маркетинг жд. Курсовая работа МАРКЕТИНГ ЖД (1). Реферат по дисциплине Системы менеджмента качества при эксплуатации и обслуживании электроподвижного состава. Проверил
 Скачать 222.03 Kb.
|
|
Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования «Уральский государственный университет путей сообщения» (ФГБОУ ВПО УрГУПС) Кафедра: Экономика. РЕФЕРАТ По дисциплине: Системы менеджмента качества при эксплуатации и обслуживании электроподвижного состава. Проверил Выполнил Ст. преподаватель студент гр.ПСт412 Скораева Е.А. Калашников Д.А. Екатеринбург 2016 Содержание: УРРАН………………………………………………......................................3 Управление человеческими ресурсами………....………………………….4 Диаграмма разброса............………………………………………………....9 Используемая литература…………………………………………………..14 УРРАН. Обеспечение безопасности движения поездов является одной из ключевых и приоритетных задач ОАО «РЖД». В настоящее время важную роль наряду с действующим комплексом мер и мероприятий, а также нормативно-технической информацией, направленных на решение этой проблемы, занимает методология УРРАН. Ее основная цель — оптимизация затрат на заданный перевозочный процесс с учетом возникающих в нем рисков при существующей системе обслуживания. Перечислим основные задачи программы ПГРК УРРАН: • мониторинг и анализ состояния геометрии рельсовой колеи во времени; • определение темпов деградации геометрии рельсовой колеи; • ранжирование участков пути в соответствии с матрицей рисков и оценка их влияния на перевозочный процесс; • прогнозирование вероятных сроков наступления недопустимого и нежелательного состояния геометрии рельсовой колеи; • выявление участков пути с нарушенным содержанием рельсовых скреплений; • оценка состояния рельсовой колеи в пределах дистанции пути и всей дороги; • определение участков пути, требующих проведения среднего (С) ремонта и планово- предупредительных (П) работ; • оценка эффективности использования ресурсов, вложенных в содержание рельсовой колеи (до и после ремонтных работ) и др. Управление человеческими ресурсами. Важность управления человеческими ресурсамиВо-первых, управление человеческими ресурсами непосредственно влияет на капитализацию (стоимость) компании. Растет доля нематериальных активов (бренд, интеллектуальный потенциал персонала, кадровая политика) в общей сумме активов организации. Во-вторых, управление человеческими ресурсами как важнейшая «внутренняя компетенция» организации является одним из факторов, обеспечивающих лидерство в конкурентной борьбе, поскольку выдвигается в число важнейших конкурентных преимуществ организации, становится гарантией ее успеха и выживаемости в условиях усиления конкуренции. В-третьих, по оценкам ряда специалистов, именно управление человеческими ресурсами позволяет компаниям переходить из числа хороших, успешно работающих, в число лидирующих в определенном сегменте рынка. Управление людьми — одна из наиболее важных областей управления организацией. Люди являются важнейшим ресурсом любой организации. Они создают новые продукты, аккумулируют и используют финансовые ресурсы, контролируют качество. Люди способны к постоянному совершенствованию и развитию. Их возможности и инициатива безграничны, в то время как другие ресурсы ограниченны. Управление человеческими ресурсами может рассматриваться с разных точек зрения: как система разработки и реализации взаимосвязанных, тщательно продуманных решений по поводу регулирования отношений труда и занятости на уровне организации; как направление управленческой деятельности, в которой человеческий компонент (или персонал) организации рассматривается как: один из важнейших ресурсов ее успешного функционирования и развития, фактор ее эффективности и роста, средство достижения стратегических целей. Ряд авторов употребляет понятия «управление человеческими ресурсами» и «управление персоналом» как синонимы, другая группа авторов считает, что термин «управление человеческими ресурсами» акцентирует внимание на стратегических аспектах принятия кадровых решений, а понятие «управление персоналом» в большей мере характеризует повседневную оперативную работу с кадрами Таблица 1. Соотношение понятий «управление человеческими ресурсами» и «управление персоналом»
В рамках экономического подхода ведущее место отводится технической подготовке работников на предприятии (направленной на овладение трудовыми приемами), а не управленческой. Организация рассматривалась как огромный механизм, все части которого строго подогнаны друг к другу. Такая организация покоится на следующих принципах: обеспечение единства руководства — подчиненные получают приказы только от одного начальника; строгое соблюдение управленческой вертикали — иерархическая цепь управления используется как канал для коммуникации и принятия решений; фиксирование необходимого и достаточного объема контроля — число работников, подчиненных одному начальнику, должно быть таким, чтобы это не создавало проблемы в плане коммуникации и координации; четкое разделение штабной и линейной структур организации — отвечая за содержание деятельности, штабной персонал ни при каких обстоятельствах не может осуществлять властные полномочия, которыми наделены линейные руководители; достижение баланса между властью и ответственностью; обеспечение дисциплины; подчинение индивидуальных интересов общему делу с помощью твердости, личного примера, честных соглашений и постоянного контроля; обеспечение равенства на каждом уровне организации, основанного на доброжелательности и справедливости, заслуженное вознаграждение, повышающее моральное состояние, но не ведущее к чрезмерной оплате или мотивации.В рамках организационного подхода сформировался новый взгляд на персонал, который стали считать не трудовым ресурсом, а человеческим. Человеческие ресурсы содержат совокупность социокультурных и социопсихологических характеристик, и их отличие от трудовых ресурсов состоит в следующем: люди наделены интеллектом, следовательно, их реакция на внешнее воздействие (управление) эмоционально-осмысленная, а не механическая; процесс взаимодействия между субъектом управления и работниками является двусторонним; обладая интеллектом, работники способны к постоянному самосовершенствованию и развитию, что является наиболее важным и долговременным источником повышения эффективности любой организации; люди выбирают конкретный вид деятельности (производственный или непроизводственный, умственный или физический), осознанно ставя перед собой определенные цели. Вывод Обычно деятельность менеджера в сфере управления человеческими ресурсами определяется как разновидность социо- инженерной практики. Ее содержание — социально-проектная технологическая и внедренческая деятельность, связанная с проектированием и реконструкцией социальных институтов и совершенствованием методов социального управления в организациях. Одними из источников поступления информации о несоответствиях являются замечания, жалобы, претензии от потребителей. Каналами поступления информации могут быть: интернет-сайт «Новгородэнерго», E-mail, телефон, почта, анкетирование, жалоба по форме СМК-Ф-7.2.3-01. После того как информация поступила, она заносится в электронную книгу жалоб и предложений, далее идёт обработка информации, затем информация рассылается по адресатам: Исполнителю 1-у, 2-у или 3-у. В данной модели каждый из исполнителей имеет перечень полномочий. Далее если требуется дальнейшая обработка, то информация пересылается следующему исполнителю, если же нет, тогда формируется отчёт и заносится в базу данных. Вывод Таким образом, реинжиниринг процесса «связь с потребителем» в филиале ОАО «МРСК Северо-Запада» «Новгородэнерго» способствует реализации концепции постоянного улучшения. КОНТРОЛЬНЫЙ ЛИСТ ШУХАРТА Рассматривая управление организацией как управление процессами, нам необходимо наблюдать за их показателями и не допускать их ухудшения. Например, на рисунке ниже (рисунок 1) приведен процесс некой организации. На выходах каждого процесса происходит мониторинг параметров как самого продукта (размер, масса, вес, цвет и т.д.), который получается на выходе, так и параметров процесса, т.к. данных о том, как этот самый выходной продукт был получен (время, стоимость, затраты энергии, потраченные материалы, количество брака, количество персонала, время работы каждого сотрудника и т.д.).  Рисунок 1 - Процессы организации Анализировать показатели процесса возможно с помощью контрольных карт Шухарта. Общий вид карты Шухарта (рисунок 2) представляет собой динамику изменений значений параметров процесса. Изменение значений не должно выходить за рамки заданных границ. При подходе значений параметров к границам процесс нуждается в дополнительном внимании и анализе. Это может быть как сигналом к ухудшению процесса, так и показателем его улучшения.  Рисунок 2 - Общий вид контрольной карты Шухарта Для построения оптимальной контрольной карты необходим предварительный сбор достаточно большого количества данных (замеров), выполненных в ходе процесса, а также соответствующая обработка этих данных. Результаты замеров, попадающие в зону вне границ регулирования, говорят о том, что условия выполнения процесса изменились, то есть появились дополнительные факторы, оказывающие влияние на процесс. Контрольная карта Шухарта и анализ качества канала связи до клиентаЗадача. Необходимо поддерживать определенный уровень качества канала связи с клиентом. Качество канала связи для клиента определяется качеством канала связи на таких отрезках как "клиент-узел провайдера" и "узел провайдера-узел провайдера верхнего уровня". Рассмотрим поддержание требуемого уровня качества для отрезка "клиент-узел провайдера". Для этого необходимо отслеживать состояние качества канала связи. В качестве критерия оценки качества канала связи будет рассматриваться время прохождения пакета информации в 32 байта от узла провайдера к клиенту и обратно (это выполняется стандартной командой ping в командной сроке). Необходимо следить за качеством канала связи до клиента между узлом провайдера и узлом (оборудованием) клиента, и своевременно предвидеть ухудшение качества ниже требуемой. Снятие показаний будет производиться каждый день в 09:00 выполнением команды ping со стороны оборудования провайдера. Количество посылаемых пакетов 5. За 20 дней сбора информации получаем данные, приведенные в таблице ниже (таблица 1). Таблица 1 - Сбор данных о качестве канала связи
* - среднее определяется как среднее арифметическое. Для построения контрольной карты находим следующие величины: Математическое ожидание (наша средняя линия)  Стандартное отклонение  Для нахождения границ регулирования по соответствующей таблице найдем значение коэффициентов AE и AW, соответственно 1,152 и 0,877. Верхняя граница регулирования  Верхняя предупредительная граница  Нижняя предупредительная граница  Нижняя граница регулирования  Построим теперь контрольную карту Шухарта (рисунок 12). Как видно из диаграммы, на 6й день измерений были какие-то внешние факторы, которые ухудшили показания процесса. Необходимо выяснить, какие это процессы и возможно ли их избежать в будущем. На 8й день измерений показатель качества канала связи был наиболее привлекательным для потребителя. Необходимо выяснить, почему были такие показатели и возможно ли добиваться такого показателя в будущем. Анализ показателей следующих дней показывает, что качество канала связи имеет тенденцию к ухудшению. И можно предположить, что через день-два потребитель будет неудовлетворен качеством (и не важно, будет ли он звонить в службу поддержки или нет).  Рисунок 3 - Диаграмма Шухарта для определения качества канала связи Ясно, что на приведенных примерах выше, применение инструментов качества не заканчивается. Используемая литература: 1."Маркетинг" Дж. Р. Эванс, Б. Берман, М.," Экономика", 1990 2 "Основы маркетинга" Ф. Котлер, М., 1995 3. "Формула успеха: маркетинг (сто вопросов – сто ответов о том, как эффективно действовать на внешнем рынке)." П. С. Завьялов, В. Е. Демидов, Москва, 1991 . 4. " Технология бизнеса Маркетинг ". О.Д. Андреева , Издательство "Дело", 2001, Москва 5. " Планирование будущего корпорации. Р.Ю. Акофф - М.: Прогресс, 1999. 6. " Менеджмент: Учебник. - М.: Банки и биржи" Герчикова И.Н. ЮНИТИ, 1999. 7. " План маркетинга и контроль его исполнения. Корпоративный маркетинг", Кеворков В.В., Леонтьев С.В. 2001 | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||