реферат орг культура. Реферат по дисциплине Инновационный менеджмент
 Скачать 149.91 Kb.
|
|
МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ ФЕДЕРАЛЬНОЕ БЮДЖЕТНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ Тюменский Государственный Нефтегазовый Университет Институт Геологии и Нефтегазодобычи Кафедра: кадастра и геоинформационных систем РЕФЕРАТ по дисциплине «Инновационный менеджмент» 120700.68 «Землеустройство и кадастры» ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА, ОРИЕНТИРОВАННАЯ НА ИННОВАЦИИ Выполнила: Малышкина И.А. группа: ЗКм-13-1 Проверил: к. соц. н., доцент кафедры ЭкУП Яковлева Н.В. ТЮМЕНЬ 2014 СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ В последнее десятилетие предметом пристального изучения целого ряда социально-экономических и гуманитарных наук стала организационная культура российских предприятий. Интерес к феномену организационной культуры обусловлен рядом обстоятельств: во-первых, возрастанием значимости человеческого капитала как важнейшего ресурса социально-экономического развития предприятия и общества в целом; во-вторых, необходимостью использования адекватных человеческой природе социальных технологий управления развитием социума. Актуальность исследования организационной культуры, также обусловлена потребностями инновационного развития, формирования у персонала необходимой мотивации к творческой деятельности, позитивного отношения к нововведениям. В условиях ускоряющегося процесса социальных, экономических, политических и технологических преобразований развитие предприятия во всё большей степени связывается с нововведениями, с организационными изменениями, с профессиональным ростом персонала, с его готовностью к этим нововведениям. Сегодня инновации обуславливают конкурентоспособность предприятия, становятся важнейшим средством его развития, которое охватывает не одну узкую область, а включают в себя все сферы, влияющие на общий результат - управление, маркетинг, обучение персонала, финансы и т.д. Переход к инновационной экономике, осуществляемый в стране, диктует острую потребность в пересмотре сложившихся методов управления персоналом, поиске новых по сути технологий управленческого воздействия на сознание и поведение работников [1, с. 3-4]. .
Впервые об организационной культуре заговорили в связи с успехом японской экономики в семидесятые годы прошлого века. Многие исследователи связывают сам факт обращения к организационной культуре как к важнейшему фактору управления с необходимостью найти ответ на так называемый «японский вызов». В процессе изучения причин экономических достижений Японии, обогнавшей по многим показателям США и страны Западной Европы, возникла гипотеза, что на эффективность организации влияют не только система и методы хозяйствования, но и культурные особенности, в том числе и отношение к труду. Американские исследователи пришли к выводу, что рационально-нормативные управленческие теории, а также созданные на их основе универсальные методы регуляции трудового поведения и стимулирования перестали себя оправдывать. Модели управления М. Вебера и Ф. Тэйлора сменяются системами управления, в которых больше внимания уделяется сотруднику как личности и делается акцент на удовлетворении его социальных потребностей. Существует около двадцати определений организационной культуры, приведем только некоторые из них, которые, по нашему мнению, наиболее адекватно отражают основные аспекты этого феномена. У. Оучи: организационная культура — это символы, церемонии и мифы, которые сообщают членам организации важнейшие представления о ценностях Э. Шейн: культура — это совокупность коллективных базовых правил, изобретенных, открытых или выработанных определенной группой людей в процессе решения различных проблем, связанных с адаптацией к внешней среде и внутренней интеграцией, и разработанных достаточно хорошо для того, чтобы считаться ценными. Р. Килман, М. Сакстон: организационная культура — это философские и идеологические представления, ценности, убеждения, верования, ожидания, подходы и нормы, которые связывают организацию в единое целое и разделяются ее членами. А. Уильямс, П. Добсон, М. Уолтерс: культура — это общие для всех, относительно устойчивые убеждения, отношения и ценности, существующие внутри организации; В.С. Диев под организационной культурой понимает комплекс основных подходов к решению различных проблем внутренней регуляции и адаптации к внешним условиям, выработанный и принятый в данной организации, которые доказали свою эффективность и которым необходимо обучать новых сотрудников с целью формирования у них восприятия и осмысления, характерного для данной организации. На основе целей, ценностей, образцов деятельности и норм поведения, принятых в организации, формируется социальный опыт и стереотипы восприятия мира,которые организационная культура хранит и транслирует членам организации [2, с. 104-105]. За всю историю своего развития, утверждает профессор В. Евенко, человечество изобрело только три главных инструмента управления: иерархию, рынок, культуру. Первые два используются уже не одно тысячелетие. Третий инструмент – культура привлёк серьёзное внимание исследователей сравнительно недавно. В результате многочисленных исследований установлено, что в настоящее время культура является основным фактором повышения эффективности деятельности любой организации: научной, производственной, торговой, общественной и т.п. Практически все сферы деятельности каждой организации принизывают элементы культуры. Это и культура научных исследований, производства, торговли, это и культура управления, культура переговоров, взаимоотношений в организации и т.д. и т.п. Составной частью общей культуры является организационная культура. Организационная культура представляет собой совокупность взглядов, ценностных ориентаций, норм поведения, которые разделяются членами организации. В организационной культуре отражается имидж организации, социально-психологический климат, ценности, традиции, обычаи, обряды, фирменная одежда, знаки отличия, награды и т.п. Существует много подходов к выделению различных факторов, характеризующих ту или иную культуру. В практике российских фирм многие из перечисленных понятий пока еще не нашли широкой практической реализации, хотя наши руководители, предприниматели, государственные служащие начинают понимать всю значимость деталей, касающихся внешнего вида работников, этикета, методов проведения переговоров и встреч [3, с. 91-92]. На практике, по мнению большинства зарубежных исследователей, под термином «организационная культура» можно подразумевать культуру любого типа предприятия, включая школы, некоммерческие организации, вузы, органы власти и управления и, безусловно, бизнес-структуры. При этом, применительно к предприятиям и организациям сферы бизнеса, такие понятия как организационная культура и корпоративная культура используются равнозначно [4,с.3]. В мировой практике существует целый ряд исследований, посвященных классификации организационной культуры. Типологический анализ является одним из инструментов, позволяющих оценить организационную культуру. Н. Лемэтр отмечает, что основные принципы предприятий находятся в тесной зависимости от культуры окружающей среды. По его мнению, каждый из провозглашенных североамериканскими компаниями принципов ассоциируется с протестантской этикой, лежащей в основе культуры США. Культуру предприятий Японии связывают с буддийской этикой, культуру стран Арабского Востока - с мусульманской, культуру России - с православной. Сравнительным анализом американской, японской и арабской организационных культур занимался и советский ученый В. Гаськов. Он дал характеристику основным ценностным установкам персонала американских компаний: • идеология личного "детерминизма", то есть признание того факта, что личность может существенно влиять на свое будущее; • свобода самовыражения ценится очень высоко, и индивидуализм поощряется; • обеспечение равных возможностей; • конкуренция признается в качестве наиболее эффективного экономического механизма; • решения должны основываться на анализе целей; поддерживается инновационная деятельность, поиск улучшающих изменений; • любая специализация оценивается как положительный фактор; • оценивается качество выполнения работы, а не личность; • основу для продвижения составляют результаты работы и инициатива; • приветствуется делегирование полномочий; демонстрация власти осуждается; • основная ориентация персонала "на будущее". Ценности японских компаний, согласно В. Гаськову, выглядят следующим образом: главное - это успех компании, групповые ценности; • при принятии решений отдается предпочтение групповым интересам перед индивидуальными решениями; особое внимание уделяется члену организации как личности, персонализация организационных отношений, взаимное доверие; • установка на инициативу подчиненных, отказ от жесткого формального контроля; • избежание формальных контрактов; • высокая мотивация, ответственность, которая носит групповой, а не индивидуальный характер; • личная идентификация с группой, преданность взаимным обязательствам, в том числе между руководителем и подчиненным. Основные ценности арабской организационной культуры по Гаськову тесно связаны с исламом и включают в себя следующие установки: основной аргумент принятия решений - "воля Аллаха";
· национальные особенности; · отраслевые особенности персонала; · особенности взаимоотношений полов; · доминирующие ценности. Таким образом, выделяются четыре вида культуры: иерархическая (бюрократическая), рыночная, клановая и адхократическая. Выделим черты, характерные для каждого вида организационной культуры: 1.Клановая культура: преданность делу, разделение ценностей и целей, сплоченность, соучастие, организация бригадной работы, доверие друг к другу, традиции, высокая степень сплоченности коллектива, восприятие потребителей как партнеров, забота о повышении квалификации работников. Именно данная форма организационной культуры тесно связана с понятием приверженности и использует наиболее эффективные методы при ее построении и поддержании. Можно выделить следующие механизмы достижения и поддержания приверженности в клановых культурах: минимальное количество иерархических уровней; неофициальность и самоуправление; собственность наемных работников; длительная гарантия занятости; бригадная форма работы; участие наемных работников в принятии решений; ротация участников выполнения заданий; поощрение частных и прямых связей; организация большого количества обязательных для всех служащих церемоний и поддержание командного духа; распространение и поддержание неформальных связей между сотрудниками. Итак, клановая культура напоминает большую семью, где ценность каждого “члена семьи” чрезвычайно велика. 2. Адхократическая культура (от лат. «ad hoc» - предназначенный для данной цели, «по случаю»): адаптация к внешней среде, новаторство, отсутствие централизованной власти и взаимоотношений, акцент на индивидуальности, готовность к изменениям, предпринимательское и творческое отношение к работе, высокий динамизм, поощрение риска и ориентация на риск, производство оригинальных продуктов или услуг, текучесть властных полномочий в зависимости от проблем. Адхократии - временные структуры, которые можно быстро реконфигурировать, если возникнут новые обстоятельства. Главная цель адхократии - ускорять адаптивность, обеспечивать гибкость и творческий подход к делу в ситуациях, для которых типична неопределенность, двусмысленность и/или перегрузка информацией. Таким образом, это проектные культуры, свойственные больше компаниям, занимающимся научными исследованиями, новейшими разработками, например в сфере космоса или биотехнологий. Приверженность в рамках адхократической культуры достигается за счет желания быть на острие изменений, там, где “кипит жизнь”. Если это важно для работника - он становится лояльным. Для повышения лояльности сотрудники должны постоянно слышать, видеть и чувствовать, что они - “двигатели прогресса”. И в данном случае развитие лояльности состоит из пропаганды тех ценностей, которые важны для конкретной организации. Приверженность достигается за счет индивидуальности, поощрения риска и предвидения будущего, поскольку почти каждый работник адхократической организации оказывается причастным к производству, общению с клиентами, исследованиям и развитию и т.п. 3. Иерархическая (бюрократическая) культура: четкое следование правилам, специализация, иерархия, стандартизированные правила и процедуры, формальные правила и политика, объединяющие компанию, механизмы контроля и учета, обезличивание. Целью таких организаций является обеспечение рентабельного, надежного, плавного и предсказуемого выпуска продукции. Критериями успеха являются надежность поставок, соблюдение графиков, низкие затраты. Камерон и Куинн подчеркивают, что данный тип культуры в особенности свойственен большим организациям, чаще государственным, с большим количеством стандартизированных процедур и иерархических уровней. Основа любой компании с выраженной иерархической организационной культурой, - это специфический набор правил. Правила могут изменяться, но остается приверженность существующим формальным правилам. Как правило, сотрудниками таких компаний становятся люди, для которых размеренный ход вещей представляет большую ценность, чем бессонные ночи, проведенные в поисках лучшей рекламной фразы или маркетинговой стратегии. Укрепление лояльности происходит через убеждение, что принятый порядок вещей упрощает жизнь, и это важно. Ценности, на которых строится компания, должны в значительной степени разделяться и сотрудниками, тогда они чувствуют себя вполне комфортно. Также на повышение приверженности влияют дополнительные социальные трансферты (бесплатное питание, медицинское страхование и пр.) 4. Рыночная культура: альтернативный набор видов деятельности, операционные издержки, ориентация на результаты, лидерство на рынке, сила в рыночных нишах, опережение конкурентов. Стержневые ценности - конкурентоспособность, продуктивность, предприимчивость, агрессивность, индивидуализм. Основная цель организации - победа в конкурентной борьбе, рыночное доминирование, а отношение к персоналу как к средству для достижения цели. Кроме того, в такой организации поощряется соперничество и конкуренция внутри компании: и между подразделениями, и между отдельными индивидами. Лояльность в компании с рыночной организационной культурой довольно часто покупается за хорошую зарплату, дополнительные выплаты. Для того чтобы повысить лояльность сотрудников компаний данного типа, необходима выверенная, долгосрочная программа материального стимулирования. Она может включать в себя и продажу акций предприятия, и специальные пенсионные фонды. Поддержание приверженности достигается также за счет постулирования целей и ценностей компании, за счет разделения персоналом этих ценностей и ощущения принадлежности данной компании. В такой организации важно подчеркивать индивидуальный вклад работника в достижение целей организации. Интересной с практической точки зрения является типология «КРАБ» Ю.Д. Красовского, предназначенная для определения управленческих ориентаций менеджеров в отношении человеческого ресурса. Основываясь на конструкции конкурирующих ценностей, используя типологический подход к анализу организационной культуры, мы считаем целесообразным выделение следующих преимущественных типов организационной культуры предприятия: автократический –демократический; бюрократический – инновационный; технократический – гуманистический. Доминирующие ценности каждого из преимущественных типов организационной культуры предприятия можно описать следующим образом: Автократический тип. Жесткая иерархия, все решения принимаются линейными и функциональными руководителями по согласованию с вышестоящим руководством. Решения не обсуждаются. От работников требуется безусловное подчинение. Неформальные отношения сведены к минимуму. Поощряется дисциплинированность и исполнительность. Демократический тип. Организационная структура неформальна. Принято широкое обсуждение проблем в коллективе. Решения принимаются с учетом мнения специалистов, работников. Приветствуется инициатива и творчество. Поощряется коллективная работа. Бюрократический тип. В организации жесткая иерархическая структура. Тем, что делают люди, управляют процедуры. Лидеры гордятся тем, что они рационально мыслящие координаторы и организаторы. Основная цель – поддержание плавного хода деятельности организации. Организацию объединяют формальные правила и официальная политика. Долгосрочные заботы организации состоят в обеспечении стабильности. Инновационный тип. Предприятие, ориентированное на достижение высоких результатов. Люди целеустремленны и соперничают между собой. Организацию связывает воедино стремление побеждать. Репутация и успех являются общей заботой. Отличительные черты – динамичность, предприимчивость и творчество. Связующей сущностью организации является преданность экспериментированию и новаторству. Предприятие поощряет личную инициативу и свободу. Технократический тип. Очень формализованное и структурированное место работы. Функции каждого работника детально расписаны. Главным является выполнение работы в срок, в соответствии с установленными показателями качества. Отношения преимущественно формальные. Поощряются индивидуальные результаты. Каждый должен ощущать себя частью общего рабочего механизма. Гуманистический тип. Очень дружественное место работы, где у людей масса общего. Организации похожи на большие семьи. Высока обязательность организации. Большое значение придается высокой степени сплоченности коллектива и моральному климату. Главное – забота о людях (сотрудниках, потребителях). Предприятие поощряет коллективную работу, участие сотрудников в решении общих проблем. Отнесение организационной культуры предприятия к тому или иному типу имеет практическое значение, поскольку позволяет определить целенаправленные способы воздействия на присущие именно этой организации нормы, образцы поведения и другие элементы организационной культуры с учетом доминирующих ценностей [5, с. 97-101].
Поиск новых, ранее не использованных управленческих решений, позволяет предприятию выдерживать высокий уровень конкуренции, внедрять стремительные инновационные изменения, а также удовлетворять растущие потребности клиентов. Реализацию потенциальных возможностей предприятия, с максимальной степенью отвечающих экономической и социальной эффективности, способствует развитая организационная культура. В современной научной литературе рассматриваются несколько направлений формирования организационной культуры. К наиболее перспективному направлению относится инновационная организационная культура. С переходом России к рыночной экономике количество предприятий, занимающихся инновационными разработками, стало возрастать. Это объясняется культивацией на предприятиях такой инновационной культуры, которая, в свою очередь, неразрывно связана с организационной. Именно развитая инновационная культура, позволяет безболезненно для предприятия производить и внедрять новшества. Как считают некоторые специалисты, инновационная культура – это знания, умения и опыт целенаправленной подготовки, комплексного внедрения и всестороннего освоения новшеств в различных областях человеческой жизнедеятельности при сохранении в инновационной системе динамического единства старого, современного и нового; иными словами, это свободное творение нового с соблюдением принципа преемственности. Инновационная культура отражает также уровень развития инновационных процессов, степень включенности в эти процессы людей, удовлетворенности их от участия, и в целом, состояние макросреды и микросреды, измеряемое набором критериев инновационной культуры. Инновационная культура это целостная ориентация человека, выраженная в мотивах, знаниях, умениях и навыках, а также образах и нормах поведения. Разные специалисты выделяют различные элементы инновационной культуры [6, с. 214-216], основные аспекты которой представлены в таблице. Таблица Элементы инновационной культуры предприятия
По мнению Е.А. Ларичесвой: инновационная культура работника предприятия зависит от внутренних и внешних факторов. Внутренние, в свою очередь, делятся на прямые и косвенные (рис. ) [7].  Рисунок – Инновационная культура работников
Развитие организационной культуры связано с внешней адаптацией и внутренней интеграцией работников. Внешняя адаптация – это то, что и как должно быть сделано организацией. Внутренняя интеграция – этот то, как работники организации решают свои ежедневные, связанные с их работой и жизнью в организации проблемы. К внешней адаптации относят:
К проблемам внутренней интеграции относят:
Работники должны также иметь возможность участвовать в следующих процессах:
На формирование организационной культуры, ее содержание и отдельных ее параметров влияет также ряд факторов внешнего и внутреннего окружения. К внешним факторам относят следующие:
Поддержание организационной культуры. Численность работников любой организации растет за счет привлечения в неё новых членов, которые приходят из организаций с другой организационной культурой. Новые члены организации, воспитаны и трудились в условиях других организаций, испытывали на себе воздействие различных культур и поэтому приносят в новую организацию «вирусы» разных культур. Эти вирусы оказывают значительное воздействие на культуру этой организации. Какая из этих культур станет доминирующей в новой для работников организации, зависит от многих факторов, в том числе, от силы либо старой, либо новой организационной культуры. По мнению исследователей, сила культуры организации определяется числом работников и руководителей, разделяющих её. Сильная культура оказывает значительное влияние на поведение работников в организации. Вместе с тем сильная культура является серьёзным препятствием при проведении изменений в организации. Это обусловлено значительным консерватизмом существующей в организации культуры, а также т тем, что всё «новое» в культуре вначале всегда слабее. Сильные культуры, являются открытыми, живыми – это небольшое число ценностей, традиций, которые понимаются, одобряются и вынашиваются всеми членами коллектива в течении длительного времени, - это то, чем живут люди. Существуют методы поддержания организационной культуры, которые не сводятся только к найму нужных и увольнению ненужных людей. Наиболее важными из них признаны следующие. Объекты и предметы внимания, оценки, методы и показатели контроля со стороны руководителей. Это один из наиболее распространённых и сильных методов поддержания культуры в организации. В этом случае своими повторяющимися действиями руководитель даёт знать работникам, что он считает важным и какого поведения он ожидает от работников. Работники быстро привыкают к тому, на что обращает внимание руководитель, что и как он оценивает, и какие выводы из этого делает. Реакция руководства на критические ситуации и организационные кризисы. Глубина и размах кризиса при организационной перестройке могут потребовать от организации либо усиления существующей культуры, либо введение новых ценностей и норм, значительно изменяющих ее. Например, в случае замены гражданских руководителей на отставных военных, как это часто бывало, в организациях увеличивалось число конфликтов даже из-за тона обращения. Предыдущие руководители обращались к подчинённым: «Прошу», новые – «Требую к 10.00 представить такие-то сведения!», «Приказываю!». Новые руководители просто не понимали, что просьба руководителя – это тот же приказ, но только в более культурной форме. Кроме того, они просто не знали трудоёмкости работ, выполнения которых они требовали. Поэтому работу, которую можно было выполнить лишь в течение нескольких месяцев, они требовали выполнить к следующему дню. В результате внедрения такой организационной культуры работники переходили на «отписки», приукрашивание данных статистики, тем более, что это часто как раз и требовалось и т.п. Результатам внедрения такой организационной культуры было резкое снижение эффективности деятельности организаций. Со временем такая ситуация превращалась в организационный фольклор (анекдоты и байки из жизни организации, глупые и смешные высказывания руководителей и т.п.). Известно много случаев, когда работники организаций с блокнотами в руках с радостью бегут на совещания, чтобы записать очередные перлы таких руководителей, а затем в курилках смеяться от души, обсуждая эти цитаты. Причём в некоторых организациях остряки устраивают соревновании: кто больше соберёт начальственных «ляпов». Моделирование ролей, обучение и тренировка. Ценности, традиции организационной культуры усваиваются подчиненными в процессе исполнения должностных, межличностных и других ролей. Руководитель сам может также демонстрировать подчиненным, определенное отношение к работникам, клиентам, старшим руководителям, умение слушать других, проводить совещания, организовывать обсуждения стратегии и тактики дальнейшего развития организации и т.п. Критерии определения вознаграждений и статусов. Система наград и поощрений может быть инструментом обучения подчинённых основам организационной культуры в организации, сформированной из работников пришедших из разных служб. Эта система обычно привязана к определенным образцам поведения и указывает на ценности и приоритеты, имеющие большее значение для новых руководителей, которые определяют, кто достоин награждения за ту или иную работу. Конечно же, они будут награждать за ту работу, которую они лучше знают. Работники, выполняющие работу, которую руководители знают хуже, будут награждаться гораздо реже. Такие ситуации постоянно возникают в системе МЧС России, в системе Минзравсоцразвития РФ, Министерства образования и науки РФ и других ведомствах. Многолетние наблюдения показывают, что как только в организацию приходит руководитель из другой организации, сразу меняется контингент награждаемых (по вечному принципу: наказание невиновных и награждение непричастных). Чтобы исключить такие неприятности, в некоторых организациях в начале 80-х годов прошлого столетия были разработаны положения о стимулировании. В них были очень подробно перечислены работы и вознаграждения за них, начиная с устной благодарности и кончая представлением к награждению орденом. Были также перечислены ошибки и неправильное поведение, за которые были перечислены наказания, начиная с устного замечания и кончая увольнением с работы. Поэтому сотрудники знали, на что они могут рассчитывать, выполняя работу тем или иным образом, и не обращать внимания на то, кто, откуда и когда пришёл в организацию. Так же работает система статусных позиций в организации и распределения привилегий: например, отдельный вход в здание, персональный лифт, хороший кабинет, компьютер, секретарь, автомобиль и т.п. у руководителя, а также кабинеты, современная вычислительная и организационная техника у чиновников и технических работников; но, отсутствие нормального рабочего места, средств вычислительной и организационной техники, мест для хранения справочной, научной и учебной литературы у ведущих работников организации, разработчиков, преподавателей указывает на роли и поведение, более ценимые в данной организации. Критерии принятия на работу, продвижения и увольнения. Это один из основных способов поддержания культуры в организации. То, из чего исходит организация и ее руководство, регулируя весь кадровый процесс, становится быстро известно ее членам. Критерии кадровых решений могут помочь, а могут и помешать укреплению существующей в организации культуры. Так, при приёме на работу научных сотрудников сразу составлялся предварительный план их научного роста: подготовка к сдаче экзаменов кандидатского минимума, написание диссертаций, продвижение по службе. Этот план в дальнейшем уточнялся и становился одним из критериев оценки научной работы сотрудника, планом дальнейшей карьеры. Но встречаются организации, в которых основными критериями приёма на работу являются родственные отношения, личная преданность и некоторые другие, а на вопросы эффективности деятельности организации внимания не обращается. Такой подход характерен больше для бюджетных организаций и, в значительной степени, государственных и муниципальных аппаратах управления. Наверное, поэтому численность этих аппаратов выросла в разы по сравнению с численностью аппаратов управления в СССР. Организационные символы. Многие верования и ценности, лежащие в основе культуры организации, выражаются через различные ритуалы, обряды, традиции и церемонии, форму одежды, а также через легенды. Даже определенные управленческие решения могут становиться организационными обрядами, которые работники интерпретируют как часть организационной культуры. Такие обряды выступают как организованные и спланированные действия, имеющие важное культурное значение, например, посвящение в пожарные, проведение соревнований по пожарно-прикладному спорту, торжественные награждения отличившихся, разводы в пожарных и других подразделениях и т.п. Соблюдение ритуалов, обрядов, церемоний усиливает самоопределение работников и мотивирует их эффективную работу [3, с. 92-97]. В контексте развития предприятия стоит отметить, что поддерживать инновационную культуру следует постоянно, но особое внимание ей стоит уделять в преддверии крупных изменений (например, корректировка организационной структуры, запуск новой продукции), иначе эти изменения не приведут к успеху. Следует отметить, что на большинстве российских предприятий процесс структурных или инновационных преобразований не был доведен до конца по ряду причин, в числе которых можно выделить и сопротивление изменениям, и низкий уровень инновационной культуры работников. Практика управления показывает, что любые изменения в компании встречают сильное сопротивление, которое отрицательно сказывается на успешности деятельности. Особое сопротивление оказывается организационным изменениям, затрагивающим интересы людей. Для снижения отрицательных последствий необходимо проводить разъяснительные беседы с персоналом, повышать профессиональный уровень всего управленческого персонала, от рядового менеджера и специалиста до топ-менеджера, используя специально разработанные учебные программы. Источники сопротивления могут быть различными. К наиболее часто встречающимся относятся: отдельные работники, структура организации, система коммуникаций, существующая организационная культура, а также top-management предприятия. Инновации могут открыто приниматься или не приниматься, может быть выказано демонстративное отношение к ним. Однако инновационный потенциал организации будет успешно реализован, если персонал организации будет максимально разделять идею реализации стратегии. Также немаловажным фактором будет являться стремление людей достигнуть наилучших результатов на своем рабочем месте [6, с.217]. Изменения организационной культуры. С течением времени и под воздействием различных факторов организационная культура может претерпевать изменения. К ним можно отнести следующие:
При этом нужно помнить, что изменения в поведении могут привести к изменениям в организационной культуре, и наоборот. В зависимости от ситуации, связь между изменениями в поведении и культуре в ту или другую сторону может происходить в течение длительного периода, от нескольких месяцев до нескольких лет. Формирование организационной культуры связано, прежде всего, с развитием и реализацией творческого потенциала самого работника. В тоже время существует множество других факторов, учет и активное использование которых может существенно способствовать повышению эффективности инновационной деятельности. Рассмотрим факторы, способствующие и препятствующие развитию организационной культуры на предприятиях в сфере инновационных технологий. Факторы, способствующие развитию организационной культуры: 1. Поддержка высшего руководство внедрения инноваций, способность эффективно выходить из конфликтных ситуаций; 2. Децентрализованная система управления, делегирование полномочий; 3. Мера готовности к риску и внедрению инноваций; 4. Неформальные и доверительные отношения. Факторы, препятствующие развитию организационной культуры: 1. Непонимание руководством необходимости создания благоприятных условий труда и значения организационной культуры; 2. Высокая степень централизации, решения принимаются «наверху»; 3. Противодействие работников, боязнь перемен, «нежелание что-то менять»; 4. Атмосфера напряжена, нервозная. Для формирования организационной культуры компании в сфере инновационных технологий Гулей И.А. разработана технология, позволяющая управленцу построить целостный образ организационной культуры, донести его до персонала и внедрить в деятельность для достижения наиболее эффективных социальных и экономических показателей. Данная технология представлена на Рисунке [8, с. 7-8].  Рисунок 2 - Технология формирования организационной культуры в инновационной среде ЗАКЛЮЧЕНИЕ В современной России наблюдается значительное усиление интереса к вопросам организационной культуры не только со стороны ученых и исследователей, но и со стороны основателей бизнеса и руководителей компаний, что следует отнести к одному из значимых и важных моментов нашего времени. Поэтому развитие методологии оценки и формирования организационной культуры выступает как современная научная проблема, имеющая важное социально-экономическое значение. Организационная культура как инновационная социальная технология управляемого развития социума соответствует стохастической и нелинейной природе современного мира, принципиально новому характеру управленческих отношений. Современные модели управления, отвечающие новой парадигме общественного развития, направлены на создание необходимых условий для проявления каждым индивидом своего личностного «Я», на развертывание всего спектра индивидуальных и групповых интересов и действий, и основаны на организационной культуре Формирование инновационной культуры связано, прежде всего, с развитием творческих способностей и реализацией креативного потенциала самого человека – ее субъекта. В то же время существует множество других факторов и условий, учет и активное использование которых может существенно способствовать эффективности инновационной деятельности [9, с. 32]. СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
|