Разработка стратегии развития предприятия
 Скачать 1.94 Mb.
|
 Анализируя результаты, приведенные в таблице, следует сделать вывод, что численность работающих на 21.13.2016 г. возросла на 17 человек (1,79%). Численность принятых работников увеличилась в 2016 году на 23 человека (17,97%), что свидетельствует о заинтересованности предприятия в новых кадрах. Численность уволенных работников в 2016 г. по отношению к 2015 г. уменьшилась всего на 1 человека (0,89%) , также сменяемость работников в 2016г. увеличилась на 2,5%, что говорит о довольно стабильной текучести кадров. Укомплектованность штата в процентном соотношении осталась без изменений, что указывает на относительно стабильную обстановку в составе кадров предприятия. Текучесть кадров является необходимым каналом движения рабочей силы. Она превращается в проблему, если становится избыточной (10 - 25% и более в год). По состоянию на 2016г. коэффициент текучести кадров составил 6,1%, оставаясь стабильным. Средний возраст работников в период с 2015г. по 2016г. практически не изменился, снизившись на 1 год. Данный показатель свидетельствует о преобладании зрелого поколения на предприятии. Большую долю персонала (более 60%) составляют рабочие, которым уделяется значительное внимание с целью создания максимально комфортных условий для труда, обеспечения их комплексом социальных гарантий, льгот и компенсаций. Штатная и нормативная численность работников представлена в таблице 2.3.2 (Приложение 3). [38] В организации существует система непрерывного фирменного профессионального образования персонала ОАО «Газпром» и его дочерних обществ по добыче, переработке и транспортировке газа. Данные по обучению работников представлены в таблице 2.3.3 [38] Таблица 2.3.3 Обучение работников тыс.чел  Проанализировав таблицу можно отметить, что в 2016 г. обязательное обучение прошли 76 тыс.чел., что на 21,05 % больше, чем в 2015 г. и на 1,30% меньше запланированного показателя. По программам профессиональной переподготовки и повышения квалификации в 2016 г. в дочерних обществах по добыче, переработке и транспортировке газа прошли подготовку 103 тыс. человек, что на 14,7 % меньше, чем в 2015 г. и на 37,20 % меньше запланированного показателя. Для реализации Программы премирования руководящих работников ПАО «Газпром» акциями компании в 2007 г. была проведена подготовительная работа по приобретению ПАО «Газпром» собственных акций (получена директива Правительства Российской Федерации и принято решение Совета директоров по этому вопросу от 24.12.2007 г. № 1117). [40] Газпром в своей деятельности соблюдает все требования Конвенций Международной организации труда, ратифицированных Российской Федерацией [41]. Руководствуясь этими требованиями, Газпром соблюдает международные стандарты по вопросам свободы ассоциаций, заключения коллективных договоров, заработной платы, продолжительности рабочего дня и условий труда, вознаграждения трудящихся за труд, социального страхования, предоставления оплачиваемого отпуска, охраны труда, запрета детского и принудительного труда и др. Особое внимание стоит уделить существующей на предприятии единой системе вознаграждения, основной целью которой является рост производительности трудящихся и достижение цели организации. Система предполагает введение базовой единой тарифной сетки с указанием 19 разрядов рабочих и специалистов, а также тарифных коэффициентов от 1,0 до 7,35, учитывающие не только знания и опыт человека, но и его деловые качества. Анализ изменений среднемесячной заработной платы представлен в таблице 2.3.4 (с учетом выплат районных коэффициентов) [38]. Таблица 2.3.4 Анализ изменений среднемесячной заработной платы (с учетом выплат районных коэффициентов)  Продолжение таблицы 2.3.4 В последнее время ОАО «Газпром» позиционирует себя как социально ориентированная компания, однако остается еще ряд очень серьезных нерешенных социальных проблем. Из них наиболее болезненной является отток квалифицированных кадров в другие организации ТЭКа, что вызвано недостаточным уровнем благосостояния работников газовой отрасли, занятых по основным специальностям (операторы, машинисты). Данные по причинам увольнения за 2015 - 2016 гг. представлены в таблице 2.3.5 [39] Таблица 2.3.5 Данные по причинам увольнения за 2015 - 2016 гг.
Анализ данных за период 2015 – 2016 гг. по приему и увольнению показал, что основная причина увольнения работников – это собственное желание -72,25%, следующей причиной является увольнение за прогулы. Наиболее сильный отток кадров происходит среди специалистов в сфере обслуживания, а, точнее, среди таких рабочих, как машинисты и операторы. Основными причинами увольнения рабочих являются неудовлетворенность условиями и режимом труда, а также заработной платой. В качестве примера можно отметить тот момент, что все сотрудники «Газпром» подписывают документ о добровольном отчислении заработной платы в благотворительный фонд. С каждого сотрудника удерживают заработную плату за один рабочий день. Учитывая высокую ранжируемость заработной платы различных классов работников «Газпром» можно сделать вывод о том, что данная ситуация единогласно приветствоваться не будет. [37] Ранжирование сильных сторон ООО «Газпром трансгаз Казань»: - очень хороший качественный состав персонала, высокий профессиональный уровень компетентности руководителей и специалистов. - внедрение новых разработок и технологий в производство. - полноценная инфраструктура, наличие практически всех необходимых обслуживающих комплексов в полной или частичной собственности. - финансовая устойчивость предприятия в условиях кризиса (поддержка со стороны государства и головной компании ОАО «Газпром»). Ранжирование слабых сторон ООО «Газпром трансгаз Казань»: - отток квалифицированных кадров в другие организации ТЭКа; - высокие расходы на освоение новых месторождений и внедрение технологий. - экологические риски (часть оборудования не отвечает природоохранным стандартам). - сложности в управлении большим по географии предприятием. Следует уделить особое внимание последнему пункту раздела слабых сторон, так как из него вытекает ряд проблем, с которыми сталкивается ООО Газпром трансгаз Казань» в своей внутренней среде. Одной из самых главных проблем корпорации является ее размер и обширная территория охвата. ПАО «Газпром» имеет огромное множество дочерних компаний (в числе которых находится ООО «Газпром трансгаз Казань»), что влечет за собой затруднение в принятии решений, в консолидации денежных потоков, а также разрозненность дочерних компаний. Корпорации была необходима централизация. На основе этого корпорацией было принято решение о том, что все дочерние компании должны вести строгую отчетность о своих действиях, решениях, денежных потоках и операциях. Данная система действует в корпорации и на сегодняшний день, но из нее вытекает еще одна проблема – это громоздкость сформировавшихся структур. Данная проблема характеризуется следующим: замедление потоков информации, а, соответственно, и продуктивности работы дочерних компаний; трудозатраты; затраты сопровождения систем информации; затраты на поддержание программного обеспечения. В качестве примера следует отметить, что ООО «Газпром трансгаз Казань» вынуждено параллельно работать в четырех программах по хранению и передаче информации (таких как 1С, Pur и пр). Информация, указанная в данных программах должна сходиться. Это в значительной мере замедляет рабочие процессы. Для решения данных проблем ПАО Газпром постепенно разрабатывает программу введения дополнительного и более усовершенствованного программного обеспечения, а также уровня контроллинга. С течением времени предпринимаются действия по запуску работы в одной программной среде. Еще одним немаловажным вопросом для корпорации стала государственная программа по импортозамещению в связи со сложившейся экономико – политической ситуацией. В соответствии с Постановлением Правительства Российской Федерации от 15 апреля 2014 года №328 «Об утверждении государственной программы Российской Федерации «Развитие промышленности и повышение ее конкурентоспособности» ПАО «Газпром» реализует программу замены импортных материально-технических ресурсов продукцией отечественного производства [42]. ПАО «Газпром», включая все свои дочерние компании вынуждено использовать оборудование отечественного производителя для осуществления своей деятельности, которое в значительной мере уступает зарубежному. Это в свою очередь также влечет за собой ряд проблем, замедляющих производственные процессы предприятия ООО «Газпром трансгаз Казань». Программа импортозамещения выполняется «Газпромом» с конца 2014 года. По состоянию на февраль 2015 года, как сообщал заместитель председателя правления ПАО Андрей Круглов, доля валютных закупок «Газпрома» в капитальных затратах составляет 21%. Капитальные затраты «Газпрома» на 2015 год были запланированы в размере 733 миллиардов рублей. На иностранные закупки планировалось около 154 миллиардов рублей. В том же месяце Совет директоров ПАО «Газпром» утвердил Перечень импортной продукции, рекомендованной для освоения отечественными производителями. Данный Перечень начитывает 97 позиций продукции. На основании Перечня определены товарные группы продукции, по которым вопрос импортозамещения является наиболее критическим. Среди них – буровые, противовыбросовое и трубопроводное оборудование для освоений арктического шельфа, подводные добычные комплексы, трубокомпрессоры, теплообменное оборудование и геофизическое оборудование. [43] Совет директоров «Газпром» утвердил стратегию развития компании до 2025 года. Документ развивает стратегию до 2020 года, определяя пути достижения ранее намеченных целей в основных сегментах бизнеса - добыче углеводородов, нефтепереработке и сбыте нефтепродуктов - с учетом изменившихся условий в отрасли и мировой экономике. До 2025 года компания продолжит активно наращивать акционерную стоимость. Для создания условий развития после 2020 года усилия компании в области добычи будут сосредоточены на формировании новых источников роста бизнеса, эффективной разработке зрелой ресурсной базы и обеспечении максимального возврата на инвестиции по новым проектам. «Газпром» предполагает поддерживать добычу на уровне 100 млн тонн нефтяного эквивалента в год, а также сохранить текущий уровень обеспеченности запасами, который в настоящее время составляет порядка 20 лет. С учетом планов по добыче это потребует от компании увеличения запасов на дополнительные 1,2-1,7 млрд тонн н.э. [43] В период до 2025 года приоритетами «Газпром» в сегменте добычи также остаются сохранение лидирующих позиций при реализации проектов на севере ЯНАО, работа на шельфе, вовлечение нетрадиционных запасов за счет применения передовых технологий и активное развитие за рубежом. В сегменте переработки приоритетом компании является лидерство в операционной эффективности и реализации проектов модернизации перерабатывающих активов. К 2020 году глубина переработки должна достигнуть 95%. При неизменном объеме переработки, за счет внедрения вторичных процессов, выпуск моторного топлива планируется увеличить на 17%. Компания практически прекратит выпуск мазута. Уже сейчас «Газпром» один из первых в отрасли перевел свои заводы на выпуск моторного топлива, соответствующего экологическим классам «Евро-4» и «Евро-5». После глубокой модернизации мощности российских НПЗ, компании достигнут мирового уровня по показателям технологической оснащенности. Основной задачей «Газпром» в сфере сбыта нефтепродуктов является реализация 100% объемов всей производимой продукции через собственные каналы продаж для максимального покрытия цепочки создания стоимости. При этом предполагается возможность использования франшизы для тиражирования существующих в компании успешных бизнес-моделей, а также максимальное коммерческое присутствие на рынках деятельности ключевых клиентов. Целевым показателем 2025 года для сети АЗС в РФ и СНГ является розничная продажа 15 млн тонн топлива. На рынках авиатопливообеспечения, бункеровки и реализации битумных материалов компания будет стремиться занимать до 30%. «Газпром» будет активно развиваться на международном рынке, планируя добывать за пределами России не менее 10% от общего объема добычи нефти. Приоритетными регионами для компании останутся Ближний Восток, Западная Африка, страны балканского региона, Латинская Америка и Северная Африка. Рассматривая возможность доступа компании к зарубежным нефтеперерабатывающим мощностям, «Газпром» в первую очередь будет изучать рынки Европы и Юго-Восточной Азии. [44] ПАО «Газпром» остается одним из лидеров по эффективности в российской нефтяной отрасли и намерено сохранять эти позиции в будущем. Разработанная стратегия определяет задачи и вызовы, которые стоят перед компанией, и формирует прочную базу для дальнейшего расширения масштабов и географии бизнеса, обеспечивая вхождение в число мировых лидеров по глубине переработки нефти, значительное увеличение акционерной стоимости и устойчивое развитие «Газпром» до 2025 года - отметил Председатель Совета директоров «Газпром нефти» Алексей Миллер. Исходя из всего вышесказанного можно сделать вывод, что «Газпром» в своем развитии использует стратегию интегрированного роста, которая предполагает расширение фирмы путем добавления новых структур. 3. Совершенствование стратегии развития предприятия ООО «Газпром трансгаз Казань» 3.1. Рекомендации по применению мягкого системного подхода к разработке стратегии развития предприятия ООО «Газпром Трансгаз Казань» В процессе разработки стратегии развития предприятия, обычно применяется программно-целевой подход. Посредством структуризации целей производится их разделение на задачи и мероприятия. Однако, это позволяет решить только отдельную, узкую задачу составления дерева целей, что явно недостаточно для формирования комплексной стратегии, включающей формирование видения, определения точек роста и основных проблем развития предприятия. Для решения этой проблемы предлагается применить «мягкий» системный подход, который лежит в основе методологии, применяемой в управлении организациями. Как будет показано дальше, он играет ключевую роль в понимании подходов к решению проблемы, рассматриваемой в рамках данной работы. Мягкий системный подход часто противопоставляется жесткому системному подходу, который возник, по мнению некоторых ученых, как методология планирования и координации выполнения сложных взаимосвязанных работ. К числу принадлежащих ему методов относятся системный анализ, системный инжиниринг и исследование операций. Важным инструментом системного анализа является декомпозиция целей, когда изучаемая система разбивается на несколько элементов (подсистем) до тех пор, пока не будет достигнут уровень ее основных компонент (по С. Янгу). Жесткий системный подход широко используется по сей день в планировании и контроле организационной деятельности, включая государственное управление. [20, c.216] Однако с развитием и усложнением общества появляется понимание, что главным фактором (успеха) и ресурсом организации является человек. Принимаются решения, выгодные только с позиции руководства, что приводит к неудачам и провалам в достижении запланированных целей. Таким образом, обнаружена ограниченность применения жесткого системного подхода прежде всего для социальных и социотехнических организаций, а также в сфере человеческих отношений. Мягкий системный подход дает структуру для решения проблемных ситуаций, где присутствует большой социальный и человеческий компонент. Данный подход предполагает, что процесс важен, как и результат, и заставляет искать решение, которое не будет сугубо техническим. Еще одной отличительной особенностью мягкого системного мышления является поддержка различных точек зрения. Отличие мягкого системного подхода от жесткого в том, что он имеет дело с человеком, его мировоззрением. [20, c. 428] Способы применения мягкого системного подхода развивал один из авторитетных теоретиков в данной области Питер Чекланд. П. Чекланд разработал пошаговый алгоритм внедрения разработанной им системы. [20, с.616-618] 1) Исследовать изучаемую проблему. 2) Выразить проблемную ситуацию с помощью «полной картины». 3) Сформулировать корневые определения проблемной ситуации, то есть, с каких точек зрения на нее можно посмотреть. 4) Разработать концептуальную модель деятельности людей. 5) Сравните модель с реальным миром. 6) Определить изменения, которые желательны и осуществимы. 7) Предпринять действия для улучшения реальной ситуации. Цикл этапов 1-7 может повторяться, что происходит неоднократно до получения успешного результата. При этом последовательность прохождения этапов не является жесткой. Иногда целесообразно возвращаться к предыдущим этапам, а также просчитывать в уме последующие. Общее описание мягкого системного подхода, по П. Чекланду, может быть представлено в виде процесса, состоящего из семи этапов (Рис 3.1.1) |