Психология общения. Конфликты. Стресс. Реферат на тему " Психология общения. Конфликты. Стресс" Преподаватель Астахова Ирина Александровна
 Скачать 117.5 Kb.
|
|
МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ НОВГОРОДСКОЙ ОБЛАСТИ ОГА ПОУ БОРОВИЧСКИЙ ТЕХНИКУМ СТРОИТЕЛЬНОЙ ИНДУСТРИИ И ЭКОНОМИКИ _____________________________________________________________________________ Специальность: 38.02.01. “Экономика и бухгалтерский учет” Реферат на тему: “ Психология общения. Конфликты. Стресс” Преподаватель: Астахова Ирина Александровна _________________________ « ___ » ___________ 2021 г. Выполнил: студент группы Б-11 Хлебников Максим Сергеевич ________________________ «____»_____________2021 г Боровичи 2021 Содержание Введение. 2 Понятие и виды общения 4 Психология конфликта. 6 Сущность конфликта. 6 Структура конфликта. 7 Навыки управления конфликтом. 9 Сущность конфликтов и управление ими 9 1.1Природа конфликта 9 1.2Типы конфликтов 9 1.3Причины конфликтов 10 1.4Методы разрешения конфликтов 11 Сущность и управление стрессом 14 Конфликт в организации 16 Заключение 17 Введение.Как только мы не именовали человека: и homo sapiens (человек разумный), и homo fuber (человек производящий), и homo ludens (человек играющий). Думается, с не меньшим основанием его можно назвать homo communicans – человек общающийся. Русский мыслитель Петр Чаадаев (1794 – 1856) остроумно заметил: «Лишенные общения с другими созданиями, мы щипали бы траву, а не размышляли о своей природе». И он был прав, поскольку естественным способом существования человека является его связь с другими людьми, а сам человек становится человеком только в общении. Данная тема является актуальной в настоящее время, т.к. общение – сложный процесс взаимодействия между людьми, заключающийся в обмене информацией, а также в восприятии и понимании партнерами друг друга. Субъектами общения являются живые существа – люди. В принципе общение характерно для любых живых существ, но лишь на уровне человека процесс общения становиться осознанным, связанным. Понятие и виды общения Общение свойственно всем высшим живым существам, но на уровне человека оно приобретает самые совершенные формы, становясь осознанным и опосредствованным речью. В общении выделяются следующие аспекты: содержание, цель и средства. Содержание — это информация, которая в межиндивидуальных контактах передается от одного живого существа к другому. Содержанием общения могут быть сведения о внутреннем мотивационном или эмоциональном состоянии живого существа, информация о состоянии внешней среды, знания о мире, знания, способности, умения и навыки. Цель общения — это то, ради чего у человека возникает данный вид активности. Средства общения - способы кодирования, передачи, переработки и расшифровки информации, передаваемой в процессе общения одного живого существа другому. Средства общения могут быть вербальными и невербальными. 1. Вербальные средства общения: язык и другие знаковые системы, письменность в ее разнообразных видах и формах (тексты, схемы, рисунки, чертежи), технические средства записи, передачи и хранения информации (радио- и видеотехника; механическая, магнитная, лазерная и иные формы записей). 2. Невербальное общение — это общение при помощи мимики, жестов и пантомимики, через прямые сенсорные или телесные контакты. Исследования показали, что во время презентации перед группой людей 55% воздействия определяется языком ваших телодвижений: позы, жесты и контакт глазами, 35% определяется тоном вашего голоса и лишь 7% -содержанием того, о чем вы говорите (М. Арджайл, 1970). Если содержание сообщения передается словами, то жесты, позы, мимика и тон голоса создают контекст сообщения. Невербальные средства общения · создают и поддерживают психологический контакт, · регулируют течение процесса общения, · придают смысловые оттенки словесному тексту, · направляют истолкование слов в нужное русло, выражают эмоции, оценки, принятую роль и смысл ситуации Несовпадение или противоречие между вербальным и невербальным сигналом носит название неконгруэнтности. Конгруэнтность (синхронность, симметричность) означает, что человек внутренне неконфликтен в данный момент. Внешне конгруэнтность проявляется в следующем: · полной согласованности невербальных сигналов между собой. Это выражается в симметричности мимики и позы по вертикальной оси тела. Несоответствие сигналов правой и левой сторон тела выдает внутренний конфликт. · полной согласованности невербальных и вербальных сигналов. Человек неконгруэнтен, если наблюдается несоответствие его невербалики (поза, жесты, мимика и т.п.) произносимым словам. Неконгруэнтность - индикатор наличия внутреннего конфликта, сигнал об отсутствии равновесия эмоциональной сферы и сферы контроля. В зависимости от содержания, целей и средств общение можно разделить на несколько видов. По целям общение делится на: 1. Биологическое - это общение, необходимое для поддержания, сохранения и развития организма. Оно связано с удовлетворением основных органических потребностей. 2. Социальное - преследует цели расширения и укрепления межличностных контактов, установления и развития интерперсональных отношений, личностного роста индивида. Среди видов общения можно выделить также деловое и личностное, инструментальное и целевое. 1. Деловое общение обычно включено как частный момент в какую-либо совместную продуктивную деятельность людей и служит средством повышения качества этой деятельности. Его содержанием является то, чем заняты люди, а не те проблемы, которые затрагивают их внутренний мир. 2. личностное общение, напротив, сосредоточено в основном вокруг психологических проблем внутреннего характера, тех интересов и потребностей, которые глубоко и интимно затрагивают личность человека: поиск смысла жизни, определение своего отношения к значимому человеку, к тому, что происходит вокруг, разрешение какого-либо внутреннего конфликта и т. п. 1. Инструментальным можно назвать общение, которое не является самоцелью, не стимулируется самостоятельной потребностью, но преследует какую-то иную цель, кроме получения удовлетворения от самого акта общения. 2. Целевое — это общение, которое само по себе служит средством удовлетворения специфической потребности, в данном случае потребности в общении. Психология конфликта.Конфликт — столкновение противоположно направленных целей, интересов, позиций, мнений или субъектов взаимодействия. Конфликтное взаимодействие — вид взаимодействия при кортом двое или более людей вступают во взаимодействие и ощущают несовместимое отличие друг от друга и угрозу своим целям, задачам, стремлениям, потребностям, ценностям. В ответ на эту угрозу изменяется их поведение. В основе любого конфликта лежит ситуация, включающая: · противоречивые позиции сторон по какому-то поводу; · противоположные цели или средства их достижения в данных условиях; · несовпадение интересов, желаний, влечений оппонентов. Конфликт представляет собой достаточно сложное социально-психологическое явление. Важно уяснить его сущность. Сущность конфликта.· наличие значимого противоречия; · наличие отрицательных эмоций и чувств; · наличие противодействия. Структура конфликта.· конфликтная ситуация: — участники конфликта; — условия протекания конфликта; — предмет конфликта; — образы конфликтной ситуации у участников; их адекватность, совмещение образов; — референтная группа. · конфликтное взаимодействие: - приёмы; - принципы; - способы: Способы взаимодействия в конфликте: 1. Соперничество или борьба (активная форма) — стремление добиться своего в ущерб интересам другого (реакция первична, устойчивая нервная система, умение за себя постоять; биологически заданная позиция; ситуативно вынужденная позиция). 2. Избеганиеили уход (эгоизм, пассивная форма) — не даёт развернуться конфликту, стремление выйти из конфликтной ситуации, не решая её, не уступая своего, но и не настаивая на своём (неустойчивость нервной системы; суть, предмет конфликта не очень важны; понимание правоты соперника, но не озвучивается признание этого). 3. Приспособление или уступка (альтруизм, пассивная форма) — тенденция сглаживать противоречия, поступаясь своими интересами (слабый тип нервной системы; ситуативно выверенная позиция сознательно уступить, промолчать). 4.Сотрудничество(обнажение целей, активная форма) — поиск решения, полностью удовлетворяющего интересы сторон (для устойчивых типов нервной системы; с его помощью из конфликта выходят равные по статусу; с равной долей ответственности; когда есть достаточное количество времени для понимания позиции оппонента). 5. Компромисс (уступка не в главном, сохранение стратегической цели) —урегулирование разногласий через взаимные уступки (можно отчасти решить проблему на какой-то срок; служит для прекращения дальнейшего развития К). Конфликт может быть 1. Управляемым, таким образом, что его исход будет иметь конструктивный характер. 2. Неуправляемым или деструктивным. Конфликт рассматриваться как неуправляемый, если: 1. одна или обе стороны могут желать продолжения конфликта; 2. эмоциональные отношения сторон таковы, что конструктивное взаимодействие невозможно; 3. конфликт есть «верхушка айсберга», и его разрешение не имеет значительного влияния на глубокие антагонистические корни взаимоотношений. Л. Крисберг указывает на три главных фактора, делающих конфликты трудноразрешимыми: 2. участники рассматривают свои интересы как взаимоисключающие и воспринимают конфликт как борьбу; 3. различия в восприятии сути конфликта связаны либо с изначальными расхождениями в ценностях сторон, либо с разной интерпретацией сути происходящего; 4. институализация конфликта, которая его определенным образом «консервирует» (войны, экологические конфликты и т.п.). По мнению Дарендорфа, успешное урегулирование конфликта определяют следующие факторы: 1. признание участниками самого факта конфликта, признание существующих разногласий, а также права сторон на свои позиции; 2. направленность работы с конфликтом на регулирование самих проявлений конфликта, предполагающее отказ от бесполезных попыток устранения причин; 3. организация конфликтных групп в целях выявления и разрешения конфликтов; 4. согласие сторон относительно соблюдения определенных правил игры, что, собственно, и делает возможной эффективную коммуникацию между ними. Навыки управления конфликтом.К ним конфликтологи, в основном, относят коммуникативные навыки и навыки принятия решений, конструктивные приемы и техники активного слушания, ведения диалога, способность к различению позиционных требований и базовых интересов, видения перспективы и др. Сущность конфликтов и управление имиПрирода конфликта Итак, конфликт. Какова его природа? В основе любого конфликта лежит ситуация, включающая либо противоположные позиции сторон по какому-то вопросу, либо противоположные цели или средства их достижения в данных обстоятельствах, либо несовпадение интересов, желаний, влечений оппонентов и т.п. Конфликтная ситуация, таким образом, обязательно включает объекты и субъекты конфликта. Это и есть база конфликта. Чтобы конфликт начал развиваться, необходим инцидент, когда одна из сторон начинает действовать, ущемляя интересы другой. Инцидент может возникнуть как по инициативе субъектов конфликта (оппонентов), так и независимо от их воли и желания, вследствие либо объективных обстоятельств, либо случайности. В развитии каждого конфликта можно фиксировать возникновение новой конфликтной ситуации, ее исчезновение и прекращение инцидента. Любое изменение конфликтной ситуации приведет к прекращению данного конфликта, а, возможно, и к началу нового. Конфликт может быть функциональным, полезным для членов трудового коллектива и организации в целом, и дисфункциональным, снижающим производительность труда, личную удовлетворенность и ликвидирующим сотрудничество между членами коллектива. Результат конфликта в основном зависит от того, насколько эффективно им управляет менеджер. Поэтому нужно знать не только природу, но типы конфликтов. Типы конфликтов 1. Внутриличностный конфликт. Он возникает тогда, когда к одному человеку предъявляются противоречивые требования. Например, заведующий секцией может потребовать, чтобы продавец все время находился на рабочем месте и "работал" с покупателем. Позже заведующий уже выражает недовольство тем, что продавец тратит слишком много времени на покупателей и не занимается подсортировкой товара. Внутриличностный конфликт может также возникнуть в результате того, что производственные требования не согласуются с личностными потребностями или ценностями. Например, подчиненный планировал в субботу, в свой выходной, какие-то семейный мероприятия, а начальник в пятницу вечером объявил, что он в связи с производственной необходимостью должен в субботу работать. Внутриличностный конфликт проявляется как ответ на рабочую перегрузку или недогрузку. 2. Межличностный конфликт. Этот тип конфликта, пожалуй, самый распространенный. Чаще всего это борьба руководителя за ограниченные ресурсы, рабочую силу, финансы и т.п. Каждый считает, что если ресурсы ограничены, то он должен убедить вышестоящее начальство выделить их именно ему, а не другому руководителю. Межличностный конфликт может также проявляться и как столкновение личностей, т.е. люди с разными характерами, несовместимыми темпераментами просто не в состоянии ладить друг с другом. 3. Конфликт между личностью и группой. В связи с тем, что производственные группы устанавливают нормы поведения и выработки, бывает так, что ожидания группы находятся в противоречии с ожиданиями отдельной личности. В этом случае возникает конфликт. Другими словами, между личностью и группой появляется конфликт, если эта личность займет позицию, отличающуюся от позиции группы. 4. Межгрупповой конфликт. Как известно, организации состоят из множества как формальных, так и неформальных групп. Даже в самых лучших организациях между ними могут возникнуть конфликты. Кроме того, конфликты классифицируют и по степени проявления: скрытый и открытый. Скрытые конфликты затрагивают обычно двух человек, которые до поры до времени стараются не показывать вида, что конфликтуют. Но как только у одного из них "сдают" нервы, скрытый конфликт превращается в открытый. Как разновидность конфликта выделяют и интриги. Под интригой понимается намеренное нечестное действие, выгодное инициатору, которое вынуждает коллектив или личность к определенным поступкам и этим наносит коллективу и личности ущерб. Интриги, как правило, тщательно продумываются и планируются, имеют свою сюжетную линию. Причины конфликтов Каждый конфликт имеет свою причину (источник) возникновения. Причины, порождающие конфликты, можно сгруппировать. 1. Недостаточная согласованность и противоречивость целей отдельных групп и работников. Чтобы избежать конфликта, необходимо уточнить цели и задачи каждого подразделения и работника, передав соответствующие предписания в устной или письменной форме. 2. Усталость организационной структуры, нечеткое разграничение прав и обязанностей. Следствием этого является двойное или тройное подчинение исполнителей. Естественно, выполнить все указания руководителей не хватает ни сил, ни времени. В любом случае конфликтная ситуация налицо. Зреющий конфликт устраняется надлежащим организационным оформлением разделения труда, устранением твердых нормативов, улучшением порядка делегирования полномочий. 3. Ограниченность ресурсов. Даже в самых крупных организациях ресурсы всегда ограничены. Руководство решает, как правильно распределить материалы, людские ресурсы, финансы и т.п. между различными группами, чтобы достигнуть целей организации. Выделение большей доли ресурсов одним будет означать недополучение их другими членами коллектива, что вызовет недовольство и приведет к различным видам конфликта. 4. Недостаточный уровень профессиональной подготовки. В этом случае возможность конфликта существует из-за неподготовленности подчиненного. В результате ему не доверяют выполнение отдельных видов работ, которые выполняет другой сотрудник. В результате одни работники недогружены работой, а другие перегружены ею. 5. Необоснованное публичное порицание одних и незаслуженная похвала других сотрудников. В результате появляются "доверенные лица" и "любимчики". Такое положение всегда провоцирует конфликт. 6. Противоречия между функциями, входящими в круг должностных обязанностей работника, и тем, что он вынужден делать по требованию руководителя. 7. Различия в манере поведения и жизненном опыте. Встречаются люди, которые постоянно проявляют агрессивность и враждебность по отношению к другим и готовы оспаривать каждое слово. Такие люди и создают вокруг себя конфликтную ситуацию. 8. Неопределенность перспектив роста. Если сотрудник не имеет перспективы роста или сомневается в ее существовании, то работает без энтузиазма, а трудовой процесс становится для него тягостным и бесконечным. В таких условиях вероятность конфликта наиболее очевидна. 9.Недостаточность благожелательного внимания со стороны менеджера Причиной конфликта могут быть нетерпимость менеджера к справедливой критике, невнимание к нуждам и заботам подчиненных, публичный "разнос" и т. п. Рассматривая причины конфликтов, нельзя не учитывать тот факт, что в определенных ситуациях источником возникновения конфликта является сам руководитель. Причинами конфликта могут быть и беспринципность руководителя, ложное понимание им единоначалия как принципа управления, тщеславие, резкость и грубость в обращении с подчиненными. Методы разрешения конфликтов Конфликтологами разработаны и продолжают разрабатываться способы предотвращения, профилактики конфликтов и методы их "безболезненного" разрешения. В идеале считается, что менеджер должен не устранять конфликт, а управлять им и эффективно его использовать. И первый шаг в управлении конфликтом состоит в понимании его источников. Менеджеру следует выяснить это простой спор о ресурсах, недоразумение по какой-то проблеме, разные подходы к системе ценностей людей или это конфликт, возникший вследствие взаимной нетерпимости (непереносимости), психологической несовместимости. После определения причин возникновения конфликта он должен минимизировать количество его участников. Установлено, что чем меньше лиц участвует в конфликте, тем меньше усилий потребуется для его разрешения. В процессе анализа конфликта, если руководитель не в состоянии сам разобраться в природе и источнике решаемой проблемы, то он может для этого привлечь компетентных лиц (экспертов). Существуют три точки зрения на конфликт: 1) менеджер считает, что конфликт не нужен и наносит только вред организации. И, поскольку конфликт - это всегда плохо, дело менеджера - устранить его любым способом; 2) сторонники второго подхода считают, что конфликт - нежелательный, но распространенный побочный продукт организации. В этом случае считается, что менеджер должен устранить конфликт, где бы он ни возникал; 3) менеджеры, придерживающиеся третьей точки зрения, считают, что конфликт не только неизбежен, но и необходим и потенциально полезен. К примеру, это может быть трудовой спор, в результате которого рождается истина. Они полагают, что как бы ни росла и управлялась организация, конфликты будут возникать всегда, и это вполне нормальное явление. Особую сложность для менеджера представляет нахождение способов разрешения межличностных конфликтов. В этом смысле существует несколько возможных стратегий поведения и соответствующих вариантов действий менеджера, направленных на ликвидацию конфликта. Поведение менеджера в условиях конфликта имеет по сути два независимых измерения: 1) напористость, настойчивость - характеризует поведение личности, направленное на реализацию собственных интересов, достижение собственных, часто меркантильных целей; 2) кооперативность - характеризует поведение, направленное на учет интересов других лиц (лица) для того, чтобы пойти навстречу удовлетворению его потребностей. Стратегии поведения менеджера при разрешении межличностных конфликтов: 1. Избегание, уклонение. При выборе этой стратегии действия направлены на то, чтобы выйти из ситуации не уступая, но и не настаивая на своем, воздерживаясь от вступления в споры и дискуссии, от высказываний своей позиции, переводя разговор в ответ на предъявленные требования или обвинения в другое русло, на другую тему. Такая стратегия предполагает также тенденцию не брать на себя ответственность за решение проблем, не видеть спорных вопросов, не придавать значения разногласиям, отрицать наличие конфликта, считать его бесполезным. 2. Принуждение (противоборство) - высокая напористость сочетается с низкой кооперативностью. При данной стратегии действия направлены на то, чтобы настоять на своем пути открытой борьбы за свои интересы, применения власти, принуждения. Противоборство предполагает восприятие ситуации как победу или поражение, занятие жесткой позиции и проявление непримиримого антагонизма в случае сопротивления партнера. Заставить принять свою точку зрения любой ценой. 3. Сглаживание (уступчивость) - слабая напористость сочетается с высокой кооперативностью. Действия, которые предпринимаются при такой стратегии, направлены на сохранение или восстановление благоприятных отношений, на обеспечение удовлетворенности другого путем сглаживания разногласий, с готовностью ради этого уступить, пренебрегая своими интересами. 4. Компромисс, сотрудничество (высокая напористость сочетается с высокой корпоративностью). Здесь действия направлены на поиск решения, полностью удовлетворяющего как свои интересы, так и пожелания другого в ходе открытого и откровенного обмена мнениями о проблеме. Действия направлены на то, чтобы урегулировать разногласия, уступая в чем-то в обмен на уступки другой стороны. По мнению специалистов в области управления, выбор стратегии компромисса - оптимальный путь к ликвидации противоречий. Благодаря сотрудничеству могут быть достигнуты наиболее эффективные, устойчивые и надежные результаты. 5. Решение проблемы. Предполагает признание различия во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти курс действий, приемлемый для всех сторон. Тот, кто пользуется данным стилем, не старается добиться своей цели за счет других, а скорее ищет наилучший вариант решения конфликтной ситуации. Сущность и управление стрессомПрирода стресса. Стресс (от англ., stress - "туго натянуть") - это состояние напряжения, возникающее у человека под влиянием сильных воздействий. Даже в наиболее прогрессивной и хорошо управляемой организации существуют ситуации и характеристики работы, которые вызывают стресс. К примеру, руководитель испытывает стресс, так как у него не хватает времени для выполнения всего объема запланированных работ. Возникает чувство беспокойства (стресс), когда ситуация выходит из-под контроля. Стоит проблема и нет альтернативы для ее решения, но ее надо срочно решить. Это тоже стресс. Стресс - обычное и часто встречающееся явление (повышенная раздражительность или бессонница перед ответственным событием и т.п.). Незначительные стрессы неизбежны и безвредны. Именно чрезмерный стресс создает проблемы для индивидов и организаций. В этой связи важно научиться различать допустимую степень стресса и слишком большой стресс. Нулевой стресс невозможен. Тот стресс, который имеет отношение к руководителям, характеризуется чрезмерным психологическим или физиологическим напряжением. Физиологические признаки стресса - язва, болезнь сердца, астма и т.п. Психологические проявления - раздражительность, потеря аппетита, депрессия. Снижая эффективность и благополучие индивида, чрезмерный стресс дорого обходится организациям. Причины стресса. Существуют различные теории относительно причин стресса. Основной причиной стресса являются перемены. Любая перемена, даже позитивная, нарушает баланс, который мы поддерживаем в своем окружении. В связи с этим отдельные сотрудники настолько оказываются в стрессовой ситуации, что вынуждены даже оставить работу. Если личность находится в состоянии крайнего стресса, то она будет реагировать на ситуацию по признаку "битва или бегство". Синдром "бегства" проявляется тогда, когда человек пытается уйти от угрожающей ситуации. Реакция "битвы" позволяет приспособиться к новой окружающей среде. Когда менеджер признал, что стресс существует, он должен начать работать над тем, чтобы устранить факторы, которые делают стресс чрезмерным, поэтому важно разобраться с симптомами стресса. По мере того как менеджеры учатся справляться с собственной напряженностью, они одновременно должны решать и насущные проблемы своих подчиненных, максимально уменьшая возможность влияния стрессовых симптомов. Конечно, разные личности будут по-разному реагировать на каждую ситуацию. Поэтому менеджеры должны попытаться так спроектировать рабочее место, чтобы по возможности исключить источники стресса. Все, что может сделать менеджер для снижения стресса, принесет пользу как ему, так и организации. Стресс может быть вызван факторами, связанными с работой и деятельностью организации или событиями личной жизни индивида. Выделяют две группы факторов, вызывающих стресс: организационные и личностные. Организационные факторы. Широко распространенной причиной стресса в организациях является перегрузка, т.е. работнику поручено непомерное количество заданий. В этом случае возникает беспокойство, чувство безнадежности и материальных потерь. Конфликт ролей возникает, когда работнику предъявляют противоречивые требования, т. е. бывают ситуации, когда работник, с одной стороны, хочет быть принят группой и соблюдать требования руководства - с другой. В результате возникают чувства беспокойства и напряжения. Неопределенность ролей возникает, когда работник не уверен в том, что от него ожидают. В отличие от конфликта ролей здесь требования не будут противоречивыми, но они уклончивы и неопределенны. Неинтересная работа - четвертый фактор стресса. Т.е. люди, имеющие более интересную работу, проявляют меньше беспокойства и менее подвержены физическим недомоганиям. В дополнение к этим факторам стресс может возникнуть в результате плохих физических условий (температурный режим, недостаток освещения, чрезмерный шум и т п.). Личностные факторы. Каждый индивид участвует во многих видах деятельности, не связанных с организацией. Эти частные события также могут быть потенциальной причиной стресса и могут привести к пониженным результатам труда. Наибольшее влияния оказывают смерть супруга, развод, болезнь или телесное повреждение и т п. Однако следует отметить, что и положительные жизненные события, как и отрицательные, например свадьба, повышение по службе, выигрыш по лотерее и т.п., могут вызвать такой же или даже больший стресс. Чтобы управлять другими и при этом достигать высокой производительности труда и низкого уровня стресса, необходимо: 1) оценивать способности, потребности и склонности ваших работников и попытаться выбрать для них соответствующий объем и тип работы; 2) разрешать работникам отказываться от выполнения какого-либо задания, если у них есть для этого достаточные основания. Если нужно, чтобы они выполнили именно это задание, объясните, почему это нужно, и установите приоритеты в их работе; 3) четко описывать конкретные зоны полномочий, ответственности и производственных ожиданий, использовать двустороннюю коммуникацию; 4) использовать стиль лидерства, соответствующий требованиям данной ситуации; 5) обеспечивать надлежащее вознаграждение за эффективную работу; 6) выступать в роли наставника по отношению к подчиненным, развивать их способности и обсуждать с ними сложные вопросы. Конфликт в организацииКонфликтная ситуация на примере своей организации (фирма по изготовлению светопрозрачных конструкций). Заказчиком был сделан заказ на изготовление пластиковых окон без установки, размеры были сняты бригадой монтажников нашей организации. После доставки заказанных изделий на адрес заказчика через несколько дней в офис поступил звонок, я как менеджер, отвечаю на него из трубки раздаются крики, какие то претензии, что мы кого то обманули, что будут обращаться в газету для того, чтобы написать плохие отзывы о работе с нами и т.д. и все это сопровождалось нецензурными выражениями. Я, выслушав все это, наконец-то смогла спросить с кем разговариваю и попросила объяснить в чем именно заключаются претензии. Заказчик (как уже выяснилось кто это), прокричавшись, уже более спокойным тоном объяснил ситуацию, как оказалось, одна конструкция не подошла по размеру проема. Я объяснила, что мы выясним, по чьей причине произошла ошибка (по вине замерщика, менеджера или завода изготовителя) естественно конструкция будет заменена, но придется подождать 5 дней, т.к. это срок изготовления, который дает завод, и быстрее сделать мы просто не сможем. В ответ я снова услышала крики, что это очень долго, что мы обязаны выплатить материальную компенсацию, моральную компенсацию за все нервы, потраченные заказчиком из-за нас и т.д. Я попросила подойти заказчика в офис и обсудить этот вопрос не по телефону. Заказчик подошел в офис, настроенный агрессивно (опять с криками и недовольствами), в ходе разговора на уже более спокойных тонах, видимо увидев, что к нему нет никакой встречной агрессии, и никто не собирается ругаться и доказывать чью-либо правоту, были приняты решения о сумме компенсации (которая устраивала обе стороны). В итоге новая конструкция была доставлена заказчику через 5 дней, я позвонила, узнала все ли хорошо, подошла ли конструкция, заказчик сказал, да все хорошо. В этой ситуации считаю правильным то, что смогла не распалить конфликт (когда допустим можно было сказать, что все документы подписаны и можете идти куда хотите и писать что хотите), не вступила в перепалку на повышенных тонах, не проявила встречной агрессии, проявила понимание, и заказчик увидев, что с ним разговаривают спокойно, видимо поняв, что криками ничего не решишь и не изменишь уже сложившуюся ситуацию, смог вести нормальный разговор, который привел к результату, устроившему всех: заказчик получил конструкцию, дополнительную скидку, а фирма не будет получать плохую репутацию и отзывы о своей работе. ЗаключениеНа основании изученного материала необходимо сделать следующие выводы: Благодаря существующим установкам на конфликт, как отрицательное явление, большинство людей считает, что они не могут ими управлять и стараются их избежать, когда это возможно. Но конфликт плохо поддается коррекции, когда он уже приобрел разрушительную силу. Это нужно знать, и менеджеры и служащие должны понимать, что конфликт обогащает жизнь, если им правильно управлять. Конфликт помогает отдельному рабочему коллективу и организации в целом быть в русле происходящих событий, он позволяет определить, что нужно для развития и усовершенствования всех сфер. Умение управлять конфликтом может стать решающим для выживания коллектива в целом. Конфликт также ставит служащих перед необходимостью постоянно общаться друг с другом и знать друг о друге чуть больше. Члены коллектива начинают лучше понимать своих коллег, становятся более чувствительными к проблемам других людей. Люди, наконец, оценивают необходимость понимания норм и желаний другого и невозможность быть свободным от общества, живя в нем. Жить и работать вместе - непросто, и этому нужно специально учиться. Конфликт, порождая споры, проверяет и весь коллектив, и каждого служащего в отдельности, и может существенно помочь и в процессе разбора проблемы, и выработке решения. Сам по себе конфликт не усиливает и не ослабляет организацию. И служащие, и менеджеры должны управлять им, делая максимально полезным. Если же они избегают обсуждения своих трудностей и опасений, они не могут понять ни реального состояния, ни путей развития, ни извлечь уроков для себя и для других. Если же умело управлять конфликтом, он укрепляет и коллектив, и организацию в целом. Стресс оказывает как отрицательное влияние, так и положительное. Положительное влияние стресса состоит в том, что он способствует мобилизации усилий человека для выполнения работы. Когда работник (личность) находится постоянно под давлением, под напряжением - это называется состоянием крайнего стресса. Любая перемена в лучшую или в худшую сторону нарушает баланс и гармоничные отношения с окружающими. От конфликтных ситуаций можно и нужно защищаться. В настоящее время проблема психоэмоционального стресса стала не только медицинской, но и социальной. Развитие человеческого общества, к сожалению, часто приводит к созданию конфликтных социальных ситуаций. Они включают и военные, и экономические и организационные, личные конфликты, и экологические катастрофы. Вопрос лишь один - как остаться здоровым в этих условиях? |