персональный менеджмент. ИТЗ-13020с Рахманов А.В. Перс.менеджмент. Реферат дисциплина Персональный менеджмент
 Скачать 48.5 Kb.
|
|
МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РФ КУРГАНСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ Кафедра «Менеджмент и маркетинг» РЕФЕРАТ дисциплина: «Персональный менеджмент» Выполнил: студент группы ИТЗ-13020 с Рахманов А.В. № зачетной книжки: 132010215 Проверил: ст. преподаватель Лазарева Л. В. Курган, 2021 г. Содержание Введение……………………………………………………………….2 Управление конфликтами4 Методы разрешения конфликта 4 Порядок организации и проведения встреч с делегациями 10 Практическое задание: план рабочего дня19 Заключение20 Литература21 Введение Конфликты возникают в процессе взаимодействия, общения индивидов между собой, поэтому они существуют столько, сколько существует человек. Однако общепринятой теории конфликтов, объясняющей их природу, влияние на развитие коллективов, общества нет, хотя имеются многочисленные исследования по вопросам возникновения, функционирования конфликтов, управления ими. Конфликты, возникающие внутри организации, рассматривались как весьма негативные деструктивные явления, приводящие к разрушению ресурсов вместо вовлечения их в процесс оптимального использования. Самая последовательная политика гуманизации на предприятиях и в учреждениях и лучшие методы управления не защитят от необходимости жить в условиях конфликтов. Тот, у кого это вызывает пессимизм, должен задаться вопросом, а отвечает ли это его интересам, например, стремлению к коллективному управлению. Ведь стиль немыслим без специфических конфликтов, и более того, он вызывает эти конфликты. Само слово «конфликт» содержит ответ. Оно – латинского корня и в буквальном переводе означает «столкновение». Если «столкновение» затрагивает сферу идей, то мы имеем ситуацию, которая знакома каждому. Вопрос состоит в том, что делать с сотрудниками, имеющими собственную позицию, которые не являются молчаливыми и бездумными исполнителями, действующими против собственной воли, но выполняющими все им предписанное, то конфликты неизбежны, но плодотворны. Речь идет о действенном сотрудничестве, при котором работник и управляющий соотносят свои представления, которые имеют равный вес и принимаются в расчет при принятии решений. Управление конфликтами Управление конфликтами - это целенаправленное воздействие по устранению (минимизации) причин, породивших конфликт, или на коррекцию поведения участников конфликта. Существует достаточно много методов управления конфликтами. Укрупненно их можно представить в виде нескольких групп, каждая из которых имеет свою область применения: внутриличностные, т.е. методы воздействия на отдельную личность; структурные, т.е. методы по устранению организационных конфликтов; межличностные методы или стили поведения в конфликте; переговоры; ответные агрессивные действия. эту группу методов применяют в крайних случаях, когда исчерпаны возможности всех предыдущих групп. Методы решения конфликта Внутриличностные методы заключаются в умении правильно организовать свое собственное поведение, высказать свою точку зрения, не вызывая защитной реакции со стороны другого человека. Некоторые авторы предлагают использовать способ «я-высказывание», т.е. способ передачи другому лицу вашего отношения к определенному предмету, без обвинений и требований, но так, чтобы другой человек изменил свое отношение. Этот способ помогает человеку удержать свою позицию, не превращая другого в своего врага. «Я-высказывание» может быть полезно в любой обстановке, но оно особенно эффективно, когда человек рассержен. раздражен, недоволен. Следует сразу оговориться, что применение данного подхода требует навыков и практики, но это бывает оправданным в дальнейшем. «Я-высказывание» построено так, чтобы позволить высказать личности свое мнение о создавшейся ситуации, выразить свои положения. Оно особенно полезно, когда человек хочет передать что-то другому, но не хочет, чтобы тот воспринял это негативно и перешел бы в атаку. Структурные методы, т.е. методы воздействия преимущественно на организационные конфликты, возникающие из-за неправильного распределения полномочий, организации труда, принятой системы стимулирования и т.д. К таким методам относятся: разъяснение требований к работе, координационные и интеграционные механизмы, общеорганизационные цели, использование систем вознаграждения. Разъяснение требований к работе является одним из эффективных методов управления и предотвращения конфликтов. Каждый специалист должен четко представлять, какие результаты от него требуются, в чем состоят его обязанности, ответственность, пределы полномочий, этапы работы. Метод реализуется в виде составления соответствующих должностных инструкций (описаний должности), распределения прав и ответственности по уровням управления. Координационные и интеграционные механизмы. Это еще один метод управления конфликтной ситуацией. Один из самых распространенных механизмов – цепь команд. Установление иерархии полномочий упорядочивает взаимодействие людей, принятие решений и информационные потоки внутри организации. Если два или более подчиненных имеют разногласия по какому-либо вопросу, конфликта можно избежать, обратившись к общем у начальника, предлагая ему принять решение. Принцип единоначалия облегчает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией, так как подчиненный знает, чьи решения он должен исполнять. Не менее полезны средства интеграции, такие как межфункциональные группы, целевые группы, межотдельские совещания. Например, когда в одной из компаний назрел конфликт между взаимозависимыми подразделениями - отделом сбыта и производственным отделом – то была организована промежуточная служба, координирующая объемы заказов и продаж. Общеорганизационные комплексные цели. Эффективное осуществление этих целей требует совместных усилий двух или более сотрудников, отделов или групп. Идея, лежащая в основе этой методики – направить усилия всех участников на достижение общей цели. Структура системы вознаграждений. Вознаграждения можно использовать как метод управления конфликтом, оказывая влияние на людей для избежания дисфункциональных последствий. Люди, вносящие свой вклад в достижение общеорганизационных комплексных целей, помогают другим организациям и стараются подойти к решению проблемы комплексно, должны вознаграждаться благодарностью, премией, признанием или повышением по службе. Не менее важно, чтобы система вознаграждений не поощряла неконструктивное поведение отдельных лиц или групп. Систематическое скоординированное использование системы вознаграждений для поощрения тех, кто способствует осуществлению общеорганизационных целей, помогает людям понять, как им следует поступать в конфликтной ситуации, чтобы это соответствовало желаниям руководства. Межличностные стили разрешения конфликтов Уклонение. Этот стиль подразумевает, что человек старается уйти от конфликта. его позиция – не попадать в ситуации. которые провоцируют возникновение противоречий, не вступать в обсуждение вопросов, чреватых разногласиями. Тогда не придется приходить в возбужденное состояние, пусть даже и занимаясь решением проблемы. Сглаживание. При таком стиле человек убежден, что не стоит сердиться, потому, что «мы все- одна счастливая команда, и не следует раскачивать лодку». Такой «сглаживатель» старается не выпустить наружу признаки конфликта, апеллируя к потребности в солидарности. Но при этом можно забыть о проблеме, лежащей в основе конфликта. В результате может наступить мир и покой, но проблема останется, что в конечном итоге произойдет «взрыв». Принуждение. В рамках этого стиля превалируют попытки заставить принять свою точку зрения любой ценой. Тот, кто пытается это сделать не интересуется мнением других, обычно ведет себя агрессивно, для влияния на других пользуется властью путем принуждения. Такой стиль может быть эффективен там, где руководитель имеет большую власть над подчиненными, но не может подавить инициативу подчиненных, создает большую вероятность того, что будет принято неверное решение, так как представлена только одна точка зрения. Он может вызвать возмущение, особенно у молодого и более образованного персонала. Компромисс. Этот стиль характеризуется принятием точки зрения другой стороны, но лишь до некоторой степени. Способность к компромиссу высоко ценится в управленческих ситуациях, так как это сводит к минимуму недоброжелательность. что часто дает возможность быстро разрешить конфликт у удовлетворению обеих сторон. Однако, использование компромисса на ранней стадии конфликта, возникшего по важной проблеме может сократить время поиска альтернатив. Решение проблемы. Данный стиль – признание различия во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти курс действий, приемлемый для всех сторон. Тот, кто использует такой стиль не старается добиться своей цели за счет других, а скорее ищет наилучший вариант решения. Данный стиль является наиболее эффективным в решении проблем организации. Общие рекомендации по решению конфликтной ситуаци: Признать существование конфликта, т.е. признать наличие противоположных целей, методов у оппонентов, определить самих этих участников. Практически эти вопросы не так просто решить, бывает достаточно сложно сознаться и заявить вслух, что ты находишься в состоянии конфликта с сотрудником по какому-то вопросу. Иногда конфликт существует уже давно, люди страдают, а открытого признания его нет, каждый выбирает свою форму поведения и воздействия на другого, однако совместного обсуждения и выхода из создавшейся ситуации не происходит. Определить возможность переговоров. После признания наличия конфликта и невозможности его решения «с ходу» целесообразно договориться о возможности проведения переговоров и уточнить, каких именно переговоров: с посредником или без него и кто может быть посредником, равно устраивающим обе стороны. Согласовать процедуру переговоров. Определить, где, когда и как начнутся переговоры, т.е. оговорить сроки, место, процедуру ведения переговоров, время начала совместной деятельности. Выявить круг вопросов, составляющих предмет конфликта. Основная проблема состоит в том, чтобы определить в совместно используемых терминах, что является предметом конфликта, а что нет. Уже на этом этапе вырабатываются совместные подходы к проблеме, выявляются позиции сторон, определяются точки наибольшего разногласия и точки возможного сближения позиций. Разработать варианты решений. Стороны при совместной работе предлагают несколько вариантов решений с расчетом затрат по каждому из них, с учетом возможных последствий. Принять согласованное решение. После рассмотрения ряда возможных вариантов, при взаимном обсуждении и при условии, что стороны приходят к соглашению, целесообразно это общее решение представить в письменном виде: коммюнике, резолюции, договоре о сотрудничестве и др. В особо сложных или ответственных случаях письменные документы составляются после каждого этапа переговоров. Реализовать принятое решение на практике, если процесс совместных действий заканчивается только принятием проработанного и согласованного решения, а дальше ничего не происходит и не меняется, то такое положение может явиться детонатором других, более сильных и продолжительных конфликтов. Причины, вызвавшие первый конфликт, не исчезли, а только усилились невыполненными обещаниями. Повторные переговоры проводить будет намного сложнее. Порядок организации и проведения встреч с делегациями Приглашение Текст приглашения должен содержать следующие данные о партнере: Фамилию и имя Число, месяц и год рождения Пол, гражданство . номер паспорта Цель поездки (переговоры, выставка, семинары и т.д.) Маршрут следования Дату въезда и выезда из страны Наименование принимающей организации Фамилию и должность лица, подписавшего соглашения Срок пребывания определяется деловой целесообразностью. Приглашение направляется в виде телекса или письма, и оно является достаточным основанием для получении я визы. Минимальный срок обращение за визой в российское посольство или консульство составляет 5 дней, для получения многократной визы 14 дней. Для получения визы иностранному партнеру следует предоставить следующие документы: Письмо – запрос на визу от иностранной фирмы. Российскую визовую анкету. 3 фото 4×5 см. Полученное приглашение. Паспорт. В ряде случаев двусторонними межгосударственными соглашениями предусматривается безвизовый въезд в нашу страну. Регистрация Иностранные граждане проживают на территории Российской Федерации по паспортам, зарегистрированными согласно «Правилам пребывания иностранных граждан». Свой паспорта иностранные граждане представляют для регистрации по прибытии в пункт назначения в течении 3 дней, исключая праздничные и выходные дни. От регистрации освобождаются: Лица, имеющие дипломатические паспорта и члены их семей. Лица, имеющие паспорт ООН, и члены из семей. Лица, прибывшие на сток до 3 суток, не считая праздничных и выходных дней. Лица, не достигшие 18 летнего возраста. Лица, следующие транзитом через территорию Российской Федерации. Иностранные туристы, совершающие круизы. Принимающие организации регистрируют своих деловых партнеров, прибывших по приглашению, на срок не более 3 месяцев. Встреча в аэропорту (на вокзале) Встреча делегации в аэропорту (на вокзале) открывает визит. Протокол встречи предусматривает соблюдение ряда правил. На встречу, делегации следует выезжать в таком составе, который соответствует статусу приезжающих гостей. Однако протокол разрешает, чтобы в процедуре встречи вместо первого лица принял участие его заместитель. Главного встречающего сопровождают 2—3 члена принимающей делегации, включая переводчика. При этом количество встречающих не должно превышать число гостей. В момент встречи с прибывшей делегацией главный представитель встречающих первым подходит к главе иностранной делегации и называет свою фамилию, имя, отчество, должность. В ответ представляется гость. Если он прибывает с супругой, то на встрече присутствует супруга главного встречающего. Происходит их взаимное представление. После этого главный встречающий представляет сопровождающих его лиц в соответствии с их служебным положением. Но если в их составе есть женщины, он представляет их первыми. Глава иностранной делегации называет своих спутников. Дамам преподносятся цветы (при встрече в аэропорту, на вокзале цветы вручают в целлофановой упаковке). После короткой процедуры взаимных приветствий гости, в сопровождении встречающих, в автомобилях направляются в гостиницу. Главный гость и главный встречающий садятся в первую машину. По протоколу наиболее почетное место находится на заднем сиденье справа. Это место и предназначается главному гостю. Вторым почетным местом считается заднее сиденье слева. Машина подается правой дверцей к тротуару. Дверцу машины открывает кто-нибудь из встречающих или водитель машины. Первым садится и выходит почетный гость. Главный встречающий обходит машину сзади и садится в автомобиль через левую дверцу после того, как в машину сел почетный гость. Переводчик занимает место на переднем сиденье рядом с шофером. Если в машине едет еще один пассажир, он занимает место между главным гостем и главным встречающим, либо, если машина большая, на откидном сиденье. В тех случаях, когда условия не позволяют подать автомобиль с правой стороны, почетный гость первым садится в машину через левую дверцу, остальные следуют за ним. По прибытии на место машина паркуется так, чтобы свободным был выход с правой стороны. В том случае, когда глава иностранной делегации прибывает вместе с супругой и во встрече участвует супруга главного встречающего, дамам подается вторая машина, и они занимают в ней места по той же схеме, по которой происходила рассадка в первой машине. Если при встрече используется личный автомобиль, а за рулем находится встречающий член российской делегации равного с гостем ранга, он приглашает гостя сесть рядом с собой. В данном варианте это место читается самым почетным. Дамам место на переднем сиденье по протоколу предлагать не принято. Гостиница К моменту приезда делегации в гостиницу там все должно быть подготовлено сотрудниками организации (протокольный отдел, управление делами, секретарь-референт). Для того чтобы не было накладок, следует заранее знать, сколько ожидается мужчин, сколько женщин, супружеских пар, какого уровня номера им предоставлены. Вопрос об оплате решается на стадии согласования, и к моменту приезда делегации все необходимые платежи уже должны быть произведены. Встречающие официальные лица прощаются с гостями в вестибюле гостиницы, договорившись с руководителем делегации о протокольном визите к руководителю учреждения, так называемом визите вежливости. С гостями до момента расселения остается переводчик и представитель протокольного отдела или административно-хозяйственной службы, которые помогают им пройти положенные формальности. После устройства в гостинице членам делегации предоставляется личное время в соответствии с программой. Прежде чем начать деловую часть визита, глава прибывшей делегации в соответствии с общепринятой практикой наносит визит вежливости руководителю принимающей организации. Визит вежливости является протокольным ответом за проявленное внимание, за встречу при приезде. В процессе визита, кроме того, еще раз согласовывается программа пребывания, высказываются, если есть необходимость, дополнительные просьбы и пожелания. Переговоры Переговоры имеют целью найти приемлемое решение взаимо актуальной для партнеров проблемы. Они могут пройти успешно или завершиться неудачей. Во многом их успех решается тем, как переговоры подготовлены организационно и по содержанию, как проработаны их будущие стратегия и тактика. На первом этапе, в период подготовки, обе стороны анализируют проблему, интересы участников в ее разрешении; формируется общий подход и собственная позиция на переговорах; определяются их возможные результаты. Готовятся документы (заявления, протоколы, проекты договоров, соглашений, контрактов), переводятся на рабочий язык переговоров. Составляется досье по вопросам, намеченным для обсуждения. Собираются официальные справки, рекламные проспекты, пресса, аналитические материалы о фирме-партнере. А также о собственной фирме в аспекте, интересном для участников переговоров. Второй этап — собственно ход переговоров. Третий — анализ достигнутых результатов. В данной статье основное внимание будет уделено организационно-протокольной стороне переговоров. По взаимной договоренности определяется время, место, регламент переговоров. При этом окончательное решение предоставляется приглашенной стороне. Местом переговоров могут быть служебное помещение принимающей стороны либо нейтральная территория. Регламент работы в течение дня рекомендуется в пределах полутора-двух часов. Если затрачивается больше времени, то переговоры проводятся с перерывом. Помещение для переговоров должно быть чистым, светлым, нешумным. Стол переговоров должен быть соответствующей конфигурации (круглый, квадратный, прямоугольный) и размера. Уделяется внимание оформлению помещения. На столе переговоров могут быть расположены государственные флаги (флажки) стран-участниц. По протоколу, одновременно выставляемые флаги (флажки) разных стран должны быть одинакового размера и размещены на одном уровне. Зал может быть украшен цветами. На столе раскладывают блокноты, листы бумаги, карандаши, ручки. Не полагается оставлять никаких документов бумаг, кроме переговорных. Если на столе для переговоров стоят пепельницы, курить нельзя. В таком случае полагается подготовить помещение для курения. Должно быть приготовлено и все необходимое для фиксирования хода переговоров в соответствии с договоренностью (протокол, стенограмма, аудиозапись). Телефоны, пейджеры, сотовая связь в период переговоров не должны мешать работе. На входной двери должна быть табличка о переговорах с просьбой не входить. Обстановка переговоров должна быть спокойной и конфиденциальной. На стол переговоров еще до начала ставят бутылки с минеральной водой, стаканы или фужеры, на один-два больше числа участник. В перерыве подается угощение: чай, кофе, бутерброды, фрукты, т.п. Желательно еду организовать в отдельном помещении. Если такой возможности нет, угощение вносят в зал заседания. Персонально обслуживаются только руководители делегаций, остальные участники обслуживают себя сами. Алкогольные напитки могут быть предложены только после завершения переговоров и подписания протоколов. Обслуживание переговоров иностранной делегацией производят только секретарь руководителя и сотрудницы учреждения. Официанты и буфетчики не привлекаются Делегация принимающей стороны в полном составе ждет гостей в комнате зала для переговоров. Состав делегации, должностной статус руководителя определяют на основе паритета. Делегации имеют равный уровень полномочий. После прибытия делегации гостей происходит процедура официального представления. Руководители делегаций обмениваются визитными карточками. Для удобства ведения переговоров заранее готовится «Протокольный список присутствующих» с указанием фамилии, имени (для россиян и отчества), должности, места работы членов делегаций. После того как произошло представление, руководитель принимающей делегации приглашает всех за стол переговоров. Рассадка за столом двусторонних переговоров в составе делегации может быть проведена с использованием одного из следующих вариантов: 1. Главы делегаций располагаются на первых местах во главе прямоугольного стола, переводчики сбоку от каждого. Далее за столом — заместитель и члены делегаций в соответствии с должностным рангом (по убывающей). 2. Главы делегаций занимают места в центре прямоугольного стола напротив друг друга. По правую руку каждого из них располагаются заместители, по левую — переводчики. Остальные члены делегации занимают места с правой и левой стороны в соответствии с должностным рангом. 3. Делегации располагаются за круглым столом по схеме варианта №2. Если двусторонние переговоры происходят «с глазу на глаз» между «хозяином кабинета» и главным гостем, то для рассадки может быть использован протокол по схеме «Визита вежливости». Второй вариант — «хозяин кабинета» предлагает провести переговоры за специальным столом и приглашает гостя сесть напротив. Некоторые вопросы, касающиеся правил поведения участников переговоров. Переговоры протекают при соблюдении правил субординации. По протоколу переговоры ведут руководители делегаций. Остальные члены делегации вступают в разговор только по приглашению своего лидера. Строго соблюдается дисциплина присутствия: не принято покидать комнату переговоров, за исключением случаев, связанных с потребностью в медицинской помощи. В случае деловой необходимости делегация может попросить о перерыве в заседании. Для успешного продвижения по пути переговоров члены делегации должны не только владеть профессиональными знаниями и навыками ведения переговоров, но и обладать серьезной подготовкой в области делового общения, знать принципы, нормы и правила делового этикета. К числу его главных принципов относятся: принцип уважения достоинства личности, принцип целесообразности действий, принцип эстетизма, принцип уважения традиций и обычаев других народов. Участникам переговоров необходимо понимать ситуацию общения, находить наиболее приемлемую линию поведения. Владеть правилами речевого этикета — обращения и привлечения внимания, приветствия, согласия и несогласия, одобрения и неодобрения, внесения предложения, извинения, комплимента. Использования грамматических и лексических норм, позволяющих вести переговоры в дипломатической форме. Нужно следить за содержанием и формой своей речи с учетом общения через переводчика: говорить четко, точно формулировать мысль, быть немногословным. Важно слушать и слышать собеседника. Твердость в отстаивании интересов своей компании, организации должна сочетаться с уважением позиций и потребностей партнеров. Нужно быть корректным, то есть ориентироваться на нормы «приличного» поведения в любых, в том числе в острых, конфликтных случаях. Необходимо контролировать свои движения, жесты, мимику и адекватно интерпретировать реакцию собеседников. Этикет в силу своей нормативности предъявляет строгие требования к стилю самоподачи участников переговоров, в том числе к деловому стилю их одежды на переговорах. Практическое задание: ПЛАН РАБОЧЕГО ДНЯ 7.000-подъем; 7.10-7.20 – душ; 7.20-7.40 –завтрак; 7.40-8.00-сборы, дорога на работу; 8.00-12.00 – работа; 12.00-13.00 – обед, небольшой отдых; 13.00 – 17.00 – работа; 17.00-17.30- дорога с работы домой; 18.00- забрать ребенка из детского сада; 18.00- 19.00- прогулка; 19.00 – 19.30- гигиенические процедуры; 19.30 –20.00 –поужинать; 20.00 – 21.30 – время для себя/семьи/хобби; 21.40 – 22.00 – душ; 22.30 – крепкий здоровый сон. Таблица Эйзенхауэра.
Заключение по практическому заданию: На основе многолетнего жизненного и трудового опыта, данное планирование рабочего дня является (лично для меня) самым оптимальным на данный момент, форс- мажорные обстоятельства в расчет не берем. Заключение Руководить без конфликтов - возможно ли это? Руководить без конфликтов возможно, если научиться такому управлению, при котором в целенаправленном сотрудничестве с другими устраняется все деструктивное. Конфликт означает несогласие сторон, при котором одна сторона пытается добиться принятия своих взглядов и помешать другой стороне сделать то же самое Предупреждать конфликты можно, изменяя свое отношение к проблемной ситуации и поведение в ней, а также воздействуя на психику и поведение оппонента. Литература: Логинова А.С. Этикет и культура поведения секретаря –М.: ООО «Журнал «Управление персоналом», 2005. Стр 102 – 110 Михалькевич Г.Н. Этикет международного общения.: учебное пособие: «Книжный дом» стр 98 Соловьев Э.Я. Современый этикет. Деловой протокол. 5-е изд., перерааб. и .доп. – М.: издательство «Ось - 89», 2001 стр 58 - 62 Под редакцией А. Я. Кибанова «Управление персоналом» - М.: ИНФРА-М, 1997г Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. «Основы менеджмента» - М.: Дело, 2002г Баринов В. А., Баринов Н. В «Организационный подход к управлению конфликтом в кризисной ситуации» «Менеджмент в России и за рубежом», №5 1999г Фогмин Г. П. «Модели конфликтов», №6 2001г |