Разработка стратегии развития предприятия
 Скачать 1.94 Mb.
|
 Рис 1.3.1 - Процесс управления рисками Планирование управления рисками - интегрирующий процесс выбора подхода, планирования и выполнения операций по управлению рисками проекта. Реализуется на стадии планирования проекта. Идентификация рисков - определение того, какие риски могут повлиять на проект, и документальное оформление их характеристик. Возникает на стадии планирования проекта, но носит повторяющийся характер, возникая периодически для пополнения реестра рисков проекта по мере его реализации. Качественный анализ рисков - расположение рисков по степени их приоритета для дальнейшего анализа или обработки путем оценки и суммирования вероятности их возникновения и воздействия на проект. Количественный анализ рисков - количественный анализ потенциального влияния идентифицированных рисков на общие цели проекта. Планирование реагирования на риски - разработка возможных вариантов и действий, способствующих повышению благоприятных возможностей и снижению угроз для достижения целей проекта. Мониторинг и управление рисками - отслеживание идентифицированных рисков, мониторинг остаточных рисков, идентификация новых рисков (и сопряженный процесс качественного и количественного анализа, а также выработка планов реагирования), исполнение планов реагирования на риски и оценка их эффективности на протяжении жизненного цикла проекта. [17,c. 51] Успех проекта зависит от того, какую стратегию или стратегии реагирования на риски запланирует и реализует команда управления проектом. Запланированные операции по реагированию на риски должны: соответствовать серьезности риска; быть экономически эффективными в решении проблемы; быть своевременными; быть реалистичными в контексте проекта; быть согласованными со всеми участниками. Выполнение мероприятий по управлению риском должно быть возложено на ответственное лицо, иными словами, конкретным риском управляет конкретный участник проекта. В стандартах управления проектам выделяются: 1) Стратегии реагирования на негативные риски (угрозы); 2) Стратегии реагирования на позитивные риски (благоприятные возможности); 3) Общие стратегии реагирования на риски; 4) Стратегии реагирования на непредвиденные обстоятельства. Любая стратегия работы с риском направлена на управление либо вероятностью риска, либо последствиями риска, либо одновременно двумя данными параметрами. Рассмотрим подробнее стратегии реагирования на негативные риски. Уклонение от риска предполагает изменение плана управления проектом таким образом, чтобы исключить угрозу, вызванную негативным риском, оградить цели проекта от последствий риска или ослабить цели, находящиеся под угрозой (например, расширить рамки расписания или уменьшить содержание проекта). Некоторых рисков, возникающих на ранних стадиях проекта, можно избежать при помощи уточнения требований, получения информации, улучшения коммуникации или проведения экспертизы. Примером стратегии уклонения является использование проверенной технологии вместо недавно разработанной и еще не отработанной, что, вероятно, предотвратит технический риск. [30,c. 79] Передача и разделение риска подразумевает переложение негативных последствий угрозы с ответственностью за реагирование на риск на третью сторону, частично или полностью. Передача риска просто переносит ответственность за его управление другой стороне, риск при этом не устраняется. Передача ответственности за риск наиболее эффективна в отношении финансовых рисков. Передача риска практически всегда предполагает выплату премии за риск стороне, принимающей его на себя. Инструменты передачи рисков включают в себя, в частности: страхование; гарантии выполнения контракта; поручительства и гарантийные обязательства; прописывание условий в контракте; Условия передачи ответственности за определенные риски третьей стороне могут определяться в контракте. Передача риска страхованием вероятна, если есть возможность оценки риска и страховая компания готова принять его на себя за определенную премию. Либо контрагент может и готов управлять риском, опять же, получив определенную премию за принятие рисков проекта. Проблема варианта страхования состоит в том, что в ряде случаев для рискового брокера трудно определить события и условия риска, особенно если он не знаком со спецификой проекта, или же процесс оценки ресурсоемок. [18,c. 51] Более мягким вариантом передачи является разделение рисков, которому уделяется все больше внимания в последние годы. При данной стратегии ответственность за риск несут обе стороны договора при реализации проекта. Разделение рисков между поставщиком и командой проекта инициирует взаимовыгодный процесс улучшения, побуждая поставщиков к инновациям. Однако подобный метод несет в себе дополнительный риск того, что предлагаемые инновации не заработают, при этом инновационный процесс отвлекает ресурсы как у поставщика, так и у команды проекта. При реализации стратегии разделения или передачи риска команда проекта несет затраты до реализации рискового события. Стратегия снижения (смягчения) рисков предполагает: -понижение вероятности реализации риска; -понижение последствий негативного рискованного события до приемлемых пределов - риск либо не сбудется, либо сбудется, но с меньшими последствиями. [25,c.115] В качестве примеров мероприятий по снижению рисков можно привести: - внедрение менее сложных процессов, структурное упрощение, детализацию процессов до такого уровня, который позволит достаточно снизить вероятность реализации риска. Помимо упрощения процессов, вероятность рисков может снизить более детальное описание процессов или применение дополнительных программ обучения персонала проектов. -проведение большего количества испытаний или реализацию прототипов, на которых производится отработка основных решений проекта. Например, при реализации промышленных проектов возможно выделение опытной группы или участка, на котором производится проверка разработанных технических решений. -выбор поставщика, поставки которого носят более стабильный характер. Выбор может производиться на основании данных архивов прошлых проектов. В случае выбора стратегии снижения команда проекта несет затраты до реализации рискового события. Рассмотрим разновидности стратегий реагирования на позитивные риски. Стратегия использования может быть выбрана для реагирования на риски с позитивным воздействием, если необходимо, чтобы данная благоприятная возможность гарантированно была реализована. Данная стратегия предназначена для устранения всех неопределенностей, связанных с риском верхнего уровня, при помощи мер, обеспечивающих появление данной благоприятной возможности в различных формах. [16, c.77] К числу мер прямого реагирования на данную возможность относятся привлечение к участию в проекте более талантливого персонала, с тем, чтобы сократить время, необходимое для его завершения, либо обеспечение более высокого качества, нежели было предусмотрено первоначальным планом. Команда проекта может нести затраты до реализации рискового события с целью увеличения его вероятности и получения положительных результатов после его реализации. Либо затраты производятся после реализации события, при этом команда проекта не влияет на вероятность события, но использует реализовавшийся риск в целях проекта, с тем чтобы улучшить его качественные характеристики. К числу мероприятий с совместным использованием благоприятных возможностей относится образование партнерств с совместной ответственностью за риски, команд, специализированных компаний или совместных предприятий, созданных специально для управления благоприятными возможностями. Общей стратегией реагирования на риски является принятие риска. Стратегия принятия означает, что команда проекта приняла решение не изменять план проекта в связи с риском либо не нашла иной подходящей стратегии реагирования на риски, поскольку либо вероятность риска слишком мала, либо эффект от риска чересчур велик и его влияние на цели проекта в случае реализации ставит их под вопрос. Эта стратегия применима либо к угрозам, либо к благоприятным возможностям. Она может быть либо активной, либо пассивной. Эта стратегия используется в случаях, когда: -исключить все риски из проекта маловероятно; -последствия риска настолько велики, что нецелесообразно разрабатывать варианты его передачи с целью уменьшения влияния на проект; -вероятность риска и его последствия малы, его можно принять, поскольку стоимость разработки мероприятий по управлению риском превосходит стоимость последствий. Пассивное принятие данной стратегии не предполагает проведения каких-либо предупредительных мероприятий, оставляя команде проекта право действовать по собственному усмотрению в случае наступления события риска. Наиболее распространенная форма активного принятия данной стратегии - создание резерва на непредвиденные обстоятельства, который включает в себя время, деньги или ресурсы для управления известными - или, в некоторых случаях, потенциальными и даже неизвестными угрозами и благоприятными возможностями. [58, c.65] Выбор стратегии реагирования на риски определяется вероятностью реализации риска, оцениваемой величиной последствий риска в случае его реализации. Возможно применение одновременно нескольких стратегий, если вероятность риска велика и величина его последствий тоже большая. Если негативный риск минимален, то, вероятно, менеджеру целесообразнее принять риск, поскольку разработка плана реагирования потребует больше средств, чем последствия от риска. В зоне умеренного риска менеджер проекта, скорее, будет выбирать между стратегией передачи и/или снижения риска. Рассмотрим подробнее стратегии реагирования на непредвиденные обстоятельства. Некоторые способы реагирования предназначены для использования только в случае возникновения определенных событий, то есть реализации рисков. Применительно к некоторым рискам команда проекта может задействовать план реагирования на риски, который может быть введен в действие только при заранее определенных условиях - если есть уверенность и достаточное количество признаков того, что данный план будет успешно выполнен. Необходимо определить и отслеживать события, которые приводят в действие механизм реагирования на непредвиденные обстоятельства, например, отсутствие промежуточных контрольных событий или присвоение определенному поставщику высокого уровня приоритетности. Мониторинг рисков и реализация планов действий, в случае их реализации, требует закладывания в бюджет и планы проекта резервов на риски. [28, c.43] Однако в любом проекте есть то, что не могло быть предвидено и предусмотрено. Для воздействия на подобные события в проекте создается управленческий резерв (бюджетный фонд), который используется командой управления проектом в случае возникновения подобных обстоятельств. Какую бы стратегию реагирования на риск ни выбрала организация, план реагирования на риск и формирование резервов на его обеспечение производится до возможной реализации риска. Исходя из всего выше изложенного, можно сделать вывод, что каждый проект связан с неопределенностью, которая рождает риски проекта. Риски бывают как негативными - угрозы проекта, так и позитивными - возможности проекта. Для повышения качества реализации проекта и увеличения вероятности достижения поставленных целей руководитель проекта вместе с командой проекта управляет рисками, повышает вероятность позитивных рисков и снижает вероятность негативных рисков. Стратегиями реагирования на негативные риски являются: уклонение, уменьшение, разделение/передача, на позитивные риски: использование, совместное использование, усиление, общая стратегия реагирования на риски - принятие. [18, c.58] Подводя итог, отметим, что планирование - это набор действий, решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для достижения целей. Минимизировать риски возможно только с пониманием системы планирования, а также используя стратегический менеджмент, который предполагает не только определение генерального курса деятельности (поведения) предприятия и организацию дела на его основе, но и повышение мотивации, заинтересованности всех работников в его реализации. Риски, с которыми сталкивается предприятие, весьма разнообразны, и некоторым рискам стоит уделять наибольшее внимание, а другим - нет. Иными словами стратегический менеджмент есть программный способ мышления и управления, обеспечивающий согласование целей, возможностей предприятия и интересов работников. Анализ стратегии развития предприятия ООО «Газпром трансгаз Казань» 2.1. Анализ производственно-экономической деятельности предприятия ООО «Газпром трансгаз Казань» (прежнее наименование - ООО «Таттрансгаз») образовано в 1955 году после пуска в эксплуатацию магистрального газопровода «Миннибаево - Казань», который по протяжённости стал третьим газопроводом (после «Саратов - Москва» и «Дашава - Киев - Москва»), построенным в СССР в послевоенные годы и первым в Татарстане. За 60-летнюю историю своего развития предприятие внесло значительный вклад в экономику и развитие социальной сферы региона.  Ежегодно ООО «Газпром трансгаз Казань» транспортирует в центральные регионы Российской Федерации, страны ближнего и дальнего зарубежья более 215 млрд куб. м природного газа, в том числе более 15 млрд куб. м газа в Республику Татарстан, а также ряд районов соседних республик и областей. В топливно-энергетическом комплексе Республики Татарстан газ составляет свыше 95%. [38] Одним из приоритетных направлений деятельности ООО «Газпром трансгаз Казань» является спонсорская и благотворительная деятельность. Она направлена на оказание финансовой и практической помощи социально незащищенным группам населения, творческим и спортивным коллективам, одаренным детям, образовательным и медицинским учреждениям.Главными задачами Общества являются эксплуатация магистральных газопроводов в зоне своего обслуживания Единой системы газоснабжения Российской Федерации, эксплуатация сетей низкого давления, проектирование систем газоснабжения, капитальный и восстановительный ремонт действующих газопроводов и объектов газового хозяйства, транспортировка и поставка углеводородного сырья потребителям Российской Федерации и Республики Татарстан. В настоящее время ООО «Газпром трансгаз Казань» эксплуатирует магистральные газопроводы протяжённостью более 5,7 тыс. км, распределительные газопроводы протяженностью более 41тыс. км., около 200 газораспределительных станций, более 9000 газорегуляторных пунктов. Природный газ доведен до всех 43 административных районов республики. [38] В состав ООО «Газпром трансгаз Казань» входит одна из крупнейших в ПАО «Газпром» компрессорная станция «Арская». Компрессорная станция обслуживает 7 ниток газопроводов включая экспортные, это газопроводы «Уренгой — Ужгород», «Уренгой — Центр-1», «Уренгой — Центр-2», «Ямбург — Елец-1», «Ямбург — Елец-2», «Ямбург — Западная граница» и «Нижняя Тура — Пермь — Горький». ООО «Газпром трансгаз Казань» является крупнейшей газораспределительной организацией в Республике Татарстан, уровень газификации которой природным газом один из самых высоких в России-99,5% (в среднем по России он составляет 64,4%). В республике на сегодняшний день газифицировано более 1 млн. 400 тыс. квартир. [38]  В настоящее время коллектив Общества «Газпром трансгаз Казань» насчитывает около 10 тыс. работников. ООО «Газпром трансгаз Казань», единственным участником которого является ПАО «Газпром», реализует его стратегию в области трубопроводного транспорта природного газа. Политика в области качества Общества основана на требованиях корпоративной политики ПАО «Газпром». Стратегическими задачами ООО «Газпром трансгаз Казань» являются: - осуществление надёжной и бесперебойной транспортировки природного газа по магистральным газопроводам в зоне своей ответственности на территориях Республик Татарстан, Башкортостан, Удмуртия, Чувашия, Оренбургской, Кировской, Ульяновской и Самарской областей; - обеспечение безопасной и стабильной работы газораспределительных сетей Республики Татарстан; - развитие газотранспортной и газораспределительной систем. Реализация стратегических задач ООО «Газпром трансгаз Казань» осуществляется на основе:  - своевременной и выполняемой в полном объеме товаротранспортной работы по заявленным объёмам газа в соответствии с годовыми и квартальными планами транспорта газа; - обеспечения соответствия качества газа установленным требованиям и сокращения потерь газа при транспортировке;- обеспечения качества оказываемых услуг с целью повышения удовлетворенности потребителей; - поддержания и постоянного повышения уровня знаний и профессиональной квалификации персонала Общества; - обеспечения соответствия системы менеджмента качества требованиям ГОСТ ISO 9001 (ISO 9001) и СТО Газпром 9001 и постоянного повышения ее результативности; - создания и внедрения информационных технологий и систем, основанных на системе менеджмента качества Общества, отвечающей требованиям СТО Газпром 9001, в рамках реализации Стратегии информатизации ПАО «Газпром». [38] Руководство ООО «Газпром трансгаз Казань» принимает на себя ответственность за реализацию Политики в области качества, её ресурсное обеспечение, вовлечение персонала в процесс функционирования и постоянного улучшения системы менеджмента качества. В ООО «Газпром трансгаз Казань» с целью повышения эффективности организации рационализаторской деятельности проводятся обучающие семинары-совещания со структурными подразделениями Общества, разработана и введена двухуровневая система работы экспертных комиссий по рассмотрению заявлений на рационализаторские предложения, поступающие от сотрудников Общества. Ежегодно 2 раза в год на учебной площадке Общества изобретателей и рационализаторов Республики Татарстан (ОИР РТ) проводится подготовка специалистов Общества по программе «Подготовка патентоведов и организаторов изобретательской и рационализаторской работы на предприятиях и организациях». |