целей организации. Выделить большую долю ресурсов какому-то одному руководителю, подчиненному или группе означает, что другие получат меньшую долю от общего количества. Таким образом, необходимость делить ресурсы почти неизбежно ведет к различным видам конфликта. - Взаимозависимость задач. Возможность конфликта существует везде, где один человек или группа зависят в выполнении задачи от другого человека или группы. Поскольку все организации являются системами, состоящими из взаимозависимых элементов, при неадекватной работе одного подразделения или человека взаимозависимость задач может стать причиной конфликта. - Различия в целях. Возможность конфликта увеличивается по мере того, как организации становятся более специализированными и разбиваются на подразделения. Например, отдел сбыта может настаивать на производстве более разнообразной продукции, исходя из спроса (потребностей рынка); при этом производственные подразделения заинтересованы в увеличении объема выпуска продукции при минимальных затратах, что обеспечивается изготовлением простой однородной продукции. Отдельные работники тоже, как известно, преследуют собственные цели, не совпадающие с целями других. Это происходит потому, что специализированные подразделения сами формулируют свои цели и могут уделять больше внимания их достижению, чем целей организации. - Различия в представлениях и ценностях. Представление о какой-то ситуации зависит от желания достигнуть определенной цели. Вместо того чтобы объективно оценить ситуацию, люди могут рассматривать только те взгляды, альтернативы и аспекты ситуации, которые, по их мнению, благоприятны для их группы и личных потребностей. Различия в ценностях – весьма распространенная причина конфликта. Например, подчиненный может считать, что всегда имеет право на выражение своего мнения, в то время как руководитель может полагать, что подчиненный имеет право выражать свое мнение только тогда, когда его спрашивают, и беспрекословно делать то, что ему говорят. - Различия в манере поведения и в жизненном опыте. Эти различия также могут увеличить возможность возникновения конфликта. Исследования показывают, что люди с чертами характера, которые делают их в высшей степени авторитарными, догматичными, безразличными к такому понятию как самоуважение, скорее вступают в конфликт. Другие исследования показали, что различия в жизненном опыте, ценностях, образовании, стаже, возрасте и социальных характеристиках уменьшают степень взаимопонимания и сотрудничества между представителями различных подразделений. - Неудовлетворительные коммуникации. Плохая передача информации является как причиной, так и следствием конфликта. Она может действовать как катализатор конфликта, мешая отдельным работникам или группе понять ситуацию или точки зрения других. Основными проблемами передачи информации, вызывающие конфликт являются неоднозначные критерии качества, неспособность точно определить должностные обязанности и функции всех сотрудников и подразделений, а также предъявление взаимоисключающих требований к работе. Эти проблемы могут возникать или усугубляться из-за неспособности руководителей разработать и довести до сведения подчиненных точное описание должностных обязанностей. Существование перечисленных источников, или причин, конфликтов увеличивает вероятность их возникновения, однако даже при большой возможности конфликта стороны могут не захотеть вступить в конфликтное взаимодействие. Иногда потенциальные выгоды от участия в конфликте не стоят затрат. Вступив же в конфликт, как правило, каждая сторона делает все, чтобы была принята ее точка зрения, достигнута ее цель, и мешает другой стороне делать то же самое. Здесь необходимо управление взаимодействием в конфликте. В зависимости от того, насколько эффективным оно будет, последствия конфликта станут конструктивным или деструктивным.13 3. Социально-психологический климат в коллективе Условия, в которых происходит взаимодействие членов рабочей группы, влияют на успешность их совместной деятельности, на удовлетворенность процессом и результатами труда. В частности, к ним относят санитарно-гигиенические условия, в которых работают сотрудники: температурный режим, влажность, освещенность, просторность помещения, наличие удобного рабочего места и т.д. Огромное значение имеет и характер взаимоотношений в группе, доминирующее в ней настроение. Для обозначения психологического состояния группы используются такие понятия как «социально-психологический климат», «психологическая атмосфера», «социальная атмосфера», «климат организации», «микроклимат» и др. В одних условиях группа функционирует оптимально и ее члены получают возможность максимально полно реализовать свой потенциал, в других — люди чувствуют себя некомфортно, стремятся покинуть группу, проводят в ней меньше времени, их личностный рост замедляется. Когда ведут речь о социально-психологическом климате (СПК) коллектива, подразумевают следующее: - совокупность социально-психологических характеристик группы; - преобладающий и устойчивый психологический настрой коллектива; - характер взаимоотношений в коллективе; - интегральная характеристика состояния коллектива. Благоприятный социально-психологический климат характеризуют оптимизм, радость общения, доверие, чувство защищенности, безопасности и комфорта, взаимная поддержка, теплота и внимание в отношениях, межличностные симпатии, открытость коммуникации, уверенность, бодрость, возможность свободно мыслить, творить, интеллектуально и профессионально расти, вносить вклад в развитие организации, совершать ошибки без страха наказания и т.д.14 Неблагоприятный социально-психологический климат характеризуют пессимизм, раздражительность, скука, высокая напряженность и конфликтность отношений в группе, неуверенность, боязнь ошибиться или произвести плохое впечатление, страх наказания, неприятие, непонимание, враждебность, подозрительность, недоверие друг к другу, нежелание вкладывать усилия в совместный продукт, в развитие коллектива и организации в целом, неудовлетворенность и т.д. Существуют признаки, по которым косвенно можно судить об атмосфере в группе. К ним относят: - уровень текучести кадров; - производительность труда; - качество продукции; - количество прогулов и опозданий; - количество претензий, жалоб, поступающих от сотрудников и клиентов; - выполнение работы в срок или с опозданием; - аккуратность или небрежность в обращении с оборудованием; - частота перерывов в работе.15 Существует целый ряд факторов, определяющих социально-психологический климат в коллективе. Попробуем их перечислить. 1. Глобальная макросреда: обстановка в обществе, совокупность экономических, культурных, политических и др. условий. Стабильность в экономической, политической жизни общества обеспечивают социальное и психологическое благополучие его членов и косвенно влияют на социально-психологический климат рабочих групп. 2. Локальная макросреда, т.е. организация, в структуру которой входит трудовой коллектив. Размеры организации, статусно-ролевая структура, отсутствие функционально-ролевых противоречий, степень централизации власти, участие сотрудников в планировании, в распределении ресурсов, состав структурных подразделений (половозрастной, профессиональный, этнический) и т.д. 3. Физический микроклимат, санитарно-гигиенические условия труда. Жара, духота, плохая освещенность, постоянный шум могут стать источником повышенной раздражительности и косвенно повлиять на психологическую атмосферу в группе. Напротив, хорошо оборудованное рабочее место, благоприятные санитарно-гигиенические условия повышают удовлетворенность от трудовой деятельности в целом, способствуя формированию благоприятного социально-психологического климата. 4. Удовлетворенность работой. Большое значение для формирования благоприятного социально-психологического климата имеет то, насколько работа является для человека интересной, разнообразной, творческой, соответствует ли она его профессиональному уровню, позволяет ли реализовать творческий потенциал, профессионально расти. Привлекательность работы повышают удовлетворенность условиями труда, оплатой, системой материального и морального стимулирования, социальным обеспечением, распределением отпусков, режимом работы, информационным обеспечением, перспективами карьерного роста, возможностью повысить уровень своего профессионализма, уровнем компетентности коллег, характером деловых и личных отношений в коллективе по вертикали и горизонтали и т.д. Привлекательность работы зависит от того, насколько ее условия соответствуют ожиданиям субъекта и позволяют реализовать его собственные интересы, удовлетворить потребности личности: - в хороших условиях труда и достойном материальном вознаграждении; - в общении и дружеских межличностных отношениях; - успехе, достижениях, признании и личном авторитете, обладании властью и возможностью влиять на поведение других; - творческой и интересной работе, возможности профессионального и личностного развития, реализации своего потенциала.16 5. Характер выполняемой деятельности. Монотонность деятельности, ее высокая ответственность, наличие риска для здоровья и жизни сотрудника, стрессогенный характер, эмоциональная насыщенность и т.д. — все это факторы, которые косвенно могут негативно сказаться на социально-психологическом климате в рабочем коллективе. 6. Организация совместной деятельности. Формальная структура группы, способ распределения полномочий, наличие единой цели влияет на социально-психологический климат. Взаимозависимость задач, нечеткое распределение функциональных обязанностей, несоответствие сотрудника его профессиональной роли, психологическая несовместимость участников совместной деятельности повышают напряженность отношений в группе и могут стать источником конфликтов. 7. Психологическая совместимость является важным фактором, влияющим на социально-психологический климат. Под психологической совместимостью понимают способность к совместной деятельности, в основе которой лежит оптимальное сочетание в коллективе личностных качеств участников. Психологическая совместимость может быть обусловлена сходством характеристик участников совместной деятельности. Людям, похожим друг на друга легче наладить взаимодействие. Сходство способствует появлению чувства безопасности и уверенности в себе, повышает самооценку. 8. Стиль руководства. Роль руководителя в создании оптимального социально-психологического климата является решающей: - Демократический стиль развивает общительность и доверительность взаимоотношений, дружественность. При этом нет ощущения навязанности решений извне, «сверху». Участие членов коллектива в управлении, свойственное этому стилю руководства, способствует оптимизации СПК. - Авторитарный стиль обычно порождает враждебность, покорность и заискивание, зависть и недоверие. Но если этот стиль приводит к успеху, который оправдывает его использование в глазах группы, он способствует благоприятному СПК, как например, в спорте или в армии. - Попустительский стиль имеет своим следствием низкую продуктивность и качество работы, неудовлетворенность совместной деятельностью и ведет к формированию неблагоприятного СПК. Попустительский стиль может быть приемлем лишь в некоторых творческих коллективах.17 Если руководитель предъявляет завышенные требования, прилюдно критикует сотрудников, часто наказывает и редко поощряет, не ценит их вклад в совместную деятельность, угрожает, пытается запугать увольнением, лишением премии и т.д., ведет себя в соответствии с лозунгом «начальник всегда прав», не прислушивается к мнению подчиненных, невнимателен к их нуждам и интересам, то он формирует нездоровую рабочую атмосферу. Даже если руководитель использует авторитарный стиль управления, он может быть позитивным, если, принимая решение, учтет интересы служащих, объяснит им свой выбор, сделает свои действия понятными и обоснованными, иными словами, станет больше внимания уделять установлению прочной и тесной связи с подчиненными. Таким образом, руководитель может существенно повлиять на характер межличностных отношений в рабочем коллективе, на отношение к совместной деятельности, удовлетворенность условиями и результатами работы, т.е. социально-психологический климат, от которого во многом зависит эффективность деятельности организации в целом.18 4. Управление производственными конфликтами Для успешного разрешения конфликтов руководителю прежде всего следует реалистически оценить конфликтную ситуацию, а это предполагает: - различать повод конфликта и его причины; - определить предмет разногласий (производство либо личные взаимоотношения конфликтующих сторон); - уяснить мотивы вступления людей в конфликт. Для этого нужно знать жизненный путь работников, их взгляды и убеждения, основные интересы, запросы; - определить направленность конкретных действий участников конфликта, имея в виду, что в средствах, используемых сторонами, отражаются мотивы участия в конфликте.19 Способы управления конфликтом можно разбить на группы по такому критерию, как точка зрения на конфликт, которой придерживается менеджер. Три точки зрения на конфликт: конфликт не нужен и носит только вред организации. И, поскольку конфликт – это всегда плохо, дело менеджера – устранить его любым способом; конфликт – нежелательный, но распространенный побочный продукт организации. В этом случае считается, что менеджер должен устранить конфликт, где бы он ни возникал; конфликт не только неизбежен, но необходим и потенциально полезен. Как бы ни росла и управлялась организация, конфликты будут возникать всегда, и это вполне нормальное явление.20 В связи с этим выделяют педагогические и административные способы управления конфликтом. Педагогические: - беседа; - просьба; - убеждение; - разъяснение требований к работе и неправомерных действий конфликтующих и др. Административные: - силовое подавление конфликта – подавление интересов конфликтующих, перевод на другую работу, различные варианты разъединения конфликтующих; - разрешение конфликта по приговору – решение комиссии, приказ руководителя организации, решение суда.21 Различают структурные и межличностные методы управления конфликтами. Структурные методы оказывают воздействие на содержание конфликта, наиболее применимы для конструктивных конфликтов, используются, как правило, для регулирования отношений в группах. Они включают: - разъяснение требований к работе – четкое описание рабочих мест, прав, объяснений, функций, разъяснение результатов, ожидаемых от работника или рабочей группы, порядка представления информации, системы полномочий и ответственности, четкое определение политики, процедур и правил организационного поведения; - введение жесткой системы единоначалия – установление жесткой иерархии для определения порядка подчиненности и ответственности, исключения двойственности подчинения, дублирования управления; - использование координационных и интеграционных механизмов – упорядочение взаимодействия между исполнителями, установление эффективных взаимодействий, а также оптимизация процесс принятия решений и коммуникаций; - постановка общеорганизационных комплексных целей – ориентация усилий персонала на достижение общих целей, объединение индивидуумов, групп и отделов для совместного комплексного решения проблем организации; - совершенствование системы вознаграждений – установление общих оценочных показателей, стимулирование труда по результатам достижений группы или организации в целом; - поощрение бесконфликтной работы – использование материальных и нематериальных форм поощрения персонала за отсутствие конфликтов; - разрешение с учетом целей конфликтов – выяснение сути конфликта, определение истинных целей его участников, конструктивное обсуждение проблемы для устранения противоречий и нахождения оптимального решения.22 Межличностные методы оказывают воздействие на участников конфликта и применяются, как правило, для устранения неконструктивных противоречий. Они включают: - уклонение – уход от конфликта, игнорирование спорных вопросов; - сглаживание – примирение, конформизм, призывы к солидарности; - принуждение – агрессивное поведение, силовое подавление одной из сторон; - компромисс – частичное удовлетворение интересов сторон на основе взаимных уступов; - рациональное решение проблемы – открытое признание противоречий и нахождение взаимопроблемных решений по их устранению путем открытого обсуждения, например, проведения переговоров.23 Основные ошибки руководителей, которые стремятся решить конфликт: - недостаточное внимание к аргументам одной или всех сторон конфликта; - необоснованное обвинение сторон в предвзятости суждений; - преимущество одной стороны благодаря прежним связям; - зависимость принятия решения в пользу одной из сторон от недостоверной информации, слухов, домыслов; - перекладывание ответственности на одну из сторон через свои ошибки; - сокрытие части или всех интересов сторон; - припоминания старых обид и ошибок подчиненных.24 Заключение Конфликты можно активно разрешать посредством тщательного планирования. Управление конфликтами обычно идет по следующим направлениям: мониторинг среды, позитивный взгляд, оценка благоприятных и негативных факторов, переоценка их. В теории и практике способов разрешения и управления конфликтными ситуациями существуют различные способы, которые были рассмотрены выше: уход от конфликта, силовые методы, стиль сотрудничества, стремление войти в положение другой стороны, стремление к компромиссу и другие. Еще несколько лет назад, задавая вопрос о конфликте в организации можно было почти всегда получить ответ: «Конфликт - это плохо. Необходимо сделать все возможное, чтобы избежать конфликта в коллективе. У нас конфликтов никогда не бывает». В последнее время отвечают противоположным образом: «Конфликт - это хорошо. Ни один коллектив не существует без конфликтов». Почти все коллективы живут и развиваются не одинаково, характеризуются различной степенью зрелости отношений и культуры. Любой коллектив - это не просто организационно оформленная общность людей, имеющих общественно полезные и значимые цели, задачи деятельности, органы управлении, но и общность, в которой люди могут испытывать друг к другу симпатию или антипатию, сходство во взглядах, вкусах, личных потребностях и интересах. Поэтому результативность работы коллектива в значительной степени будет определяться не только объективными данными (возраст, пол, образование, стаж и др.), но и психологическим климатом в коллективе. Ценность индивидуальных социально-трудовых конфликтов, заключается в том, что они предотвращают окостенение системы организации, открывают дорогу инновациям, это стимул к изменениям, вызов, требующий творческой реакции. Но очень важно, чтобы они были управляемы, причем таким образом, чтобы минимизировать их негативные, деструктивные последствия и усилить их конструктивные возможности. Подводя итоги, можно сказать, что в общении с людьми и в деловых контактах возможно возникновению скрытых или явных конфликтов из-за непонимания истинных мотивов поведения. В контактах с людьми необходимо проявлять терпимость, сдержанность. Очень часто мотивы поведения совсем не те, которые можно приписать. Заносчивость и наглость могут скрывать под собой робость и застенчивость, уязвимость. Страх и беспокойство могут маскироваться под злостью и гневом. Плохое настроение может быть объяснено усталостью. Если в коллективе возник конфликт, не следует уходить от него. Очень важно уметь не переводить конфликтную ситуацию в конфликт, так как силовое воздействие обычно связано с эмоциональными переживаниями. Если же конфликтная ситуация уже успела перерасти в конфликт, то очень важно работать с эмоциональным настроем участников. Умение решать конфликты зависит от способности трансформировать взаимное представление участников из врагов в партнеров. Неумение разрядить конфликтную ситуацию, понять ошибки и просчеты может стать причиной постоянной напряженности. Нужно помнить, что конфликтом надлежит умело управлять до того, как он станет настолько сильным, что приобретет деструктивные свойства. Основная причина конфликта в том, что люди зависят друг от друга, каждому нужны сочувствие и понимание, расположение и поддержка другого, нужно, чтобы кто-то разделял его убеждения. Конфликт - это сигнал того, что произошло что-то неладное в коммуникациях между людьми либо появились какие-то существенные разногласия. У многих людей нет специальных навыков управления конфликтами, им нужны рекомендации и соответствующая практика. В порядке основных рекомендаций относительно поведения в конфликтных условиях можно указать на такие ориентиры, как: умение отличить главное от второстепенного. Казалось бы, чего проще, но жизнь показывает, что сделать это довольно сложно. Практически ничего, кроме интуиции, не может человеку помочь. Как правило, все "неразрешимые" ситуации в конечном счете разрешимы, безвыходных ситуаций не бывает; наблюдательность, необходимая не только для оценки окружающих и их поступков. Многие ненужные реакции, эмоции и действия отпадут, если научиться беспристрастно наблюдать за собой. Человеку, умеющему объективно оценить свои желания, побуждения, мотивы как бы со стороны, гораздо легче управлять своим поведением, особенно в критических ситуациях; дальновидность как способность не только понимать внутреннюю логику событий, но и видеть перспективу их развития. Знание "что к чему приведет" предохраняет от ошибок и неправильной линии поведения, предотвращает формирование конфликтной ситуации; стремление понять других, их помыслы и поступки. Многие недоразумения в повседневной жизни случаются только потому, что не все люди умеют или же не дают себе труда сознательно поставить себя на место других. Способность понять (пусть даже не принимая) противоположную точку зрения помогает предвидеть поведение людей в той или иной ситуации; • умение извлекать опыт из всего происходящего, т.е. "учиться на ошибках", причем не только на своих. Такое умение - учитывать причины прошлых ошибок и неудач — помогает избегать новых. При этом всегда следует помнить: - Не расширяйте зону конфликта; - Предлагайте позитивные решения; - Не используйте категоричных форм; - Сокращайте число претензий; - Жертвуйте второстепенным; - Избегайте оскорблений. Необходимо анализировать конфликтные ситуации, мотивы своего поведения, если пытаться понять, что действительно "вопрос жизни и смерти", а что просто собственные амбиции, и научиться отбрасывать несущественное. внутреннее спокойствие. Это такой принцип отношения к жизни, который не исключает энергичности и активности человека. Наоборот, он позволяет стать еще более деятельным, чутко реагировать на малейшие оттенки событий и проблем, не теряя самообладания даже в критические моменты. Внутреннее спокойствие — своего рода защита от всех неприятных жизненных ситуаций, оно позволяет человеку выбрать подобающую форму поведения; эмоциональная зрелость и устойчивость - по сути возможность и готовность к достойным поступкам в любых жизненных ситуациях; знание меры воздействия на события, означающее способность остановить себя и не "давить" или, наоборот, ускорить событие для того, чтобы "владеть ситуацией" и уметь адекватно реагировать на нее; умение подходить к проблеме с различных точек зрения, обусловленное тем, что одно и то же событие можно оценить по-разному, в зависимости от занятой позиции. Жить и работать вместе - непросто, и этому нужно специально учиться. Конфликт, порождая споры, проверяет и весь коллектив, и каждого служащего в отдельности, и может существенно помочь и в процессе разбора проблемы, и выработке решения. Сам по себе конфликт не усиливает и не ослабляет организацию. И работники, и руководители должны управлять им, делая максимально полезным. Если же они избегают обсуждения своих трудностей и опасений, они не могут понять ни реального состояния, ни путей развития, ни извлечь уроков для себя и для других. Если же умело управлять конфликтом, он укрепляет и коллектив, и организацию в целом. Список использованной литературы Астахова, Н. И. Менеджмент: Учебник для прикладного бакалавриата / Н.И. Астахова, Г.И. Москвитин. - Москва : Юрайт, 2019. — 422 с. Берзани Г.Н. Методы обнаружения и решения конфликта в управлении: Учебное пособие / Г.Н. Берзани. – Москва: Спутник, 2012. – 200 с. Грибов, В.Д. Управленческая деятельность: Учебник и практикум для академического бакалавриата / В.Д.Грибов, Г.В.Кисляков. - Москва: Юрайт, 2019. - 335 с. Гришина Н. В. Психология конфликта: Учебное пособие / Н.В.Гришина. – Санк-Петербург: Питер, 2018. – 576 с. Емельянов С.М. Управление конфликтами в организации: Учебник и практикум для академического бакалавриата / С.М. Емельянов. - Москва : Юрайт, 2019. - 219 с. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: учебник / Н.И.Кабушкин. – Минск: Новое знание, 2015. – 295 с. Казначевская Г.Б. Менеджмент: Учебник / Г.Б.Казначевская. – Москва: ООО «Проспект», 2016. – 348 с. Киселева А.А. Управление конфликтами: Практическое руководство по тренингу / А.А.Киселева. – Москва: Гуманитарный центр, 2018. – 172 с. Рыбакова Н.Н. Способы разрешения конфликтов в организации в современных условиях: Учебное пособие / Н.Н.Рыбакова. – Москва: Молодой ученый, 2017. – 198 с. Лавриненко, В. Н. Психология и этика делового общения: Учебник для бакалавров / В. Н. Лавриненко, Л. И. Чернышова. - Москва: Юрайт, 2015. — 591 с. 1 Гришина Н. В. Психология конфликта: Учебное пособие / Н.В.Гришина. – Санк-Петербург: Питер, 2018. – 576 с. 2 Киселева А.А. Управление конфликтами: Практическое руководство по тренингу / А.А.Киселева. – Москва: Гуманитарный центр, 2018. – 172 с. 3 Киселева А.А. Управление конфликтами: Практическое руководство по тренингу / А.А.Киселева. – Москва: Гуманитарный центр, 2018. – 172 с. 4 Рыбакова Н.Н. Способы разрешения конфликтов в организации в современных условиях: Учебное пособие / Н.Н.Рыбакова. – Москва: Молодой ученый, 2017. – 198 с. 5 Киселева А.А. Управление конфликтами: Практическое руководство по тренингу / А.А.Киселева. – Москва: Гуманитарный центр, 2018. – 172 с. 6 Казначевская Г.Б. Менеджмент: Учебник / Г.Б.Казначевская. – Москва: ООО «Проспект», 2016. – 348 с. 7 Казначевская Г.Б. Менеджмент: Учебник / Г.Б.Казначевская. – Москва: ООО «Проспект», 2016. – 348 с. 8 Астахова, Н. И. Менеджмент: Учебник для прикладного бакалавриата / Н.И. Астахова, Г.И. Москвитин. - Москва : Юрайт, 2019. — 422 с. 9 Казначевская Г.Б. Менеджмент: Учебник / Г.Б.Казначевская. – Москва: ООО «Проспект», 2016. – 348 с. 10 Берзани Г.Н. Методы обнаружения и решения конфликта в управлении: Учебное пособие / Г.Н. Берзани. – Москва: Спутник, 2012. – 200 с. 11 Грибов, В.Д. Управленческая деятельность: Учебник и практикум для академического бакалавриата / В.Д.Грибов, Г.В.Кисляков. - Москва: Юрайт, 2019. - 335 с. 12 Берзани Г.Н. Методы обнаружения и решения конфликта в управлении: Учебное пособие / Г.Н. Берзани. – Москва: Спутник, 2012. – 200 с. 13 Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: Учебник / Н.И.Кабушкин. – Минск: Новое знание, 2015. – 295 с. 14 Казначевская Г.Б. Менеджмент: Учебник / Г.Б.Казначевская. – Москва: ООО «Проспект», 2016. – 348 с. 15 Казначевская Г.Б. Менеджмент: Учебник / Г.Б.Казначевская. – Москва: ООО «Проспект», 2016. – 348 с. 16 Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: Учебник / Н.И.Кабушкин. – Минск: Новое знание, 2015. – 295 с. 17 Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: Учебник / Н.И.Кабушкин. – Минск: Новое знание, 2015. – 295 с. 18 Казначевская Г.Б. Менеджмент: Учебник / Г.Б.Казначевская. – Москва: ООО «Проспект», 2016. – 348 с. 19 Казначевская Г.Б. Менеджмент: Учебник / Г.Б.Казначевская. – Москва: ООО «Проспект», 2016. – 348 с. 20 Емельянов С.М. Управление конфликтами в организации: Учебник и практикум для академического бакалавриата / С.М. Емельянов. - Москва : Юрайт, 2019. - 219 с. 21 Грибов, В.Д. Управленческая деятельность: Учебник и практикум для академического бакалавриата / В.Д.Грибов, Г.В.Кисляков. - Москва: Юрайт, 2019. - 335 с. 22 Казначевская Г.Б. Менеджмент: Учебник / Г.Б.Казначевская. – Москва: ООО «Проспект», 2016. – 348 с. 23 Лавриненко, В. Н. Психология и этика делового общения: Учебник для бакалавров / В. Н. Лавриненко, Л. И. Чернышова. - Москва: Юрайт, 2015. — 591 с. 24 Грибов, В.Д. Управленческая деятельность: Учебник и практикум для академического бакалавриата / В.Д.Грибов, Г.В.Кисляков. - Москва: Юрайт, 2019. - 335 с. |