Внутриорганизационные и внешние факторы формирования потребности. Реферат (вид работы) Тема Внутриорганизационные и внешние факторы формирования потребности организации в рабочей силе (наименование темы)
 Скачать 233.92 Kb.
|
|
Автономная некоммерческая образовательная организация высшего образования «Сибирский институт бизнеса и информационных технологий» Дисциплина: Планирование и прогнозирование (наименование дисциплины) Реферат (вид работы) Тема: Внутриорганизационные и внешние факторы формирования потребности организации в рабочей силе (наименование темы)
Омск 2023г. Содержание Введение……………………………………………………………………....2 Кадровое планирован………………………………………………………...3 Факторы, определяющие потребности в персонале………………………..8 Внешние факторы, определяющие потребности в персонале…………….10 Внутренние факторы…………………………………………………………13 Технологии потребности в кадрах предприятия………………………...…15 Заключение……………………………………………………………………16 Список литературы………………………………………………………...…17 Введение Планирование потребности в персонале – часть общего процесса планирования в организации, задача которого состоит в составлении перечня необходимых специалистов, которые могут понадобиться компании в ближайшем будущем для стратегического развития и реализации построенных планов. Зачастую в организациях, где руководитель не уделяет достаточного внимания вопросам менеджмента, не учитывается множество различных аспектов кадровой работы. В частности, не планируется потребность в персонале на разные периоды времени. Поэтому очень важно понимать, что определение потребности в персонале организации является одним из важнейших направлений маркетинговой деятельности в области кадров, которое позволяет планировать состав работников, что значительно повышает эффективность работы организации в целом. Кадровое планирование Это постановка целей в области управления персоналом, а также определение сопутствующих этим целям задач, стратегий и мероприятий, направленных на своевременное удовлетворение потребности организации в персонале надлежащего количественного и качественного состава, повышение эффективности труда, развитие способностей работников, создание достойных условий труда, обеспечение занятости. Одна из сложнейших задач управления человеческими ресурсами – планирование объёма этих ресурсов, необходимого для успешного функционирования организации. Эффективное планирование человеческих ресурсов необходимо как средство оптимизации использования персонала, совершенствования процесса приёма на работу, организации профессионального обучения, создания основы для развития других программ управления персоналом, сокращения общих издержек на персонал. В принципе подход к планированию человеческих ресурсов основан на очень простой идее: исполнителей в организации должно быть ровно столько, чтобы они успешно выполняли свои функции, а организация при этом достигала своих целей. Но практическая реализация этого подхода затрудняется тем, что рабочие места в организации различны по своему функциональному содержанию и методам выполнения этих функций. Мало этого, одинаковые рабочие места могут занимать люди с различной квалификацией и производительностью. В довершение этого, один и тот же человек, находящийся на одном и том же рабочем месте в принципе не может постоянно выполнять одну и ту же работу с постоянной производительностью. Таким образом, абсолютно невозможно точно определить, сколько людей должно быть в организации. Тем не менее, поскольку делать это всё же необходимо, ниже рассматриваются некоторые подходы к кадровому планированию. Цели: кадровые стратегии, кадровые цели, кадровые задачи и мероприятия. Кадровое планирование в организации преследует следующие цели: получить и удержать людей нужного качества и в нужном количестве; наилучшим образом использовать потенциал своего персонала; быть способной предвидеть проблемы, возникающие из-за возможного избытка или нехватки персонала. Задачи кадрового планирования: анализ состояния рынка труда и тенденции его изменения в рассматриваемый период; разработка процедуры кадрового планирования, согласованной с другими его видами; организация эффективного взаимодействия между плановой группой кадровой службы и плановым отделом организации; проведение в жизнь решений, способствующих успешному осуществлению стратегии организации; содействие организации в выявлении главных кадровых проблем и потребностей при стратегическом планировании; оценка затрат на формирование и поддержание штатов, а также на реализацию мероприятий, предусмотренных кадровой политикой; улучшение обмена информацией по персоналу между всеми подразделениями организации. Уровни кадрового планирования: стратегическое; тактическое; оперативное. Черты стратегического кадрового планирования: проблемно-ориентированный, долгосрочный характер; ориентированность на конкретные проблемы; высокий уровень зависимости от внешних факторов (экономических, технологических, социальным); концентрация на своевременном распознавании главных тенденций развития, их качественной оценке; согласованность с технической политикой организации и долгосрочной производственной программой. Уровни кадрового планирования: стратегическое; тактическое; оперативное. Черты стратегического кадрового планирования: проблемно-ориентированный, долгосрочный характер; ориентированность на конкретные проблемы; высокий уровень зависимости от внешних факторов (экономических, технологических, социальным); концентрация на своевременном распознавании главных тенденций развития, их качественной оценке; согласованность с технической политикой организации и долгосрочной производственной программой. Черты тактического кадрового планирования: среднесрочность планов; ориентированность на решение конкретных проблем управления персоналом; реализация кадровых программ руководителями среднего звена. Черты оперативного кадрового планирования: имеет краткосрочный характер; · ориентировано на достижение отдельных оперативных целей; · основной план – оперативный план – содержит точно обозначенные цели и указания на конкретные цели и указания на конкретные мероприятия, направленные на достижение этих целей. Структура типового оперативного плана работы с персоналом в организации. Информация о персонале: постоянные и переменные данные, явочный, списочный состав. В списочный составперсонала включаются как работники, явившиеся на работу, так и работники, находящиеся в отпуске, командировке, не явившиеся по болезни, занятые выполнением государственных обязанностей и т.п. Списочный состав персонала превышает по численности явочный состав примерно на 5—10%. Величина этого превышения устанавливается исходя из фактически сложившихся данных за предыдущие периоды и зависит от ряда факторов, прежде всего от демографического состава персонала и условий труда. Так, в организациях, где преобладает женский труд, где значительный удельный вес в общей численности занимают лица пожилого возраста, где неблагоприятны условия труда, различия в численности между списочным и явочным составом неизбежно возрастают. Списочная численность персонала в связи с приемом и увольнением постоянно меняется и может быть дана только на определенную дату. Поэтому для характеристики численности персонал, квартал, год при планировании и учете определяют среднесписочную численность. Среднесписочная численность за месяц определяется путем суммирования списочного состава персонала за все дни месяца (включая выходные и праздничные дни) и деления результата на число календарных дней в месяце. При этом списочная численность персонала в выходные и праздничные дни берется по предшествующему рабочему дню. Среднесписочная численность персонала за квартал (год) рассчитывается как сумма среднемесячной численности за этот период, деленная на соответствующее число месяцев. В списочный состав персонала организации включаются все принятые на работу, связанную как с основной, так и с неосновной деятельностью. Включение в списочный состав производится со дня зачисления на работу. В практике учета персонала различают также в зависимости от срока, на который заключен трудовой договор, постоянных, временных и сезонных работников. К постоянным относятся работники, поступившие на работу без указания срока; к временным — поступившие на работу на заранее определенный срок; к сезонным — поступившие на работу на период сезонных работ. В результате непрерывно происходящего приема и увольнения работников состав персонала организации постоянно меняется. Это изменение называют оборотом кадров.При этом различают оборот кадров по приему и оборот по увольнению. Величина оборота кадров определяется путем деления числа всех выбывших (оборот по увольнению) или всех принятых (оборот по приему) за определенный период на среднесписочную численность работающих за тот же период. Для характеристики изменения численности персонала применяется также показатель сменяемости кадров.Он определяется как отношение меньшей величины из числа принятых или уволенных из организации заданный период к среднесписочной численности и выражается в процентах. Важной характеристикой стабильности трудового коллектива является текучесть кадров,величина которой определяется путем деления числа уволенных (по собственному желанию, за прогул и другие нарушения трудовой дисциплины) за определенный период времени на среднесписочную численность работников за тот же период. Факторы, определяющие потребности в персонале Внутриорганизационные факторы, определяющие потребности в персонале: 1. стратегические цели и задачи организации; 2. динамика движения персонала внутри организации. Первый из этих факторов действует на уровне организации. Потребности организации в рабочей силе зависят, прежде всего, от стоящих перед ней целей, для реализации которых необходимы человеческие ресурсы. Если организация развивается, она вынуждена непрерывно осуществлять пополнение персонала. Но мало этого, нередко приходится не просто набирать новый персонал, а набирать персонал новых профессий. При этом может оказаться, что численность персонала ранее набранных профессий избыточна. Цели организации могут быть представлены в виде долгосрочной стратегической задачи или в виде бизнес-плана. Чем конкретнее организационная цель, тем легче определить потребности в рабочей силе, необходимой для ее реализации. У компании со стабильной долгосрочной стратегией потребности в рабочей силе не претерпевают серьезных изменений из года в год, и планирование человеческих ресурсов не представляет особой сложности. И наоборот, если организация меняет стратегию – переходит к выпуску новой продукции, освоению новых рынков, ликвидации отдельных сегментов бизнеса, потребности, как в численности, так и в квалификации рабочей силы могут существенно измениться. Еще один источник изменений потребностей организации в рабочей силе – внутриорганизационная динамика рабочей силы – увольнения по собственному желанию, выходы на пенсию, декретные отпуска, перемещения между подразделениями и т. п. Служба персонала должна отслеживать эту динамику и по возможности заблаговременно предсказывать изменения. Подробнее об анализе движения персонала говорится ниже. Внешние факторы, определяющие потребности в персонале: Среди множества внешних факторов существует несколько наиболее важных, оказывающих непосредственное влияние на состояние рынка труда – источника рабочей силы для большинства современных организаций. · макроэкономические параметры; · развитие техники и технологии; · политические изменения; · конкуренция и состояние рынка сбыта. Макроэкономические параметры – темпы экономического роста в стране, уровень инфляции и безработицы, структурные изменения (развитие одних секторов экономики за счет сокращения других) – оказывают сильное воздействие как на стратегию компании (потребности в человеческих ресурсах), так и на ситуацию на рынке труда (предложение человеческих ресурсов). Например, устойчивый экономический рост, как правило, приводит к увеличению платежеспособного спроса в экономике и, следовательно, предоставляет компании возможности для увеличения объемов реализации. Одновременно с этим наблюдается возрастание спроса на труд и, соответственно, заработной платы. В экономически развитых странах существуют детальные прогнозы эволюции разнообразных макроэкономических параметров, поэтому задача службы персонала состоит, прежде всего, в определении влияния предполагаемой динамики макроэкономических показателей на потребности в человеческих ресурсах данной организации. В нашей стране, где экономические прогнозы развиты недостаточно, задача усложняется – часто необходимо определить не только влияние известной макроэкономической динамики на потребности организации в рабочей силе, но и предугадать, какой будет эта динамика. Методы расчета количественной потребности. Количественная потребность в персонале — определяемая плановыми расчетами потребность в численности персонала в целом по организации и ее отдельным подразделениям, по отдельным критериям качественной потребности (например, численность рабочих определенной профессии). Количественная потребность призвана ответить на вопрос «сколько?» и основывается на: анализе предполагаемой организационной структуры (уровни управления, количество подразделений, распределение ответственности); требовании технологии производства (форма организации совместной деятельности исполнителей), прогнозе изменения количественных характеристик персонала (с учетом изменения технологии и т.п.), информации о количестве заполненных вакансий. Можно выделить несколько основных методов расчета количественной потребности в персонале. Основной из них: метод, основанный на использовании данных о времени трудового процесса. Данные о времени процесса дают возможность рассчитать численность рабочих-сдельщиков или рабочих-повременщиков, количество которых определяется трудоемкостью процесса. Метод расчета по нормам обслуживания («агрегат-метод»), показывающий зависимость рассчитываемой численности от количества обслуживаемых машин, агрегатов и других объектов. Метод расчета по рабочим местам и нормативам численности следует рассматривать как частный случай использования метода норм обслуживания, т.к. и необходимое число работников по числу рабочих мест, и нормативы численности устанавливают исходя из норм обслуживания. Специфическим случаем применения метода норм обслуживания следует рассматривать определение численности руководителей через нормы управляемости. В качестве общих рекомендаций по их установлению можно принять следующие: 1) для руководящих должностей в подразделениях со значительным удельным весом работ творческого нестандартного характера, высокой квалификации или частыми отклонениями от заранее намеченной технологии процесса норма управляемости должна лежать в пределах 5-7 человек; 2) для руководящих должностей в подразделениях с достаточно устоявшимся характером работ, в значительной мере определяемым стандартными организационно-управленческими процедурами, норма управляемости должна лежать в пределах 10-12 человек; 3) в любом случае норма управляемости не должна превышать 15-17 человек, иначе коллектив становится неуправляемым. Для расчета численности персонала можно использовать некоторые статистические методы. Их условно делят на две основные группы: стохастические методы и методы экспертных оценок. Стохастические методы расчёта основываются на анализе взаимосвязи между потребностью в персонале и другими переменными величинами (например, объемом производства). При этом в расчет принимаются данные за предшествующий период. Предполагается, что потребность в будущем будет развиваться по аналогичной зависимости. Наиболее часто применяются следующие стохастические методы: расчет числовых характеристик; регрессионный анализ; корреляционный анализ. Расчет числовых характеристик применяется, когда потребность в персонале в значительной мере связана с каким-либо фактором и эта связь достаточно стабильна. Например, при расчете численности ремонтного персонала используются такие данные, как объем производства за прошедший год, трудоемкость ремонта за этот период. На их основе рассчитывается показатель трудоемкости ремонта на единицу выпуска продукции, исходя из которого определяется объем ремонтных работ на плановый период. Дальнейший порядок расчета выполняется по схеме метода, основанного на данных о времени рабочего процесса. Внутренние факторы • внутриорганизационная динамика рабочей силы; • увольнении по собственному желанию; • выход на пенсию; • декретные отпуска и тд Службы управления персоналом должны отслеживать эту динамику и прогнозировать изменения. Оценка потребности в персонале бывает количественной и качественной. Количественная оценка определяет потребность в персонале исключительно в численном выражении, без учета квалификационных требований и особенностей организации. Для того чтобы понять, сколько именно вакантных мест нужно будет закрыть в ближайшее время надо: - проанализировать текущую организационную структуру компании (количество подразделений), - поинтересоваться маркетинговыми планами, Качественная оценка потребности в персонале – отвечает на вопрос “кого нанимать?”. Это более сложное прогнозирование, поскольку для оценки потребности нужно учесть категорию, профессию, специальность и уровень квалификационных требований к кандидатам, ценностные ориентации будущего работника, его уровень образования, дополнительные навыки и умения. Общая потребность в персонале равно количеству работников, необходимых для решения задач, поставленных в инвестиционных, производственных, финансовых, маркетинговых и других планах и программах, и прогнозируется на основе их анализа. Она дифференцируется в разрезе профессий, специальностей, профилей и уровня подготовки. Общая потребность предприятия в персонале (Ч) определяется отношением запланированного объема товарооборота (Тз) до запланированной производительности труда (ППС) [27]  Кроме общей выделяют дополнительную потребность в персонале, который представляет собой разницу между общей потребностью и фактическим наличием персонала на начало планового периода Баланс дополнительной потребности в персонале представляет собой комплексный, научно обоснованный документ, определяющий на конкретный период потребность в персонале как в целом, так и в разрезе отдельных категорий и профессий; источники удовлетворения этой потребности; формы и методы необходимой профессиональной подготовки.Каждая из этих составляющих имеет свою специфику расчетов. На практике данный баланс разрабатывается таким образом. Технические службы намечают перспективные направления совершенствования производства и развития предприятия. Служба организации труда определяет в связи п потребность в персонале. Кадровая служба рассчитывает баланс общей потребности в персонале с учетом сменяемости, дополнительного высвобождения вследствие совершенствования организации и технологии; намечает источники удовлетворения этой потребности, вместе с экономической службой рассчитывает необходимые затраты на набор, оплату посреднических услуг, обучение, переподготовку, повышение квалификации; организует и практически всю работу с персоналом, корректирует баланс в случае изменения ситуации Технологии потребности в кадрах предприятия
предприятие политика кадровый Приведенные выше методы позволяют грамотно и рационально определить потребности предприятия в кадрах не только в целом, но и по сферам деятельности определенных ее подразделений. Заключение Методы(технологии) определения потребности в кадрах обеспечивают возможность расчета требуемой численности рабочих (по основным профессиям) и специалистов (по группам специальностей) в отраслевом и территориальном масштабах с учетом потребностей хозяйства, сбалансированной с численностью трудоспособного населения страны в целом и отдельных территориальных единиц (областей, районов, крупных городов). В этой связи исключительно важно обоснование методов, позволяющих достаточно точно определить отрасль (территорию), численность и уровень подготовки требуемых квалифицированных кадров. Таким образом, необходимо подчеркнуть значимость исследования факторов и технологий потребности в кадрах предприятия. Правильный подход и структуризация данной темы позволяет анализировать и применять описанные выше методы для предприятий любой специализации и направленности, что , в свою очередь, увеличивает эффективность как работы кадров, так и всего предприятия в целом. Список литературы Макарова И. К. «Управление человеческими ресурсам. Пять уроков эффективного HR-менеджмента.»-М.: Издательство стандартов, 2015 Дейнека А. В. , Спанько В. А. «Управление человеческими ресурсами» Учебник- М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К°», 2013. – 392 с. Кибанов А.Я. Управление персоналом / А.Я. Кибанов. – М.: Инфра-М, 2010. – 299 с. Коул Дж. Управление персоналом в современных организациях / Дж. Коул. – М.: Вершина, 2010. – 421 с. Ильина Л. О. Рынок труда и управления человеческими ресурсами: Учебник. – Ростов н/Д: Феникс, 2008. Карташова Л. В. Управление человеческими ресурсами. – М.: Инфра-М, 2010. Кибанов А. Я.Дуракова И. Б. Управление персоналом организации: Учеб. пособие. – М.: Инфра-М, 2010. КибановаА. Н. Управление персоналом: энциклопедический словарь. – М.: Инфра-М, 2006. Комиссарова Т. А. Управление человеческими ресурсами.–М.: Дело, 2002. |