Распределение обязанностей. Распределение обязанностей, прав и ответственности работников Делегирование
 Скачать 25.81 Kb.
|
|
Распределение обязанностей, прав и ответственности работников Делегирование Функцию организовывания, как указывалось выше, можно рассматривать как действия по формированию взаимоотношений полномочий, которые связывают высшее руководство с низшими уровнями работающих и обеспечивают возможность распределения и координации действий. Это значит, что осуществляя менеджмент (в рамках процессного подхода!), менеджер продумывает, кто из сотрудников будет отвечать за выполнение той или иной деятельности, кому при этом будет подчиняться, какими ресурсами и в каких объемах будет иметь право распоряжаться. Средством решения данной задачи является делегирование. Делегирование представляет собой действие по передаче задач и полномочий, касающихся управленческих функций, сверху вниз лицу или группе лиц, которые принимают на себя ответственность за их выполнение. Цели делегирования: Построение иерархии организации в соответствии с деревом целей Разгрузка вышестоящих руководителей Повышение дееспособности нижестоящих звеньев, увеличение их вовлеченности и заинтересованности Повышение социальной привлекательности труда Принципы рационального делегирования: Единоначалие – получение задания и ответственность перед одним начальником. «Вассал моего вассала – не мой вассал». Субординация – четко установленный порядок обращения к вышестоящему руководителю. Соответствие состава задач характеру передаваемых полномочий Координация - состав полномочий корректируется в соответствии с новыми задачами Достаточность - масштабы ответственности не должны превышать индивидуальные возможности Мотивированность - делегирование полномочий должно сопровождаться повышением оплаты, расширением влияния или установлением лидерства Полномочия и ответственность Формирование взаимоотношений полномочий предполагает, установление полномочий и ответственности каждого сотрудника внутри организации. Ответственность – это обязательство работника выполнять делегируемые ему задачи и отвечать за их удовлетворительное решение. Если ответственность закреплена должностью, то она не может делегироваться ниже, подчиненному. Она остается за тем, кому была делегирована сверху и закреплена должностной инструкцией (письменной, формально учрежденной или устной). Полномочие – организационно закрепленное ограниченное право использовать ресурсы организации, совершать действия, принимать решения, направлять усилия работников на выполнение делегированных задач. Следует иметь в виду, что словосочетание «делегирование полномочий» часто используется в контексте повышения вовлеченности сотрудников организации в процесс управления и означает временную передачу полномочий без передачи ответственности. Ответственность остается у того менеджера, за которым она закреплена должностью. Если менеджер хочет вместе с полномочиями делегировать и ответственность, тогда он должен назначить подчиненного, которому он все это делегирует на формальную должность. Например, если начальник говорит подчиненному: «Считай, что ты мой заместитель и действуй!», подчиненный должен поинтересоваться, будет ли письменное формальное распоряжение о его назначении на должность заместителя. Если начальник скажет: «Ну, вот еще чего не хватало! Я сказал - действуй!», то это означает, что делегируются полномочия, но не передается ответственность. Если полномочия делегируются в пространстве, например, уполномоченный прибывает в другой город в филиал организации, или к поставщикам, или к клиентам, то его полномочия должны быть подтверждены, хотя бы телефонным звонком из организации или по электронной почте. Полномочия могут быть линейными и штабными. ЛИНЕЙНЫЕ ПОЛНОМОЧИЯ передаются непосредственно от начальника к подчиненному и далее вниз. При этом соблюдается принцип единоначалия, то есть сотрудник может получить полномочия только от одного начальника. Так образуется иерархия уровней управления или цепь команд (скалярная цепь). Делегирование полномочий и ответственности формирует организационную структуру или структуру организации, то есть становится ясно, сколько в организации уровней управления, какие в ней структурные подразделения, сколько их и т.п. При слишком длинной цепи команд (так называемая высокая организация или высокая структура, Tall Organisation) соблюдение принципа единоначалия может замедлить обмен информацией и существенно исказить ее. Поэтому в определенные периоды жизни организации существует тенденция превратить высокую организацию в «плоскую» (плоская структура или плоская организация, Flat Organisation). «Недлинной» считается скалярная цепь в «пять звеньев» (римско-католическая церковь). Сколько уровней управления в российских организациях? В России любят становиться начальничками, поэтому существует ярко выраженная тенденция к увеличению количества звеньев скалярной цепи. Количество звеньев зависит от разных причин: вид деятельности, воззрения топ-менеджера на менеджмент, степень интеграции деятельности и т.п. Традиционно скалярная цепь организации включает следующие звенья: Главный менеджер (директор, президент, начальник) Заместители главного менеджера (по функциональным областям) Цехи и отделы Участки и секторы Бригады и группы Исполнители Тенденция должна поменяться. Надо стремиться сокращать количество звеньев цепи команд. Что лучше «высота» или «сплющенность»? На этот счет существуют исследования Ч. Хэмпден -Тернера и Ф. Тромпенаарса «Семь культур капитализма» (Seven Cultures of Capitalism). Опрашивались менеджеры национальных организаций в различных странах мира. Установлено, что в целом, в азиатских странах более высокие организации, а в европейских - более плоские. Не следует делать поспешных выводов о том, что чем более плоская организация, тем она эффективнее. В Японии, Гонконге и Сингапуре высокие организации работают вполне эффективно. В азиатских организациях потоки информации идут снизу вверх и каждый уровень управления вносит свой вклад в гармонизацию этих потоков. В западных странах информация идет сверху вниз (приказы и распоряжения), в обратном направлении проходит с трудом. Поэтому для западных организаций «сплющенность» - благо. Самые высокие организации: Турция, Пакистан, Венесуэла, Китай, Гонконг, Сингапур, Индия, Эфиопия, Малайзия, Мексика, Бразилия Самые плоские организации: Норвегия, Дания, Канада, США Россия в исследованиях (1993 год) не участвовала… Источник: Riding the Waves of Culture, Fons Trompenaars (1993) Одной из характеристик делегирования является норма управляемости. Норма управляемости – количество работников непосредственно подчиненных данному руководителю, которым он может эффективно управлять посредством делегирования своих линейных полномочий. Зависит: От разнообразия функций, выполняемых подчиненными. Разные функции – до 7 подчиненных; сходные – до 20, одинаковые – до 40. От самостоятельности и квалификации подчиненных. От способностей руководителя. В высокой организации норма управляемости низкая, в плоской организации норма управляемости высокая. АППАРАТНЫЕ или ШТАБНЫЕ ПОЛНОМОЧИЯ – право советовать или помогать линейным руководителям и штабному персоналу по вопросам функциональной или «штабной» компетенции. Носители этих прав (советовать или помогать) в конце концов организуются в виде административного аппарата. Административный аппарат организации бывает нескольких видов: Консультативный - формируется на временной или постоянной основе из специалистов для консультирования линейного руководства по проблемам, требующим специальной подготовки (правовые проблемы, специальная технология, обучение персонала и т.п.). Чаще всего, это - всевозможные консультанты и советники. Консультативный аппарат ориентирован на решение конкретных проблем или задач. Обслуживающий аппарат - наряду с консультационным выполняет обслуживающие функции, в основном связанные с функциональными областями менеджмента (маркетинг, финансирование, планирование, материально-техническое обеспечение, учет и подбор кадров, экологический мониторинг и т.п.). Обслуживающий аппарат в отличие от консультативного организован в структурные подразделения с постоянными штатами (функциональные подразделения - отделы, службы) и выполняет необходимые для основной деятельности услуги. Личный - разновидность обслуживающего, формируется из секретарей и помощников руководителя. Выполняет распоряжения менеджера. В организации формально никаких полномочий не имеют, но могут обладать весьма значительной реальной властью. Могут манипулировать менеджером (фильтрование информации, контроль за «доступом к телу»). В запущенном состоянии может возникнуть такая организационная патология как аппаратный прессинг, когда сотрудники личного аппарата могут вершить судьбы организации, влияя на принятие важных решений. Менеджер должен следить за тем, чтобы им не манипулировали. Нормативной систематизации административного аппарата не существует. Приведена систематизация из учебника МАХ. Штабные полномочия бывают различной «силы» или «широты». Рекомендательные полномочия. Линейные менеджерыобращаются к аппарату по мере необходимости и могут принять или не принять его рекомендации и советы. Аппарат вынужден убеждать линейных руководителей в ценности своих услуг и предложений. Обязательные согласования. Линейные менеджеры обязаны обсудитьс аппаратом (прежде всего, с обслуживающим) предполагаемые действия или предложения для топ-менеджмента. Но они не обязаны следовать рекомендациям аппарата. Параллельные полномочия. Аппарат получает право отклонять решения линейного руководства (визирование документов и «согласование») и линейные менеджеры вынуждены что-то изменять в своих первоначальных подходах. Функциональные полномочия. Аппарат может как предложить, так и запретить какие-либо действия в области своей компетенции. Получается, что линейный менеджер по определенным функциональным компетенциям становится проводником указаний аппарата, не может не выполнить эти указания. С другой стороны, топ-менеджер реализует свои линейные полномочия через аппарат. «Узкие» «Широкие» Следует иметь в виду, что словосочетание «чрезвычайные полномочия», или «особые полномочия», или «абсолютные полномочия» находятся вне сферы теории менеджмента. Все эти виды полномочий могут существовать, но в чрезвычайных, особых условиях и ситуациях. В обычной жизни полномочия всегда чем-либо ограничиваются. Например, такое явление из российской истории как опричнина представляет собой не что иное, как чрезвычайные или особые полномочия, которые давались конкретному лицу лично царем (то есть топ-менеджером, СЕО), но не из-за склонности к садизму, а только для соблюдения государственных интересов. Как известно, символы опричников, собачья голова и метла означали, что их носитель готов как верный пес грызть врагов государя и выметать метлою из страны (или из жизни?) всякий человеческий «мусор». Увлечение чрезвычайщиной очень опасно, поскольку известно, во что превратилась та же опричнина. Но какой соблазн для менеджера применить простое и «эффективное» решение, сулящее быстрый результат… Эффективное и неэффективное делегирование Эффективным является такое делегирование, когда в организации не происходит организационных сбоев, каждый сотрудник знает, за что он отвечает и какие права имеет, эти права никто не оспаривает и их реализации помешать не может. Каждый сотрудник знает, кому он подчиняется, от кого получает указания, которые должен выполнять. То есть эффективное делегирование означает наличие внутреннего порядка, который достаточно жестко поддерживается всеми сотрудниками организации. Делегирование полномочий закрепляется документами: положениями о структурных подразделениях и должностными инструкциями. Неэффективность делегирования может проявляться как в нарушении вышеперечисленного, так и в отрицании сотрудниками правил и порядка как такового. Препятствиями к эффективному делегированию полномочий являются следующие модели поведения менеджера (по мотивам У.Ньюмена) 1. Менеджер считает, что он использует делегируемое полномочие лучше. Поэтому он не считает нужным делегировать его подчиненному. В общем случае менеджер, выполняющий работу, с которой могли бы справится его подчиненные, является неэффективным менеджером, поскольку он нарушает определение Мэри П.Фоллет, которая, как известно, определяла менеджера как человека, который добивается своей цели за счет усилий других людей. 2. Менеджер боится риска. Делегирование полномочий – это риск, поскольку, как бы не были хороши и надежны сотрудники, всегда остается отличная от нуля вероятность, что они не смогут выполнить делегированные им функции. Поскольку ответственность при делегировании полномочий остается за менеджером, то он всегда рискует. Эффективному делегированию полномочий препятствуют также модели поведения подчиненных. 1. Подчиненный боится критики за совершаемые ошибки. Больше полномочий – больше вероятность ошибки. В этих условиях подчиненный предпочитает обратиться за решением проблемы к своему менеджеру, чем самостоятельно принять решение. 2. Подчиненный не считает, что стимулы, связанные с делегированными ему полномочиями достаточно весомы. Он не желает прилагать дополнительные усилия по реализации дополнительных полномочий. Желание брать на себя дополнительную ответственность - один из важнейших показателей качества персонала. 3. Подчиненный считает, что нарушен принцип соответствия, и он не имеет достаточных ресурсов и прав для реализации возложенных на него дополнительных обязанностей в виде полномочий. Степень централизации управления. Интеграция и способы интеграции Масштабы и формы делегирования полномочий определяют степень централизации управления. Под централизациейследует пониматьконцентрацию задач управления у топ-менеджмента. Делегирование полномочий приводит к тому, что часть задач управления с соответствующими полномочиями передаются на нижестоящие уровни управления. Происходит процесс децентрализации управления. Определить степень централизации управления в конкретной организации можно, проанализировав следующие характеристики: Количество решений, принимаемых на нижестоящих уровнях управления. Чем этих решений больше, тем степень централизации ниже. Важность решений, принимаемых на нижестоящих уровнях. В децентрализованных организациях миддл-менеджеры могут принимать решения относительно направлений развития подразделения и распоряжаться большим объемом ресурсов. Последствия решений, принимаемых на нижестоящих уровнях. Если миддл-менеджеры могут принимать решения, затрагивающие более чем одну функцию, то степень централизации невысокая. Количество контроля за работой подчиненных. Если организация децентрализована, то топ-менеджмент редко проверяет текущие действия миддл-менеджеров, предполагая, что эти решения – правильные. Оценка деятельности менеджмента производится на основе результатов, достигнутых организацией в целом. В процессе делегирования полномочий, департаментализации, происходит разделение всего процесса по достижению цели организации на фрагменты, которые, в конце концов, должны быть рациональным образом интегрированы, то есть объединены. Интеграция является обратной стороной процессов делегирования полномочий и департаментализации. Интеграция представляет собой процесс достижения единства усилий, которые прилагают специализированные элементы организации для достижения поставленных целей. Подразделения, службы и сотрудники специализируются на выполнении определенных функций, считая основной своей задачей выполнение этих функций. Эффективность интеграции зависит от того, насколько все сотрудники и все подразделения ориентируют свои усилия не на собственные, локальные цели, а на цели организации в целом. Если нет ориентации на общую, генеральную цель, то нет и интеграции, хотя каждый сотрудник может при этом эффективно работать сам по себе. Существуют различные способы интеграции, такие как: правила процедуры графики иерархическая структура управления Эти способы интеграции пригодны для стабильной, предсказуемой внешней среды и для организации, выполняющей повторяющиеся действия. Для подвижной и изменчивой внешней среды, в которой организация выполняет неповторяющиеся действия, более применимы такие способы интеграции как: личные взаимосвязи совещания между подразделениями творческие временные коллективы из сотрудников различных отделов. |