Реинжиниринг является важным инструментом антикризисного управления, т к
 Скачать 298.64 Kb.
|
 Рисунок 2.4.1 - График изображающий точку безубыточности запас финансовой прочности предприятия Итак из графика видно, что на конец года при достижении выручки от реализации в 129 310 345 млн. руб. предприятие достигает окупаемости и постоянных, и переменных затрат; при объеме продаж 198 100 000 млн. руб. запас финансовой прочности равен 68 789 655 млн. руб. Из расчета видно, что при росте цен наблюдается снижение значения точки безубыточности и увеличение запаса финансовой прочности. И, наоборот при снижении цен сумма продаж, обеспечивающая безубыточности увеличивается, а запас финансовой прочности снижается. Выручка от реализации в отчетном периоде возросла на 26,1%, себестоимость - на 22,7%. Опережающие темпы прироста выручки по сравнению с себестоимостью предопределили прирост прибыли от реализации на 56,4%. Общая прибыль в отчетном периоде возросла в 3,6 раза, чистая прибыль - в 58,5 раза. Значительно увеличились и показатели рентабельности: продукции - на 3,1%, продаж - на 8,7%. В 2012 году по сравнению с 2011 годом затраты возросли на 11953 млн. руб., в том числе материальные затраты возросли на 2553 млн. руб. или на 48,4%. Расходы на оплату труда возросли на 4973 млн. руб. или на 29,1%, расходы по амортизации снизились на 2267 млн. руб. или на 12%, прочие затраты возросли на 2941 млн. руб. или на 22,7%. Доля материальных затрат в 2010 году по сравнению с 2009 годом снижается на 0,4%, в 2011 - возрастет по сравнению с 2010 годом на2,1% и составляет 12,1%. Доля расходов на оплату труда в себестоимости возрастает в 2010 году по сравнению с 2009 годом на 3,7% и составляет 32,4%, в 2001 по сравнению с 2010 - на 1,7% и составляет 34,1%. Отчисления на социальные нужды в структуре затрат возрастают в течение трех лет на 3,6% и составляют в отчетном периоде 14,4%. Доля амортизации в структуре затрат значительно возрастает в 2010 году по сравнению с 2009 годом - на 10,1% и составила 25,7%, в 2011 году по сравнению с 2010 годом амортизация снизилась на 6,3% и составила 29,4%. Итак, на предприятии наблюдается значительный рост затрат, в частности наибольшими темпами увеличились в 2012 году материальные затраты - темп роста составил 148,4%. В связи с чем предложим ряд мероприятий, направленных на повышение эффективности использования материальных ресурсов. бизнес процесс конкурентный предприятие 3. Предложения и постановка задач реинжиниринга бизнеса .1 Предложения по элементам бизнес-процессов, требующих оптимизации для обеспечения конкурентных преимуществ предприятия Рассмотрим мероприятия. . До внедрения комплексной информационной системы предприятие использовало несколько разрозненных программ, которые автономно решали отдельные задачи. С целью дальнейшего совершенствования используемых информационных технологий предприятие приняло решение о внедрении единой современной системы класса ERP/MRP-II. После тщательного анализа предложений рынка выбор был остановлен на системе Галактика ERP. Главной целью первого этапа внедрения Галактики ERP стала оптимизация сбыта. В качестве основных задач специалисты предприятия определили улучшение взаимодействия с клиентами при реализации готовой продукции, сокращение складских запасов, повышение оперативности учета. Развертывание системы было проведено в короткие сроки, без остановки работы служб предприятия. Часть сотрудников ОАО «Керамин» прошла обучение в учебном центре корпорации «Галактика», а затем передала свои навыки коллегам, что позволило минимизировать расходы. Причины выбора Галактики ERP: · широкие функциональные возможности · оперативное отражение в системе новаций в законодательстве · качественно высокий уровень оказания услуг по внедрению и сопровождению системы · возможность поэтапного запуска системы в эксплуатацию Параллельно с помощью аналитиков корпорации на предприятии была проведена оптимизация части бизнес-процессов, позволившая экономить время клиентов на заполнение и согласование различных документов. Благодаря Галактике ERP, на предприятии была создана единая база данных для различных служб, появилась возможность работы в режиме «реального времени», резервирования продукции и контроля складских запасов. ОАО «Керамин» рассматривает автоматизацию системы управления как инструмент повышения конкурентоспособности предприятия на рынке, что подтверждают результаты первого этапа проекта. Еще большие надежды «Керамин» возлагает на второй этап, в ходе которого на базе Галактики ERP будет автоматизирована работа планового отдела, отдела снабжения и расчет себестоимости готовой продукции. В дальнейших планах предприятия - автоматизация с помощью системы Галактика ERP всех бизнес-процессов предприятия, создание корпоративной информационной системы, отвечающей самым современным требованиям. 2.Также на ОАО «Керамин» осуществлена модернизация основных энергопотребляющих массоподготовительных мощностей предприятия: взамен 16 башенных распылительных сушилок возведены атомизаторы АТМ-110 и АТМ-140, осуществлен ввод в эксплуатацию полностью автоматизированного производственного массозаготовительного корпуса, оснащенного мельницами непрерывного помола. Ввод в эксплуатацию нового комплекса массоподготовительного оборудования (МЗО и АТМ) обеспечил существенное снижение потребления энергоресурсов, оптимизацию персонала, возможность дальнейшего совершенствования технологии и импортозамещения. Экономить энергию можно за счет повышения эффективности кондиционирования воздуха. Существуют три перспективных пути: более эффективно распределять охлажденный воздух в помещении; добиваться более рациональной конструкции прецизионных кондиционеров, которая повысит их КПД и поможет избежать ненужных потерь энергии; использовать особенности той или иной климатической зоны, что может быть просто неисчерпаемым источником энергии. Предприятие планирует снизить энергоемкость производимой продукции до 30%, таким образом, общий размер экономии составит $2,5 млн. в год. . В целях оптимизации управления затратами на предприятии предложим так же автоматизацию методов моделирования бизнес-процессов управления затратами. Управления издержками не предполагает только приобретения какой-либо интегрированной и дорогостоящей компьютерной системы, а, прежде всего это понимание того, чем предстоит управлять. Для этого вполне достаточно создать компьютерную модель, которая будет отражать процессы влияния издержек на себестоимость различных видов продукции и в конечном итоге на рентабельность предприятия в целом. Прежде чем приступить к анализу издержек, их необходимо классифицировать, что поможет получить комплексное представление об их свойствах и основных характеристиках. Следующая задача способ разнесения отдельных видов издержек на готовую продукцию и на издержки, отнесенные к реализации продукции в данном периоде На практике используют два метода: Стандартный учет затрат (Standard Costing) - позволяет выбирать произвольные базы разнесения накладных расходов между видами продукции и подразделениями, если это отвечает специфике предприятия и целям его деятельности; Прямой метод затрат (Direct Costing) - при котором на себестоимость продукции относятся только прямые затраты, а косвенные покрываются по предприятию в целом из разницы между выручкой и прямыми затратами. При создании компьютерной модели при распределении затрат будет использован метод стандартного учета затрат, который позволяет получить более полную картину. Следующая предстоящая задача - создание компьютерной модели в Excel для исследования поведения затрат некоторого виртуального предприятия. Это компьютерное моделирование позволит в будущем правильно сделать свой выбор системы управления затрат для внедрения ее на предприятии. .2 Оценка ожидаемого экономического эффекта при внедрении Внедрение Галактики ERP позволит службе оперативно получать маркетинговую информацию о реализации продукции, состоянии и динамике изменения остатков. Благодаря системе, мы сегодня выявляем проблемы еще на стадии их зарождения и вовремя, не дожидаясь конца месяца или декады, применяем маркетинговые инструменты, позволяющие «подстегнуть» сбыт той или иной продукции. Кроме того, внедрение системы позволило ускорить обслуживание клиентов. Ушли в прошлое несоответствия, нестыковки по остаткам продукции, накладки в реализации отгрузки. Результаты проекта: · повышение качества и сокращение времени обслуживания клиентов; · оперативное получение информации о реализации продукции, состоянии и динамики изменения остатков; · принятие тактических и стратегических управленческих решений на основе достоверной информации. Строительство нового МЗО с использованием последних технологий приготовления шликера и территориально примыкающего к отделению сушки пресспорошка позволило: обеспечить снижение на 40% удельного расхода электроэнергии на помол материалов за счет более эффективной технологии, установки инновационного оборудования и вывода из эксплуатации устаревшего энергоемкого производства; устранить все издержки, связанные с передачей и транспортировкой шликера по трубопроводам от мельниц к производственным цехам (существовал шликеропровод длиною более 1км); существенно сократить топливно-энергетические затраты и расход воды, 51% совокупного экономического эффекта от ввода в эксплуатацию данного мероприятия приходится на долю экономии расхода ТЭР; достичь большей производительности производства за счет: полной автоматизации дозировки сырья, воды и дефлокулянта; использования высокоэффективной каскадной мельницы ММС-180 непрерывного помола; использования технологии непрерывной загрузки-выгрузки мельниц; обеспечить постоянные физико-химические характеристики шликера и осуществить мероприятия по дальнейшему совершенствованию технологического процесса (применение единой массы, общее снижение технологических потерь, использование первичных каолинов, доломитового отсева и др. мероприятия, обеспечившие 42% совокупного экономического эффекта); существенно сократить численность обслуживающего персонала. Строительство нового МЗО позволило предприятию высвободить 110 единиц персонала (7% совокупного экономического эффекта). В результате ввода в эксплуатацию нового энергоэффективного технологического оборудования совокупный годовой экономический эффект составил 27,2 млрд. рублей. В своей хозяйственной деятельности ОАО «Керамин» неизменно придерживается принципов направления практически всей своей прибыли и иных источников на инвестиции в развитие и техническое обновление производства, а также поддержку государственно-важных мероприятий. Для обеспечения планируемого в 2012-2015 годах роста объемов производства и дальнейшего расширения уже освоенных высоколиквидных видов продукции в начале 2011 года стало очевидной необходимость строительства и запуска к первом полугодии 2012 года третьего атомизатора. В целом проведение реконструкции цеха №3 планируется осуществить в 3 этапа. На первом этапе планируется строительство пристройки 49х74м к цеху №3; строительство комплекса третьего атомизатора АТМ-65; строительство участка очистных сооружений, проведение модернизации действующей конвейерной линии FMS-2500 двукратного обжига с переводом ее на однократный обжиг (линия FMS-2500/128). Линия FMS-2500/128 будет производить плитку грес (форматы: 300х300мм - 9000м2/сут., 400х400мм - 7500м2/сут,), а при необходимости плитку для внутренней облицовки стен (монопорозу - формат 275х400мм - 8000м2/сут.). На втором этапе планируется строительство линии FMP-2950/136 для производства керамогранита (на месте печи утильного обжига линии FMS-2500 цеха №3) производительностью: формат 400х400мм - 8900м2/сут., 600х600мм - 6840м2/сут. На втором этапе намечено на месте конвейерной линии КАТ-1860 №1 установить два пресса РН-6500, две вертикальные сушилки EVA-784, три глазуровочных конвейера с накопителями ROBOBOX, плитка с которых будет доставляться для обжига на обе линии FMP-2950.На этом этапе планируется монтаж линии упаковки поддонов с плиткой в пленку STRETCH-HOOD. На третьем этапе будет осуществляться ввод в эксплуатацию линии ректификации. Заключение Реинжиниринг в качестве приема инновационного менеджмента затрагивает инновационный процесс, направленный как на производство новых продуктов и операций, так и на их реализацию, продвижение, диффузию. Поскольку конечной целью реинжиниринга являются нововведения (т.е. инновации), то реинжиниринг в более узком понимании есть реинжиниринг инноваций. Реинжиниринг представляет собой инженерно-консультационные услуги по перестройке предпринимательской деятельности на основе производства и реализации инноваций. Американский ученый М. Хамлер, который ввел в научный оборот термин «реинжиниринг», дал ему такое определение. Реинжиниринг - это фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование деловых процессов для достижения резких, скачкообразных улучшений современных показателей деятельности компаний, таких как стоимость, качество, сервис и темпы. Сегодня ОАО «Керамин» - успешное и быстроразвивающееся предприятие. В отличие от аналогичных предприятий оно не только не остановило развитие производственных мощностей на уровне 80-х годов, но благодаря максимальному использованию собственных средств вышло на мировой уровень как по ассортименту выпускаемой продукции, так и по технологическому оснащению производства. ОАО «Керамин» широко известно на рынках СНГ, пользуется хорошей репутацией, имеет высококвалифицированный и целеустремленный коллектив, способный решать самые сложные задачи перспективного развития. Выручка от реализации в отчетном периоде возросла на 26,1%, себестоимость - на 22,7%. Опережающие темпы прироста выручки по сравнению с себестоимостью предопределили прирост прибыли от реализации на 56,4%. Общая прибыль в отчетном периоде возросла в 3,6 раза, чистая прибыль - в 58,5 раза. Значительно увеличились и показатели рентабельности: продукции - на 3,1%, продаж - на 8,7%. В 2012 году по сравнению с 2011 годом затраты возросли на 11953 млн. руб., в том числе материальные затраты возросли на 2553 млн. руб. или на 48,4%. Расходы на оплату труда возросли на 4973 млн. руб. или на 29,1%, расходы по амортизации снизились на 2267 млн. руб. или на 12%, прочие затраты возросли на 2941 млн. руб. или на 22,7%. Доля материальных затрат в 2010 году по сравнению с 2009 годом снижается на 0,4%, в 2011 - возрастет по сравнению с 2010 годом на2,1% и составляет 12,1%. Доля расходов на оплату труда в себестоимости возрастает в 2010 году по сравнению с 2009 годом на 3,7% и составляет 32,4%, в 2001 по сравнению с 2010 - на 1,7% и составляет 34,1%. Отчисления на социальные нужды в структуре затрат возрастают в течение трех лет на 3,6% и составляют в отчетном периоде 14,4%. Доля амортизации в структуре затрат значительно возрастает в 2010 году по сравнению с 2009 годом - на 10,1% и составила 25,7%, в 2011 году по сравнению с 2010 годом амортизация снизилась на 6,3% и составила 29,4%. Итак, на предприятии наблюдается значительный рост затрат, в частности наибольшими темпами увеличились в 2012 году материальные затраты - темп роста составил 148,4%. В связи с чем предложим ряд мероприятий, направленных на повышение эффективности использования материальных ресурсов. Программа мероприятий по оптимизации материальных затрат включает: приобретение 5 шт.оборудования; мероприятия в области энергосбережения; автоматизация управления затратами. Эффект от реализации первого мероприятия составит 5280 млн. руб. Эффект от энергосберегающих мероприятий составит 161,1 млн. руб. Таким образом, реализация предложенных в работе мероприятий может привести к росту прибыли на 2278,1 млн. руб. или на 2278,1/9621(табл. 2.3)*100% = 23,7%. На конец 2012 года предприятие располагает чистой прибылью в размере 5444 млн. руб., в связи с чем привлекать внешние источники финансирования для реализации мероприятий по снижению затрат не целесообразно. Список использованных источников . Анисимов Ю. П. Управление бизнесом при развитии инноваций: / Ю.П. Анисимов, Ю.В. Журавлев, В.Б. Артеменко, Л.В. Прозоровская; Воронеж. гос. технол. акад. Воронеж, 2010. - 501 с. . Анисимов Ю. П. Управление бизнес-процессами выпуска новой продукции: Монография / Ю.П. Анисимов, Ю.В. Журавлев, С.В. Шапошникова; Под ред. Ю.П. Анисимова; Воронеж. гос. технол. акад. Воронеж, 2011.- 456 с. . Балдин К.В. Воробьев С.Н. Уткин В.Б. Управленческие решения. Учебник - М.: Дашков и Ко, 2008. - 496 с. . Башкатова Ю. И. Управленческие решения / Московский международный институт эконометрики, информатики, финансов и права. М., 2011. - 89 с. . Венеделин, А.Г. Подготвка и принятие управленческого решения: Методологический аспект/ А.Г.Венделин. - М.: Экономика, 2008. - 150 с. . Веснин В. Р. Менеджмент : учеб. - 3-е изд., перераб. и доп. - М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2010. - 504 с. . Виссема Х. Менджмент в подразделениях фирмы (предпринимательство и координация в децентрализованной компании): Пер. с англ. - М.: ИНФРА-М, 2010. - 239 с. . Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, прочесс: учебник. - М., 2007. - 416 с. . Гвишиани Д.М.Организация и управление. - Изд. 3-е, перераб. - М.: Изд-во МГТУ им. Н.Э. Баумана, 2008. - 332 с. . Герчикова И. Н. «Менеджмент», М.: ИНФРА-М, 2007. - 576 с. . Герчикова И.Н. Менеджмент. Учебник.3-е изд., перераб. и доп. -М.: ИНФРА-М, 2009. - 489 с. . Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. - 2-е изд., перераб. и доп.- М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2011. - 452 с. . Глухов В.В. Основы менеджмента. Учебно-справочное пособие. - СПб.: Специальная литература, 2012. - с.260. . Глущенко В.В. Разработка управленческого решения. - Мн.: Конверсия и прогресс, 2011. - с.456 с. . Гончаров В.В. Новые прогрессивные формы организации промышленности. М.: МНИИПУ, 2008. - 244 с. . Гончаров В.И. Менеджмент: учеб. пособ. - Мн.: Современная школа, 2010. - 640с. . Гончаров В.И. Стратегический менеджмент: учеб. - методич. Комплекс. - Мн.: МИУ, 2009. - 236 с. . Грабауров В. А. Информационные технологии для менеджеров: / В.А. Грабауров.; М.: Финансы и статистика, 2012.- 368 с. . Елиферов В.Г., Репин В.В. Бизнес-процессы: регламентация и управление: / В.Г. Елиферов, В.В. Репин; Учебник. - М.: ИНФРА - М, 2012. 319 с. . Ильин А.И. Управление предприятием. Мн.: Вышэйшая школа, 2009. - 408 с. . Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: Учебник. - Мн.: БГЭУ, 2010. - 302 с. . Лесович Ю.С. Обоснование решений: (Методологические вопросы). - Мн.: Выш. шк., 2010. - 168 с. . Майданчик Б.И., Карпунин М.Б., Любенецкий Л.Г. и др. Анализ и обоснование управленческих решений. Мн.: Финансы и статистика, 2011. - 311 с. . Маршене М; Фаркад К. Менеджмент малых и средних предприятий. Мн.: Тэхналопя, БГЭУ, 2008. - 416 с. . Менеджмент организации / Под ред. Румянцевой З.П., Солома-тина П.А. М.: ИНФРА-М, 2011. - 328 с. . Мескон М.Х. Основы менеджмента. - М.: Дело, 2009. - 532 с. |