Главная страница

Реинжиниринг является важным инструментом антикризисного управления, т к


Скачать 298.64 Kb.
НазваниеРеинжиниринг является важным инструментом антикризисного управления, т к
Дата14.04.2023
Размер298.64 Kb.
Формат файлаdocx
Имя файлаbibliofond.ru_723641.docx
ТипДокументы
#1062011
страница3 из 3
1   2   3


Рисунок 2.4.1 - График изображающий точку безубыточности запас финансовой прочности предприятия
Итак из графика видно, что на конец года при достижении выручки от реализации в 129 310 345 млн. руб. предприятие достигает окупаемости и постоянных, и переменных затрат; при объеме продаж 198 100 000 млн. руб. запас финансовой прочности равен 68 789 655 млн. руб.

Из расчета видно, что при росте цен наблюдается снижение значения точки безубыточности и увеличение запаса финансовой прочности. И, наоборот при снижении цен сумма продаж, обеспечивающая безубыточности увеличивается, а запас финансовой прочности снижается.

Выручка от реализации в отчетном периоде возросла на 26,1%, себестоимость - на 22,7%. Опережающие темпы прироста выручки по сравнению с себестоимостью предопределили прирост прибыли от реализации на 56,4%. Общая прибыль в отчетном периоде возросла в 3,6 раза, чистая прибыль - в 58,5 раза. Значительно увеличились и показатели рентабельности: продукции - на 3,1%, продаж - на 8,7%.

В 2012 году по сравнению с 2011 годом затраты возросли на 11953 млн. руб., в том числе материальные затраты возросли на 2553 млн. руб. или на 48,4%. Расходы на оплату труда возросли на 4973 млн. руб. или на 29,1%, расходы по амортизации снизились на 2267 млн. руб. или на 12%, прочие затраты возросли на 2941 млн. руб. или на 22,7%.

Доля материальных затрат в 2010 году по сравнению с 2009 годом снижается на 0,4%, в 2011 - возрастет по сравнению с 2010 годом на2,1% и составляет 12,1%. Доля расходов на оплату труда в себестоимости возрастает в 2010 году по сравнению с 2009 годом на 3,7% и составляет 32,4%, в 2001 по сравнению с 2010 - на 1,7% и составляет 34,1%. Отчисления на социальные нужды в структуре затрат возрастают в течение трех лет на 3,6% и составляют в отчетном периоде 14,4%. Доля амортизации в структуре затрат значительно возрастает в 2010 году по сравнению с 2009 годом - на 10,1% и составила 25,7%, в 2011 году по сравнению с 2010 годом амортизация снизилась на 6,3% и составила 29,4%.

Итак, на предприятии наблюдается значительный рост затрат, в частности наибольшими темпами увеличились в 2012 году материальные затраты - темп роста составил 148,4%. В связи с чем предложим ряд мероприятий, направленных на повышение эффективности использования материальных ресурсов.

бизнес процесс конкурентный предприятие
3. Предложения и постановка задач реинжиниринга бизнеса
.1 Предложения по элементам бизнес-процессов, требующих оптимизации для обеспечения конкурентных преимуществ предприятия
Рассмотрим мероприятия.

. До внедрения комплексной информационной системы предприятие использовало несколько разрозненных программ, которые автономно решали отдельные задачи. С целью дальнейшего совершенствования используемых информационных технологий предприятие приняло решение о внедрении единой современной системы класса ERP/MRP-II. После тщательного анализа предложений рынка выбор был остановлен на системе Галактика ERP.

Главной целью первого этапа внедрения Галактики ERP стала оптимизация сбыта.

В качестве основных задач специалисты предприятия определили улучшение взаимодействия с клиентами при реализации готовой продукции, сокращение складских запасов, повышение оперативности учета. Развертывание системы было проведено в короткие сроки, без остановки работы служб предприятия. Часть сотрудников ОАО «Керамин» прошла обучение в учебном центре корпорации «Галактика», а затем передала свои навыки коллегам, что позволило минимизировать расходы.

Причины выбора Галактики ERP:

· широкие функциональные возможности

· оперативное отражение в системе новаций в законодательстве

· качественно высокий уровень оказания услуг по внедрению и сопровождению системы

· возможность поэтапного запуска системы в эксплуатацию

Параллельно с помощью аналитиков корпорации на предприятии была проведена оптимизация части бизнес-процессов, позволившая экономить время клиентов на заполнение и согласование различных документов. Благодаря Галактике ERP, на предприятии была создана единая база данных для различных служб, появилась возможность работы в режиме «реального времени», резервирования продукции и контроля складских запасов.

ОАО «Керамин» рассматривает автоматизацию системы управления как инструмент повышения конкурентоспособности предприятия на рынке, что подтверждают результаты первого этапа проекта. Еще большие надежды «Керамин» возлагает на второй этап, в ходе которого на базе Галактики ERP будет автоматизирована работа планового отдела, отдела снабжения и расчет себестоимости готовой продукции. В дальнейших планах предприятия - автоматизация с помощью системы Галактика ERP всех бизнес-процессов предприятия, создание корпоративной информационной системы, отвечающей самым современным требованиям.

2.Также на ОАО «Керамин» осуществлена модернизация основных энергопотребляющих массоподготовительных мощностей предприятия: взамен 16 башенных распылительных сушилок возведены атомизаторы АТМ-110 и АТМ-140, осуществлен ввод в эксплуатацию полностью автоматизированного производственного массозаготовительного корпуса, оснащенного мельницами непрерывного помола.

Ввод в эксплуатацию нового комплекса массоподготовительного оборудования (МЗО и АТМ) обеспечил существенное снижение потребления энергоресурсов, оптимизацию персонала, возможность дальнейшего совершенствования технологии и импортозамещения.

Экономить энергию можно за счет повышения эффективности кондиционирования воздуха. Существуют три перспективных пути:

более эффективно распределять охлажденный воздух в помещении;

добиваться более рациональной конструкции прецизионных кондиционеров, которая повысит их КПД и поможет избежать ненужных потерь энергии;

использовать особенности той или иной климатической зоны, что может быть просто неисчерпаемым источником энергии.

Предприятие планирует снизить энергоемкость производимой продукции до 30%, таким образом, общий размер экономии составит $2,5 млн. в год.

. В целях оптимизации управления затратами на предприятии предложим так же автоматизацию методов моделирования бизнес-процессов управления затратами. Управления издержками не предполагает только приобретения какой-либо интегрированной и дорогостоящей компьютерной системы, а, прежде всего это понимание того, чем предстоит управлять. Для этого вполне достаточно создать компьютерную модель, которая будет отражать процессы влияния издержек на себестоимость различных видов продукции и в конечном итоге на рентабельность предприятия в целом. Прежде чем приступить к анализу издержек, их необходимо классифицировать, что поможет получить комплексное представление об их свойствах и основных характеристиках.

Следующая задача способ разнесения отдельных видов издержек на готовую продукцию и на издержки, отнесенные к реализации продукции в данном периоде На практике используют два метода: Стандартный учет затрат (Standard Costing) - позволяет выбирать произвольные базы разнесения накладных расходов между видами продукции и подразделениями, если это отвечает специфике предприятия и целям его деятельности; Прямой метод затрат (Direct Costing) - при котором на себестоимость продукции относятся только прямые затраты, а косвенные покрываются по предприятию в целом из разницы между выручкой и прямыми затратами. При создании компьютерной модели при распределении затрат будет использован метод стандартного учета затрат, который позволяет получить более полную картину. Следующая предстоящая задача - создание компьютерной модели в Excel для исследования поведения затрат некоторого виртуального предприятия. Это компьютерное моделирование позволит в будущем правильно сделать свой выбор системы управления затрат для внедрения ее на предприятии.
.2 Оценка ожидаемого экономического эффекта при внедрении
Внедрение Галактики ERP позволит службе оперативно получать маркетинговую информацию о реализации продукции, состоянии и динамике изменения остатков. Благодаря системе, мы сегодня выявляем проблемы еще на стадии их зарождения и вовремя, не дожидаясь конца месяца или декады, применяем маркетинговые инструменты, позволяющие «подстегнуть» сбыт той или иной продукции. Кроме того, внедрение системы позволило ускорить обслуживание клиентов. Ушли в прошлое несоответствия, нестыковки по остаткам продукции, накладки в реализации отгрузки.

Результаты проекта:

· повышение качества и сокращение времени обслуживания клиентов;

· оперативное получение информации о реализации продукции, состоянии и динамики изменения остатков;

· принятие тактических и стратегических управленческих решений на основе достоверной информации.

Строительство нового МЗО с использованием последних технологий приготовления шликера и территориально примыкающего к отделению сушки пресспорошка позволило:

обеспечить снижение на 40% удельного расхода электроэнергии на помол материалов за счет более эффективной технологии, установки инновационного оборудования и вывода из эксплуатации устаревшего энергоемкого производства;

устранить все издержки, связанные с передачей и транспортировкой шликера по трубопроводам от мельниц к производственным цехам (существовал шликеропровод длиною более 1км);

существенно сократить топливно-энергетические затраты и расход воды, 51% совокупного экономического эффекта от ввода в эксплуатацию данного мероприятия приходится на долю экономии расхода ТЭР;

достичь большей производительности производства за счет: полной автоматизации дозировки сырья, воды и дефлокулянта; использования высокоэффективной каскадной мельницы ММС-180 непрерывного помола; использования технологии непрерывной загрузки-выгрузки мельниц;

обеспечить постоянные физико-химические характеристики шликера и осуществить мероприятия по дальнейшему совершенствованию технологического процесса (применение единой массы, общее снижение технологических потерь, использование первичных каолинов, доломитового отсева и др. мероприятия, обеспечившие 42% совокупного экономического эффекта);

существенно сократить численность обслуживающего персонала. Строительство нового МЗО позволило предприятию высвободить 110 единиц персонала (7% совокупного экономического эффекта).

В результате ввода в эксплуатацию нового энергоэффективного технологического оборудования совокупный годовой экономический эффект составил 27,2 млрд. рублей.

В своей хозяйственной деятельности ОАО «Керамин» неизменно придерживается принципов направления практически всей своей прибыли и иных источников на инвестиции в развитие и техническое обновление производства, а также поддержку государственно-важных мероприятий.

Для обеспечения планируемого в 2012-2015 годах роста объемов производства и дальнейшего расширения уже освоенных высоколиквидных видов продукции в начале 2011 года стало очевидной необходимость строительства и запуска к первом полугодии 2012 года третьего атомизатора.

В целом проведение реконструкции цеха №3 планируется осуществить в 3 этапа.

На первом этапе планируется строительство пристройки 49х74м к цеху №3; строительство комплекса третьего атомизатора АТМ-65; строительство участка очистных сооружений, проведение модернизации действующей конвейерной линии FMS-2500 двукратного обжига с переводом ее на однократный обжиг (линия FMS-2500/128). Линия FMS-2500/128 будет производить плитку грес (форматы: 300х300мм - 9000м2/сут., 400х400мм - 7500м2/сут,), а при необходимости плитку для внутренней облицовки стен (монопорозу - формат 275х400мм - 8000м2/сут.).

На втором этапе планируется строительство линии FMP-2950/136 для производства керамогранита (на месте печи утильного обжига линии FMS-2500 цеха №3) производительностью: формат 400х400мм - 8900м2/сут., 600х600мм - 6840м2/сут. На втором этапе намечено на месте конвейерной линии КАТ-1860 №1 установить два пресса РН-6500, две вертикальные сушилки EVA-784, три глазуровочных конвейера с накопителями ROBOBOX, плитка с которых будет доставляться для обжига на обе линии FMP-2950.На этом этапе планируется монтаж линии упаковки поддонов с плиткой в пленку STRETCH-HOOD.

На третьем этапе будет осуществляться ввод в эксплуатацию линии ректификации.

Заключение
Реинжиниринг в качестве приема инновационного менеджмента затрагивает инновационный процесс, направленный как на производство новых продуктов и операций, так и на их реализацию, продвижение, диффузию. Поскольку конечной целью реинжиниринга являются нововведения (т.е. инновации), то реинжиниринг в более узком понимании есть реинжиниринг инноваций.

Реинжиниринг представляет собой инженерно-консультационные услуги по перестройке предпринимательской деятельности на основе производства и реализации инноваций. Американский ученый М. Хамлер, который ввел в научный оборот термин «реинжиниринг», дал ему такое определение.

Реинжиниринг - это фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование деловых процессов для достижения резких, скачкообразных улучшений современных показателей деятельности компаний, таких как стоимость, качество, сервис и темпы.

Сегодня ОАО «Керамин» - успешное и быстроразвивающееся предприятие. В отличие от аналогичных предприятий оно не только не остановило развитие производственных мощностей на уровне 80-х годов, но благодаря максимальному использованию собственных средств вышло на мировой уровень как по ассортименту выпускаемой продукции, так и по технологическому оснащению производства. ОАО «Керамин» широко известно на рынках СНГ, пользуется хорошей репутацией, имеет высококвалифицированный и целеустремленный коллектив, способный решать самые сложные задачи перспективного развития.

Выручка от реализации в отчетном периоде возросла на 26,1%, себестоимость - на 22,7%. Опережающие темпы прироста выручки по сравнению с себестоимостью предопределили прирост прибыли от реализации на 56,4%. Общая прибыль в отчетном периоде возросла в 3,6 раза, чистая прибыль - в 58,5 раза. Значительно увеличились и показатели рентабельности: продукции - на 3,1%, продаж - на 8,7%.

В 2012 году по сравнению с 2011 годом затраты возросли на 11953 млн. руб., в том числе материальные затраты возросли на 2553 млн. руб. или на 48,4%. Расходы на оплату труда возросли на 4973 млн. руб. или на 29,1%, расходы по амортизации снизились на 2267 млн. руб. или на 12%, прочие затраты возросли на 2941 млн. руб. или на 22,7%.

Доля материальных затрат в 2010 году по сравнению с 2009 годом снижается на 0,4%, в 2011 - возрастет по сравнению с 2010 годом на2,1% и составляет 12,1%. Доля расходов на оплату труда в себестоимости возрастает в 2010 году по сравнению с 2009 годом на 3,7% и составляет 32,4%, в 2001 по сравнению с 2010 - на 1,7% и составляет 34,1%. Отчисления на социальные нужды в структуре затрат возрастают в течение трех лет на 3,6% и составляют в отчетном периоде 14,4%. Доля амортизации в структуре затрат значительно возрастает в 2010 году по сравнению с 2009 годом - на 10,1% и составила 25,7%, в 2011 году по сравнению с 2010 годом амортизация снизилась на 6,3% и составила 29,4%.

Итак, на предприятии наблюдается значительный рост затрат, в частности наибольшими темпами увеличились в 2012 году материальные затраты - темп роста составил 148,4%. В связи с чем предложим ряд мероприятий, направленных на повышение эффективности использования материальных ресурсов. Программа мероприятий по оптимизации материальных затрат включает:

приобретение 5 шт.оборудования;

мероприятия в области энергосбережения;

автоматизация управления затратами.

Эффект от реализации первого мероприятия составит 5280 млн. руб. Эффект от энергосберегающих мероприятий составит 161,1 млн. руб. Таким образом, реализация предложенных в работе мероприятий может привести к росту прибыли на 2278,1 млн. руб. или на 2278,1/9621(табл. 2.3)*100% = 23,7%.

На конец 2012 года предприятие располагает чистой прибылью в размере 5444 млн. руб., в связи с чем привлекать внешние источники финансирования для реализации мероприятий по снижению затрат не целесообразно.
Список использованных источников
. Анисимов Ю. П. Управление бизнесом при развитии инноваций: / Ю.П. Анисимов, Ю.В. Журавлев, В.Б. Артеменко, Л.В. Прозоровская; Воронеж. гос. технол. акад. Воронеж, 2010. - 501 с.

. Анисимов Ю. П. Управление бизнес-процессами выпуска новой продукции: Монография / Ю.П. Анисимов, Ю.В. Журавлев, С.В. Шапошникова; Под ред. Ю.П. Анисимова; Воронеж. гос. технол. акад. Воронеж, 2011.- 456 с.

. Балдин К.В. Воробьев С.Н. Уткин В.Б. Управленческие решения. Учебник - М.: Дашков и Ко, 2008. - 496 с.

. Башкатова Ю. И. Управленческие решения / Московский международный институт эконометрики, информатики, финансов и права. М., 2011. - 89 с.

. Венеделин, А.Г. Подготвка и принятие управленческого решения: Методологический аспект/ А.Г.Венделин. - М.: Экономика, 2008. - 150 с.

. Веснин В. Р. Менеджмент : учеб. - 3-е изд., перераб. и доп. - М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2010. - 504 с.

. Виссема Х. Менджмент в подразделениях фирмы (предпринимательство и координация в децентрализованной компании): Пер. с англ. - М.: ИНФРА-М, 2010. - 239 с.

. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, прочесс: учебник. - М., 2007. - 416 с.

. Гвишиани Д.М.Организация и управление. - Изд. 3-е, перераб. - М.: Изд-во МГТУ им. Н.Э. Баумана, 2008. - 332 с.

. Герчикова И. Н. «Менеджмент», М.: ИНФРА-М, 2007. - 576 с.

. Герчикова И.Н. Менеджмент. Учебник.3-е изд., перераб. и доп. -М.: ИНФРА-М, 2009. - 489 с.

. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. - 2-е изд., перераб. и доп.- М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2011. - 452 с.

. Глухов В.В. Основы менеджмента. Учебно-справочное пособие. - СПб.: Специальная литература, 2012. - с.260.

. Глущенко В.В. Разработка управленческого решения. - Мн.: Конверсия и прогресс, 2011. - с.456 с.

. Гончаров В.В. Новые прогрессивные формы организации промышленности. М.: МНИИПУ, 2008. - 244 с.

. Гончаров В.И. Менеджмент: учеб. пособ. - Мн.: Современная школа, 2010. - 640с.

. Гончаров В.И. Стратегический менеджмент: учеб. - методич. Комплекс. - Мн.: МИУ, 2009. - 236 с.

. Грабауров В. А. Информационные технологии для менеджеров: / В.А. Грабауров.; М.: Финансы и статистика, 2012.- 368 с.

. Елиферов В.Г., Репин В.В. Бизнес-процессы: регламентация и управление: / В.Г. Елиферов, В.В. Репин; Учебник. - М.: ИНФРА - М, 2012. 319 с.

. Ильин А.И. Управление предприятием. Мн.: Вышэйшая школа, 2009. - 408 с.

. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: Учебник. - Мн.: БГЭУ, 2010. - 302 с.

. Лесович Ю.С. Обоснование решений: (Методологические вопросы). - Мн.: Выш. шк., 2010. - 168 с.

. Майданчик Б.И., Карпунин М.Б., Любенецкий Л.Г. и др. Анализ и обоснование управленческих решений. Мн.: Финансы и статистика, 2011. - 311 с.

. Маршене М; Фаркад К. Менеджмент малых и средних предприятий. Мн.: Тэхналопя, БГЭУ, 2008. - 416 с.

. Менеджмент организации / Под ред. Румянцевой З.П., Солома-тина П.А. М.: ИНФРА-М, 2011. - 328 с.

. Мескон М.Х. Основы менеджмента. - М.: Дело, 2009. - 532 с.
1   2   3


написать администратору сайта