Разработка стратегии развития предприятия
 Скачать 1.94 Mb.
|
 Процесс проведения научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ (НИОКР) проводится в ООО «Газпром трансгаз Казань» на основании «Порядка планирования и организации научно-исследовательских, опытно-конструкторских и технологических разработок для ПАО «Газпром» и его дочерних обществ». [43] В целях реализации Программы инновационного развития ПАО «Газпром» до 2020 года ООО «Газпром трансгаз Казань» ежегодно формирует по актуальным техническим проблемам эксплуатации объектов транспорта и распределения газа «Перечень тем для формирования заявок на выполнение НИОКР». Ежегодно этот документ направляется на рассмотрение в вузы, научные и научно-технические организации. Поступившие предложения рассматриваются на заседаниях секций Научно-технического совета Общества, а также с приглашением потенциальных исполнителей работ. Это взаимодействие позволит реализовать стратегическое направление развития предприятия.Наиболее интересные и перспективные решения оформляются заявкой на выполнение НИОКР на плановый год. Сформированные проекты заявок согласовываются в департаментах ПАО «Газпром» для включения в Программу НИОКР ПАО «Газпром». В помощь потенциальным исполнителям разработаны «Методические рекомендации по оформлению материалов на выполнение НИОКР», содержащие требования к оформлению полного комплекта заявки на НИОКР. Особое внимание в ООО «Газпром трансгаз Казань» уделяется социальной политике. Среди основных приоритетов — достойный уровень зарплаты, обеспечение качественного медицинского обслуживания и отдыха сотрудников. Предприятие активно внедряет профессиональное обучение персонала и совершенствует работу с молодыми специалистами. Повышается социальная защищенность работников, развивается отраслевая система пенсионного обеспечения. Регулярно проводятся конкурсы профессионального мастерства. Трудовой коллектив стабилен. По состоянию на 01.01.2017 г. уровень текучести кадров составляет 1,1%. Как и в целом по всей отрасли, предприятием взят курс на омоложение кадрового состава. В 2015–2016 гг. на предприятие пришли работать 73 молодых специалистов, из них в 2015–2016 гг. 17 человек обучались по целевым договорам в профильных вузах. [43] Большое внимание уделяется вопросам материнства и детства — выплаты многодетным семьям, компенсации содержания детей в дошкольных учреждениях, ежемесячное пособие малообеспеченным семьям и семьям, имеющим на иждивении детей инвалидов. В связи с действующим в Обществе «Положением о жилищном обеспечении работников и пенсионеров ООО «Газпром трансгаз Казань», улучшение жилищных условий работников и пенсионеров осуществляется за счет средств работников и пенсионеров с привлечением средств Обществ путем предоставления: - дотаций при ипотечном кредитовании; - финансовой помощи в виде единовременной выплаты. Летний отдых и оздоровление работников ООО «Газпром трансгаз Казань» и их детей организован не только в татарстанских и российских здравницах, но и на зарубежных курортах. Работники Общества, пенсионеры и члены их семей имеют возможность оздоровиться в санатории-профилактории «Газовик». Финансовый результат деятельности предприятий в конечном итоге характеризуется показателями прибыли (убытка). Известно, что без получения прибыли предприятие не может развиваться в рыночной экономике, за исключением организаций, финансируемых за счёт государства или других источников. Поэтому задача улучшения финансового результата является жизненно важной для хозяйствующего субъекта. Анализ финансовых показателей позволяет выявить возможности улучшения финансового положения и по результатам расчётов принять экономически обоснованные решения. Прибыль - важнейший качественный показатель в системе оценочных показателей эффективности деятельности субъекта хозяйствования. Источником информации в этом случае является отчет о финансовых результатах. Анализ финансовых результатов обычно начинается с общей оценки динамики прибыли от продаж, прибыли до налогообложения и чистой прибыли. Данный анализ приведен в таблице 2.1.1. [43] Таблица 2.1.1 Анализ динамики финансовых результатов ООО «Газпром трансгаз Казань» тыс.руб.
Продолжение таблицы 2.1.1
Таким образом, по таблице 2.1.1 можно сказать, что выручка ООО «Газпром трансгаз Казань» в 2016 году составила 27 819 690 тыс.руб., что на 608 280 тыс.руб. больше показателя 2015 года. Себестоимость продаж в 2016 году также увеличилась на 930 224 тыс.руб. и составила 19 258 907 тыс.руб. Отметим, что валовая прибыль уменьшилась в отчетном году по сравнению с предыдущим на 321 944 тыс.руб. На это повлияло то, что себестоимость абсолютном выражении увеличилась в большей степени, чем выручка. Коммерческие расходы в 2016 году уменьшились на 5658 тыс.руб. и составили 221 441 тыс.руб. А управленческие расходы напротив увеличились на 91 907 тыс.руб. Прибыль от продаж в 2015 году составляла 4 201 546 тыс.руб., а в 2016 году уменьшилась на 419 509 тыс.руб. и составила 3 782 037 тыс.руб. В ООО «Газпром трансгаз Казань» проценты к получению в 2016 году остались без изменений на уровне 23 678 тыс.руб., а проценты к уплате выросли на 7 484 тыс.руб. Прочие доходы в 2016 году составили 125 791 тыс.руб., а прочие расходы 979 898 тыс.руб. Прибыль до налогообложения в 2016 году увеличилась на 589 484 тыс.руб. и составила 3 035 322 тыс.руб. Чистая прибыль ООО «Газпром трансгаз Казань» в 2016 году увеличилась на 679 332 тыс.руб. и составила 1 913 861 тыс.руб. Это является положительным моментом в развитии организации. 2.2. Анализ факторов внешней среды предприятия К факторам внешней среды, влияющим на деятельность ООО «Газпром трансгаз Казань» можно отнести: характеристику экономической ситуации в отрасли; основные факторы, сдерживающие развитие газовой отрасли в России; поставщиков; конкурентов; акционеров. Экономическая ситуация на мировом энергетическом рынке в настоящее время: - нефть выступает энергоносителем общемирового значения, газ - в основном регионального, уголь - локального; - резкий рост потребления углеводородов, который в обозримом будущем не будет заменен альтернативными источниками энергии; - резкий рост потребности развивающихся азиатских стран в энергоресурсах с учетом продолжающегося экономического роста, быстрого увеличения численности населения и чрезвычайно высокой энергоемкости национальных экономик; - увеличение разрыва между объемами потребления (растет) и объемами производства (снижается) углеводородов в развитых странах; - ограниченные возможности дополнительного роста производства увеличивают риски, связанные с возможной дестабилизацией рынка; - снижается уровень обеспеченности мировой экономики запасами нефти и газа; - недостаток (временный) нефтеперерабатывающих и транспортных мощностей и ограниченность дополнительных мощностей по добыче нефти; - обозначается интерес промышленно развитых потребителей к проблемам развития альтернативной энергетики; - возрастает значимость проектов по производству и поставкам сжиженного природного газа (СПГ); - в ряде стран наблюдается возобновление интереса к атомной энергетике; - активов для слияний и поглощений становится все меньше, поэтому в последние годы основные слияния происходят исключительно в рамках одной страны или же общего геополитического пространства; - рост политических рисков в регионах, наиболее богатых углеводородами. ПАО «Газпром» - один из важнейших участников мировых энергетических рынков, способных внести значительный вклад в их стабилизацию и обеспечение глобальной энергетической безопасности, что является одной из основных составляющих стратегии его развития. Определим сильные и слабые стороны ПАО «Газпром», исходящих из внешней среды. Сильные стороны: - мировой лидер по запасам газа (S1); -доминирующее положение Газпрома в отрасли позволяет компании определять правила игры для остальных участников рынка (S2); - государство лоббирует интересы компании на международном уровне (S3); - налоговая нагрузка на Газпром ниже, чем на нефтяные компании, а ставки экспортных пошлин фиксированы (S4); - контроль над газотранспортной системой позволит Газпрому получить доступ к среднеазиатскому газу и газу независимых производителей (S5). Слабые стороны: - низкие темпы роста добычи газа, а крупнейшие месторождения компании в Надым-Пур-Тазовском регионе находятся в стадии спада добычи (W1); - высокая степень государственного контроля и ориентация менеджмента на решение государственных задач (W2); - компания не отличается высоким уровнем эффективности и контролем над затратами (W3); - ряд непрофильных активов Газпрома практически не приносит ему дохода. (W4); - разработка новых месторождений будет сопряжена с большими издержками в связи со сложными природно-климатическими условиями и удаленностью от основных рынков сбыта (W5). Проведем оценку значимости параметров анализа: Параметр S1. Газпром, безусловно, мировой лидер по запасам газа, это является одной из самых сильных преимуществ компании. Параметр S2. Разработка новых месторождений нефти и газа ведет к увеличению доли компании на Российском и Мировом рынке. Параметр S3. Поддержка компании на государственном уровне позволяет компании сохранять и укреплять лидирующие позиции. Параметр S4. Налоговые льготы мотивируют компанию концентрироваться на газовом секторе. Параметр S5. Газпром имеет возможности расширить свой капитал за счет доступа к среднеазиатскому газу и газу независимых производителей Параметр W1. Из-за низких темпов роста добычи газа и падающей добычи на крупнейших месторождениях компании в Надым-Пур-Тазовском регионе компания рискует потерять значительную долю дохода. Необходимо разрабатывать и строить новые месторождения. Параметр W2. Из-за полного государственного контроля компания несет финансовые потери. Финансирование на разработку и добычу новых месторождений снижается. Параметр W3. Эффективность компании снижается за счет коррупции и малоэффективного менеджмента. Параметр W4. Необходимо избавляться от непрофильных активов, перераспределяя средства на профильные. Параметр W5. Разработка новых месторождений будет сопряжена с большими издержками в связи со сложными природно-климатическими условиями и удаленностью от основных рынков сбыта. В данном случае, к сожалению, нет возможности изменить климат и природные условия. Необходимо строить новые трубопроводы. Возможности - это благоприятные обстоятельства, которые предприятие может использовать для получения преимущества. В качестве примера рыночных возможностей можно привести ухудшение позиций конкурентов, резкий рост спроса на выпускаемую продукцию, появление новых технологий производства товара, рост уровня доходов населения и т.д. Следует отметить, что возможностями с точки зрения SWOT-анализа являются не все возможности, которые существуют на рынке, а только те, которые может использовать непосредственно компания. [14, c.58] Угрозы - это события, наступление которых может оказать неблагоприятное воздействие на предприятие. Примеры рыночных угроз: выход на рынок новых конкурентов, рост налогов, изменение предпочтений покупателей и т.п. [14, c.58] Возможности и угрозы находятся вне зоны контроля организации. Таким образом, они могут рассматриваться как внешние, относящиеся к элементам рыночной среды. Определим возможности и угрозы ПАО Газпром. Результаты анализа представлены в таблице 2.2.1. (Приложение 1) Определим стратегию ООО «Газпром трансгаз Казань». Этот процесс включает в себя следующие основные шаги: 1) Уяснение текущей стратегии. 2) Проведение анализа портфеля продукции. 3) Выбор стратегии, который осуществляется руководством на основе анализа критических точек среды предприятия, с учетом результата анализа портфеля продукции, а также характера и сущности реализуемых стратегий. Задачами стадии реализации стратегии являются следующие. Во-первых, цели, стратегии и планы должны быть доведены до работников, чтобы добиться с их стороны не только понимания того, что делает предприятие, но и неформального вовлечения в процесс реализации стратегии. Во-вторых, руководство должно не только своевременно обеспечивать поступление всех необходимых для реализации стратегии ресурсов, но и иметь план реализации стратегии в виде целевых установок и фиксировать достижение каждой цели. Надежным средством, позволяющим выявить и структурировать сильные и слабые стороны предприятия, а также оценить возникающие при этом возможности и угрозы, является SWOT-анализ, с помощью которого предприятие в процессе стратегического планирования может регулярно выявлять, оценивать и контролировать возможности, адаптировать свою деятельность с целью уменьшения потенциальных последствий угроз. От того, насколько серьезно менеджеры всех уровней подходят к проведению SWOT-анализа, зависит выбор стратегических направлений деятельности предприятия. Привлекательность и популярность данного метода связана, с одной стороны, с его простотой, универсальностью и доступностью, с другой - с возможностью комплексного взгляда на компанию и ее деловую среду. В таблице 2.2.2. представлена матрица SWOT, составленная на основе показателей, рассмотренных ранее. Таблица 2.2.2 Матрица SWOT
SWOT: S=Strengths, сильные стороны товара; W=Weaknesses, слабые стороны товара; O=Opportunities, возможности компании; T=Threats, угрозы компании. Слева выделяются два раздела (сильные и слабые стороны), в которые соответственно вносятся все выявленные на первом этапе анализа сильные и слабые стороны организации. В верхней части матрицы также выделяются два раздела (возможности и угрозы), в которые вносятся все выявленные возможности и угрозы. На пересечении разделов образуются четыре поля: «СИВ» (сила и возможности); «СИУ» (сила и угрозы); «СЛВ» (слабость и возможность); «СЛУ» (слабость и угрозы). На каждом из данных полей рассматриваются все возможные парные комбинации и выделяются те, которые должны быть учтены при разработке стратегии поведения организации. В отношении тех пар, которые были выбраны с поля «СИВ», следует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон организации для того, чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде. Для тех пар, которые оказались на поле «СЛВ», стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости. Если пара находится на поле «СИУ», то стратегия должна предполагать использование силы организации для устранения угроз. Наконец, для пар, находящихся на поле «СЛУ», организация должна выработать такую стратегию, которая позволила бы ей как избавиться от слабостей. Проектирование стратегий на основе разработанной ранее SWOT-матрицы осуществляется следующим образом. На основе ранее созданной SWOT-матрицы спроектируем стратегии четырех типов: - стратегии вида SO - силы-возможности. - стратегии вида ST - силы-угрозы. - стратегии вида WO - слабости-возможности. - стратегии вида WT - слабости-угрозы. В таблице 2.2.3 (Приложение 2) представлены разработанные стратегии, для каждой их них указана сокращенная запись параметров, из которых образована стратегия. При этом использованы наиболее значимые факторы. Делая вывод, можно сказать, что процедура проведения SWOT-анализа в общем виде сводится к заполнению матрицы, в которой отражаются и затем сопоставляются сильные и слабые стороны предприятия, а также возможности и угрозы рынка. Это сопоставление позволяет чётко определить, какие шаги могут быть предприняты для стратегии развития компании и, на какие проблемы необходимо обратить особое внимание. 2.3 Анализ факторов внутренней среды предприятия Внутренняя среда предприятия - это та часть общей среды, которая находится в ее пределах. Она оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации. Внутренняя среда имеет несколько срезов, состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация. [21, c.59] К факторам внутренней среды ООО «Газпром трансгаз Казань» относят: цели, задачи, технологию, структуру и персонал. Обследование внутренней среды будет рассмотрено на следующих функциональных областях: маркетинг, финансы, производство (операции), персонал, организационная структура. Основной целью маркетинга ООО «Газпром трансгаз Казань» является повышение реализации продукции не только на внутреннем рынке, но и на международных рынках Дальнего зарубежья, СНГ и Балтии. По следующим направлениям в 2007 году реализовано: Россия – 307,0 млрд. м3 газа; Дальнее зарубежье – 168,5 млрд. м3 газа; СНГ и Балтия – 100,9 млрд. м3 газа. Общий объем продаж газа Газпромом в 2007 г. составил 576,4 млрд. м3. Позиция Газпрома во взаимодействии с государственными органами в области выработки стратегии развития российского газового рынка заключается в сокращении регулируемого и соответствующем расширении нерегулируемого секторов с формированием трехсекторной структуры оптового рынка. Приоритетами стратегии развития внутреннего рынка газа являются: - переход от регулирования оптовых цен на газ к регулированию тарифов на услуги по его транспортировке при сохранении государственного регулирования цен в секторе поставок газа населению; - формирование сектора торговли газом по договорным ценам, определяемым с использованием формулы цены. Данный сектор c 2011 г. должен стать основным по объемам реализации газа. В соответствии с решением Правительства России планируется поэтапно довести внутренние цены на газ до уровня, обеспечивающего равную доходность от поставок газа на внешний и внутренний рынки (с учетом стоимости транспортировки и таможенных пошлин); - расширение электронной и организация биржевой торговли газом. В 2007 г. реализовано 7,04 млрд. м3 газа, из которых 2,78 млрд. м3 газа независимых производителей и 4,26 млрд. м3 газа Газпрома. В Российской Федерации Газпром занимает лидирующее место в сфере распределения газа. В собственности и обслуживании дочерних газораспределительных организаций (ГРО) Группы находится 527,7 тыс. км распределительных газопроводов, в собственности и обслуживании зависимых ГРО – 16,9 тыс. км. Дочерние ГРО Группы обеспечивают транспортировку по распределительным газопроводам 206,9 млрд. м3 природного газа в год, зависимые – 14,7 млрд. м3. Газификация новых областей гарантирует выполнение задач по обеспечению надежности поставок российским потребителям и в условиях либерализации газового рынка предоставляет конкурентные преимущества Газпрому. [43] Маркетинговая стратегия ОАО «Газпром» на внешних рынках предусматривает развитие по следующим ключевым направлениям: - сохранение достигнутых позиций на европейском газовом рынке; - диверсификация маршрутов и повышение надежности поставок газа в Европу; - повышение эффективности сбыта газа путем выхода на конечного потребителя и участия в сегменте производства электроэнергии; - географическая диверсификация (выход на рынки Северной Америки и стран АТР); - выход в новые сегменты энергетического бизнеса, включая СПГ, разрешения на выброс СО2 и электроэнергетику. [43] Структура продаж газа Группы Газпром в страны дальнего зарубежья в 2007 г., млрд. м3: Германия – 34,5; Турция – 23,4; Италия – 22,0; Великобритания – 15,2; Франция – 10,1; Венгрия – 7,5; Чехия – 7,2; Польша – 7,0; Словакия – 6,2; Нидерланды – 5,5; Австрия – 5,4; Финляндия – 4,7; Румыния – 4,5; Бельгия – 4,3; Греция – 3,1; Болгария – 2,8; Сербия – 2,1; Хорватия – 1,1; Словения – 0,6; Швейцария – 0,4; Босния и Герцеговина – 0,3; Македония – 0,1; прочие продажи – 0,5. На европейском рынке основными целями Газпрома является сохранение лидирующих позиций, обеспечение надежного газоснабжения, а также получение доступа к конечным потребителям. Достижение этих целей планируется посредством развития отношений с традиционными покупателями на основе долгосрочных контрактов, использования новых форм торговли на основе краткосрочных и среднесрочных продаж, а также разменных операций и разовых сделок. С целью укрепления позиций на европейском рынке природного газа, повышения надежности и гибкости поставок Газпром намерен во всё большей степени использовать мощности подземного хранения газа в Европе и расширять участие в акционерном капитале компаний, специализирующихся на продажах газа, а также электроэнергии конечным потребителям. - сохранение доминирующей позиции российского газа в энергетике стран СНГ и Балтии; - корректировка действующих соглашений с целью перехода на контрактные условия и ценовые механизмы, аналогичные действующим в европейских странах. «Газпром» стремится к осуществлению постепенного перехода на экономически обоснованные ценовые уровни со странами региона и увеличению доступа к конечным потребителям путем участия в приватизации энергетических объектов. Это позволит минимизировать транзитные риски Группы. С целью обеспечения возможности маневра при определении этапов освоения месторождений в новых газодобывающих регионах на территории России Газпром стремится развивать сотрудничество в сфере освоения запасов газа, модернизации и развития ГТС в центрально-азиатских странах. Газовые ресурсы Центральной Азии дают возможность выхода на новые рынки сбыта при сохранении надежности поставок традиционным потребителям. [38] Структура продаж газа Группы Газпром в страны СНГ и Балтии в 2007 г., млрд. м3: Украина – 59,2; Беларусь – 20,6; Казахстан – 10,0; Литва – 3,4; Молдова – 2,7; Армения – 1,9; Грузия – 1,2; Латвия – 1,0; Эстония – 0,9. Разнообразие и качество ассортимента. Помимо основных видов деятельности ООО «Газпром трансгаз Казань» реализует на рынке большое количество продуктов нефтепереработки (масло, мазут и пр.), обладающие высоким уровнем качества, что повышает их конкурентоспособность и расширяет возможности выхода на международные рынки. Анализ производства (операций). Газпром не имеет возможности продавать свою продукцию по более сниженным ценам, так как основной уровень цен на внутреннем рынке (прежде всего на газ) определяет Правительство РФ. Снижение цен будет означать резкое снижение прибыльности, которая на данный момент имеет не самые лучшие показатели. Персонал организации. Членами правления, высшего руководства, ООО «Газпром трансгаз Казань» являются ведущие специалисты в области нефте - газопереработки, а также люди с высшим экономическим образованием. Анализ численности персонала ООО «Газпром трансгаз Казань» представлен в таблице 2.3.1 [38]. Таблица 2.3.1 Анализ численности персонала ООО «Газпром трансгаз Казань» | ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||