Разработка стратегии развития предприятия
 Скачать 1.94 Mb.
|
 Рис 3.1.1 - Описание мягкого системного подхода, по П. Чекланду Первый этап состоит в определении ролей клиентов, лиц, решающих проблему и имеющих проблему (стейкхолдеров). Второй этап включает рассмотрение организационных систем в контексте культуры, социальных ролей, норм поведения и ценностей, используемых при оценке исполнения ролей. Результат второго этапа – это наглядное представление проблемной ситуации в ракурсе, помогающем выбрать уместное решение. На третьем этапе дается представление о тех элементах организации и, может быть, лицах, заинтересованных в эффективном функционировании организации (стейкхолдерах), которые наиболее подходят для разрешения проблемной ситуации. На четвертом этапе формируется концептуальная модель действий выделенной системы для разрешения проблемной ситуации. На пятом этапе проводится дискуссия между авторами концептуальной модели и лицами, составляющими выделенную систему для разрешения проблемной ситуации. На шестом этапе результаты дискуссии обобщаются и в модель вносятся коррективы. Изменения, желательные согласно системной модели могут оказаться неэффективными или даже невозможными с учетом истории ситуации, структуры или приоритетов. На седьмом этапе в организации осуществляются изменения, направленные на улучшение проблемной ситуации. [20,c. 625] Проанализировав ряд мягких системных методологий, можно выделить существенные особенности для использования инструментов этого подхода в управлении организационными изменениями. Во-первых, мягкие системные методологии не просто объединят отношение к организации как к сложной системе, но и восприятие организационных исследований, как особой познавательной ситуации, которая не поддается полной формализации Во-вторых, существенным отличием мягкого системного подхода является и то, что в центре всех его методологий находится человек, его восприятие, ценности и интересы. В мягком системном мышлении постулируется многообразие человеческого восприятия, допускается возможность учета субъективных факторов и параллельного исследования различных «точек зрения». В мягких концепциях отрицается привилегированная роль экспертов, как людей, ставящих последнюю точку в проекте изменения и развития организаций. В-третьих, вместо определения и анализа систем в реальном мире, мягкие методологии работают с различными представлениями о системах, которые существуют в сознании людей. Система в мягких моделях - это процесс исследования. Если в жестких методологиях управление изменениями основывается на парадигме оптимизации, то в мягких на парадигме научения. Процесс изменения здесь - это системный процесс научения, в котором различные взгляды на проблемную ситуацию обсуждаются и изучаются способом, ведущим к развитию. И, наконец, четвертой особенностью мягких методологий является включение таких понятий, как «системы ценностей» и «мировоззрение» в проект изменения организационной системы. Именно исследование и объединение различных мировоззрений и ценностных систем в целях достижения организационной эффективности, консенсуса и формирования общих организационно - культурных ценностей составляют ядро «мягкого» управления организационными изменениями. Изучив теоретические основы мягкого системного подхода, а также факторы внуренней среды ООО «Газпром трансаз Казань» и в целом ПАО «Газпром» можно сделать вывод о том, что «Газпром» в своем управлении использует «жесткий» системный подход, так как данный поход характеризуется применением, прежде всего, технических методов и нововведений в прогнозировании и управлении ресурсами и структурой организации. Организация рассматривается как механическая система. Это обосновано большой территорией корпорации и большим количеством дочерних предприятий. Корпорации целесообрано работать системно, так как это в значительной мере ускоряет процессы передачи информации и производства. Стоит обратить внимание на то, что ООО «Газпром трансгаз Казань» сталкивается с определенной проблемой использования «жесткого» системного подхода в управлении. Если рассматривать корпорацию ПАО «Газпром» как единую механическую систему, то управляет данной системной главное подразделение. Исходя из этого можно сделать определенный вывод о том, что значимость и профессиональная вовлеченность членов управления дочерними предприятиями в значительной мере сокращается. Какие бы действия и нововведения не были предложены или разработаны – все это осуществляется посредством строгой отчетности перед головным подразделением корпорации и только его члены управления принимают решение о том, реализовывать данные действия или же нет, а также целесообразно ли их использование в действующей стратегии предприятия. Как было отмечено раннее, появляется проблема громозскости сформировавшихся структур и в данном случае использование «мягкого» системного подхода было бы вполне целесообразно, так как этот подход предполагает поддержку различных точек зрения и в центре всех его методологий находится человек, его восприятие, ценности и интересы, что было бы предпочтительнее для дочерних компаний корпорации. Если рассматривать проблему более глобально, то этого можно было бы добиться посредством ослабления сильной централизованности в процессе управления и предоставления дочерним компаниям более расширенных полномочий в осуществлении своей деятельности. Если же рассматривать «мягкий» системный подход в контексте действующих систем управления, то, как было сказано ранее, из – за большого количества дочерних компаний, а, соответственно, большого количества сотрудников и членов управления, вовлеченных в процесс, а также потребности в быстрой передачи информации и высокой скорости принятия решений - использование «мягкого» системного подхода будет малоэффективно, так как он будет в значительной степени замедлять эти процессы. Ведь достижение определенного консенсуса в принятии решений, учитывая различные точки зрения требует определенных временных затрат. Резюмируя все вышесказанное и подводя итог, следует сделать вывод, что: - «мягкий системный подход» уместен только в том случае, если подходить к решению проблем «Газпрома» глобально; - «жесткий» же системный подход является оптимальным в действующей системе управления, при условии того, что существующие проблемы приниматься во внимание не будут. 3.2 Рекомендации по совершенствованию и реализации стратегии предприятия ООО «Газпром трансгаз Казань» Структура управления организацией относится к факторам внутренней среды и зависит от выбранной стратегии. Газпром относится к вертикально интегрированной компании, которая предполагает объединение в рамках одной компании производства исходных компонентов производственного цикла, их переработку, распределение, продажу продуктов переработки и другие мероприятия. Данный тип организационной структуры управления означает деятельность во всем цикле продукта – от разведки и разработки нефтяных и газовых месторождений, транспортировки жидкой и газообразной продукции, комплексной переработки продукта до его реализации конечным потребителям. В Газпроме все это сопровождается научными исследованиями и инновационным процессом, поэтому можно сделать вывод, что данная структура соответствует технологии. ОАО «Газпром» уже несколько лет проводит внутреннюю реформу, направленную на рост эффективности работы Общества. Основные задачи первого этапа реформы выполнены. Усовершенствована структура управления, более мобильными стали регламентные процедуры, внедрены системы бюджетирования. Суть второго этапа реформирования заключается в повышении эффективности работы компании, объединяющей все циклы: разведку, добычу, транспортировку, переработку, хранение и сбыт. Важнейшая задача – оптимизация структуры управления основными видами деятельности на уровне дочерних обществ. Указанные этапы реформирования способствуют эффективному достижению целей организации, обеспечивают возможность четкого и оперативного принятия управленческих решений и соответствуют принятым в международной практике подходам. Они направлены также на устранение недостатков существующей в Газпроме структуры управления. Одним из таких недостатков является наличие избыточных структурных и штатных единиц, которые дублируют функции друг друга и выполняют часть функций дочерних обществ, что ведет к снижению эффективности управления в быстрорастущей компании и излишним управленческим затратам. Эффективность структуры рассчитаем по следующим формулам: ЭО.С.У. = ПР/ЗУ, где ЭО.С.У. – эффективность организационной структуры управления, руб./руб.; ПР – прибыль от реализации продукции, услуг, тыс.руб.; ЗУ – затраты на управление организацией, тыс. руб. 2015 год: ЭО.С.У. = 1 040 534 981/17 856 671 = 58,27 руб./руб. 2016 год: ЭО.С.У. = 1 051 198 416/23 678 150 = 44,39 руб./руб. ЭО.С.У. = NУ/NСР.СП., где NУ – численность управленческого персонала, чел.; NСР.СП. – среднесписочная численность трудящихся, чел. 2015 год: ЭО.С.У. = 528/5678 = 0,09299 чел./чел. 2016 год: ЭО.С.У. = 536/5768 = 0,09293 чел./чел. Вывод: снижение показателя эффективности структуры на 24 % скорее связано с увеличением затрат на управление организацией, поскольку темп роста управленческих затрат опережает темпы роста прибыли от реализации – прибыль увеличилась на 1 %, а управленческие расходы на 33 %. При этом изменение доли управленческого персонала на 1 трудящегося незначительно. Варианты повышения эффективности использования различных видов ресурсов: - стимулирование инвестиций в воспроизводство минерально-сырьевых ресурсов и освоение месторождений (национальные добывающие проекты в Восточной Сибири и на Дальнем Востоке, Сахалине, северном шельфе и т.п.); - повышение уровня технологической безопасности и эффективности работы энерготранспортных сетей; - реконструкция и модернизация производственных мощностей с применением современных технологий, что позволит снизить себестоимость производства; - развитие сбытовой сети; - наращивание производственных мощностей (увеличение объема добычи и транспортировки газа); - снижение затрат на рекламу, спонсорство и поддержание имиджа; - увеличение объемов производства СПГ; - диверсификация маршрутов поставки газа в другие страны; - консолидация услуг в области связи, в области информационных технологий и иных видов деятельности; - разделение финансовых потоков в добыче, транспортировке, переработке, подземном хранении и сбыте газа, а также жидких углеводородов. Преобразования позволят компании значительно повысить прозрачность формирования затрат при добыче, транспортировке и сбыте газа. Любая крупная корпоративная структура постоянно изменяется в соответствии с логикой развития компании. «Газпром» – не исключение. Варианты совершенствования структуры управления: Снижение управленческих затрат: увеличение затрат на управление в текущем году привело к снижению прибыли на 1 руководителя. Разработка основных принципов построения фирменных наименований дочерних обществ, в соответствии с которыми название дочерней компании должно содержать название головной организации – «Газпром». Преобразования необходимы для обеспечения структурной прозрачности Общества и визуальной идентификации ОАО «Газпром» в России и за рубежом. Переход более 60 дочерних обществ и организаций ПАО «Газпром» на единый фирменный стиль, что также направлено на совершенствование внутрикорпоративной структуры компании. Делегирование дочерним структурам всех необходимых прав оперативной самостоятельности и финансовой ответственности, что является важным условием гибкости и оперативности управления. Данные преобразования позволят повысить эффективность работы «Газпрома» как вертикально интегрированной компании. Мы рекомендуем усилить работу по мероприятиям, связанные с программой импортозамещения, проводимые на предприятии «Газпром»: - согласно корпоративной программе импортозамещения, требуемая для нужд компании продукция будет закупаться преимущественно у российских производителей, за исключением случаев отсутствия производства в России указанных товаров и их аналогов; - как сообщает агентство Bloomberg, ещё в конце 2014 года компания «Газпром-нефть» завершила тестирование программного обеспечения собственной разработки для анализа геологических данных GeoMate, которое заменит собой западные программы. -заключения долгосрочных договоров, которые предусматривают организацию серийного производства импортозамещающей продукции под гарантированные объемы закупок будущих лет и расширенную гарантию со сроком, превышающим гарантию на импортные аналоги. В соответствии с Постановлением Правительства Российской Федерации от 15 апреля 2014 года №328 «Об утверждении государственной программы Российской Федерации «Развитие промышленности и повышение ее конкурентоспособности» мы рекомендуем ПАО «Газпром» усилить мероприятия по реализации программы замены импортных материально – технических ресурсов продукцией отечественного производства. Основными направлениями кадровой политики являются: - реорганизация корпоративного центра с укреплением его функций стратегического и координационного планирования, финансового и административного контроля, кадровой политики и общественных связей; - решение проблем структурной реорганизации в компании с совершенствованием кадровой политики и созданием необходимых современных информационных систем управления. Такого рода мероприятия позволят сократить текучесть кадров в организации. Подробнее рассмотрим и определим экономическую (социальную) эффективность от снижения управленческих затрат. В отчетном году увеличилась прибыль от реализации продукции (услуг), однако эффективность организационной структуры управления по сравнению с предыдущим периодом снизилась на 24 % (13,88 руб.) при том, что доля управленческого персонала осталась неизменной. Проанализировав данную ситуацию, приходим к выводу, что темпы роста управленческих затрат превышают темпы роста прибыли от реализации. В этом случае необходимо усилить мотивацию управленческого состава нематериальными методами (социальные, моральные и социально-психологические) и/или снизить затраты на управление так, чтобы показатель эффективности структуры управления в 2016 году не опускался ниже уровня 2015 года. Полученную разницу можно направить на социальные нужды, на повышение уровня благосостояния работников газовой отрасли (основные специальности: операторы, машинисты), поскольку в данный момент это наиболее острая проблема, стоящая перед ОАО «Газпром». Таким образом, данное мероприятие будет иметь не только экономический, но и социальный эффект от его внедрения. Заключение На основе проделанной работы можно сделать вывод, что на стратегию развития организации, ее положение на рынке и конкурентоспособность оказывают большое внимание как внутренние факторы, так и внешние. Тем более, при изучении такой крупной организации как «Газпром» необходимо комплексно подойти к изменениям на предприятии и его окружающей среды. Сегодня «Газпром» - крупнейшая газовая компания в мире, на основе эффективности ее управления во многом зависит социально-экономическое развитие России. Поэтому важно, вовремя внести определенные коррективы и рекомендации по поводу управления организацией. Анализ структуры и деятельности ООО «Газпром трансгаз Казань» показал, что компания обладает большим потенциалом не только энергетических, но и человеческих, финансовых и информационных ресурсов. Однако, как показал учет факторов, влияющих на ее развитие, основными проблемами на данный момент можно назвать государственную программу по импортозамещению, примененную по отношению к «Газпрому», проблему централизации производства и, как сделствие, проблему громозскости сформировавшихся структур, а также проблему текучести кадров работников газовой отрасли (основные специальности: операторы, машинисты). Методы управления, существующие в организации, способствуют эффективному достижению целей «Газпрома», обеспечивают возможность четкого и оперативного принятия управленческих решений и соответствуют принятым в международной практике подходам. Необходимо обратить внимание на тот аспект, что в отчетном году выросли управленческие затраты, в результате чего было предложено сократить их более, чем на 24%, а разницу направить на социальное развитие предприятия, на улучшение благосостояния работников. Таким образом, данное мероприятие будет иметь как экономическую, так и социальную эффективность. В качестве возможных путей дальнейшего совершенствования системы управления «Газпром» считаю ведение систематического анализа деятельности организации и ее среды с целью выявления проблемных зон, разработку генерального плана совершенствования ее структуры, а также последовательную реализацию планируемых перемен. Список использованной литературы Акофф Р. Планирование будущего корпорации. - М: Прогресс, 2004. - 180 с. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия / Пер. с англ. - СПб.: Питер Ком, 2005. - 416с. Ансофф И. Стратегическое управление. - М: Экономика, 2004. - 350 с. Бирман Г., Шмидт С. Экономический анализ деятельности фирмы /Под ред. Л. П. Белых. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2008. - 632 с. Боумен К. Основы стратегического менеджмента, М.: ЮНИТИ, 2007. - 175 с. Винокуров В. А. Организация стратегического управления на предприятии. - М.: Центр экономики и маркетинга, 2007. - 160 с. Виханский О. С. Стратегическое управление. - 4-е изд., перераб. и доп. -М.: Гардарика, 2009. - 528 с. Волков О.И. Экономика предприятия: Учебник для вузов. -- 2-е изд, испр. и доп. -- М.: ИНФРА-М, 2005. -- 416 с. Голованова Н.Б. Точность и надежность статистического прогнозирования: учебное пособие. - М.: МЭСИ, 2006. - 51 с. Долбунов А. А. Маркетинговая концепция управления предприятием. //Маркетинг в России и за рубежом. - 2009. - №2. Ефимова М.Р. Статистические методы в управлении производством. -М.: Финансы и статистика, 2006. - 151 с. Ефремов В. С. Стратегия бизнеса. Концепции и методы планирования. - М.: Финпресс, 2005. - 192 с. Забелин П. В., Моисеева Н. К. Основы стратегического управления. - М.: Информационно-внедренческий центр «Маркетинг», 2007. - 451 с. Карась Л.Ю., Тимохов М.С., Черников В.В. Системный анализ в стратегическом менеджменте. - М.: АЭФП, 2005. - 246с. Кинг, У., Клиланд, Д. Стратегическое планирование и хозяйственная политика. - М: Прогресс, 2008. - 192 с. Кирчанова Е. Формирование стратегии фирмы. - М.: Финансы, 2005. - 328с. Круглов М. И. Стратегическое управление компанией. Учебник для ВУЗов. - М.: РДЛ, 2008. - 768 с. Ланбен Ж-Ж. Стратегический маркетинг. - М.: Наука, 2005. - 589 с. Липсиц И. Конкурентная стратегия фирмы //Вопросы экономики. - 2008. - №9. Лукьянова М.Н. Мягкий системный подход при разработке стратегии развития муниципального образования // Международный журнал прикладных и фундаментальных исследований. - 2016. - № 5-4. - С. 616-618; Мак-Дональд М. Стратегическое планирование маркетинга. - С-Пб.: Питер, 2005. - 320 с. Мескон М., Альберт С. Основы менеджмента: пер. с англ. - М.: Дело, 2005. - 800 с. Производственный менеджмент: Учебник для вузов / С. Д. Ильенкова, А. В. Бандурин, Г. Савицкая Г. В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: Учебное пособие. - Мн.: ООО «Новое знание», 2007. - 801 с. Синявина В.С. Оценка эффективности и достоверности хозяйственной деятельности. - М: Экономика, 2008. - 253 с. Стати М. Методика планирования маркетинговой деятельности фирмы //Маркетинг. - 2009. - №1. - С. 27-35. Стратегическое планирование /Под ред. Уткина Э.А. - 3-е изд., испр. - М.: Ассоциация авторов и издателей «Тандем»; Изд-во ЭКМОС, 2007. -- 516 с. Теплова Т. В. Управленческие решения: стратегия и тактика: Уч. пособие. - М.: ИЧП «Изд-во Магистр», 2009. - 264 с. Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2005. - 576 с. Фатхутдинов Р.А. Стратегический маркетинг: Учебник для вузов. - М: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2008. - 447 с. https://elibrary.ru/defaultx.asp http://molum.ru/referat/sistemnyi-podhod-k-issledovaniyu-sistem-upravleniya.html http://economy-ru.info/info/142400/ http://www.studfiles.ru/preview/5357336/page:28/ http://rudiplom.ru/lectures/strategicheskoe-upravlenie/2050.html https://fd.ru/articles/12601-osobennosti-razrabotki-korporativnoy-strategii http://progoroduhta.ru/news/6667 http://www.gasp.ru/upload/iblock/83e/godovoy-otchet-za-2015-god.pdf http://works.doklad.ru/view/AE6NHDSY_NE/5.html http://kgo.rcb.ru/2008/otchet/gazprom_otchet_rus_2007.pdf http://www.topmedic.ru/dc/dc_f/konven.htm http://base.garant.ru/70643464/ http://www.gazprom.ru/f/posts/33/761787/2017.03.15_perechen_2016.pdf http://innovation.gov.ru/sites/default/files/documents/2016/15708/4146.pdf http://komplektatsiya.gazprom. Приложение 1 Таблица 2.2.1 Матрица возможностей и угроз ООО «Газпром Трансгаз Казань»
Приложение 2 Таблица 2.2.3 Стратегии, разработанные на основе данных SWOT-анализа
Приложение 3 Таблица 2.3.1 Штатная и нормативная численность работников   Продолжение таблицы 2.3.2 Штатная и нормативная численность работников   Настоящим я, студент КФУ, направления 38.03.01 «Экономика», профиль «Экономика предприятий и организаций» _____________________________ __________________________________________________________________ (Фамилия, Имя, Отчество, номер зачетной книжки) подтверждаю, что настоящая выпускная квалификационная работа выполнена на______ страницах и приложений на ____ страницах, является моим самостоятельным исследованием, в котором: - оформлены соответствующим образом ссылки на все использованные информационные ресурсы и их правообладателей; - отсутствуют компиляция, неоформленные заимствования, не принадлежащие мне лично из необозначенных в работе источников, включая глобальную компьютерную информационную сеть ИНТЕРНЕТ. Я предупрежден о правилах и требованиях оформления выпускных квалификационных работ и об ответственности за нарушение авторских прав в Российской Федерации. Отпечатано в_____экземплярах. Библиография______наименований. Один экземпляр сдан на кафедру экономики производства ИУЭФ КФУ «____»______________20___г. ___________________________ ___________________________ (подпись) (Ф.И.О) |