Рэй Далио Принципы. Жизнь и работа

• Название: Рэй Далио Принципы. Жизнь и работа
• Дата: 13.04.2022
• Размер: 3.51 Mb.
• Имя файла: Rey_Dalio_-_Printsipy_Zhizn_I_Rabota_-2018.pdf
• Тип: Документы; #471439
• страница: 22 из 44

достижении цели. a. Рассматривайте ситуацию в перспективе и, прежде чем двинуться вперед, анализируйте прошлое.
10.13. Передайте вопрос на рассмотрение руководству, если не способны справиться
с ним сами.
11. Выявляйте проблемы и не миритесь с ними
11.1. Если вы не переживаете, стоит забеспокоиться, а если переживаете, то стоит
прекратить.
11.2. Разработайте механизм для контроля качества выполняемой работы или
занимайтесь этим лично. a. Поручите сотрудникам выявить проблемы, дайте им время проанализировать ситуацию и обеспечьте все условия, чтобы они могли говорить о проблемах, не опасаясь наказания. b. Остерегайтесь синдрома «лягушки в кипятке». c. Остерегайтесь «коллективного разума»: тот факт, что никто не говорит о проблеме, не означает, что ее нет. d. Для выявления проблем сравните, как соотносятся результаты и цели. e. «Пробуйте суп». f. Выявлением проблем должны заниматься как можно больше людей. g. «Выбейте пробку». h. Сотрудники, выполняющие конкретную работу, лучше всех знают, какие проблемы могут с ней возникнуть.

11.3. Указывайте на конкретные проблемы, не начинайте с обобщений. a. Избегайте обезличенного «мы» и «они», так как это нивелирует персональную ответственность.
11.4. Не бойтесь браться за решение сложных проблем. a. Проблемы, для которых найдено эффективное решение, лучше, чем невыявленные. b. При возникновении проблем придерживайтесь алгоритма: что, кто, когда.
12. Выявляйте проблемы, чтобы добраться до их причин
12.1. Для эффективного выявления проблемы задайте три вопроса. Полученный
результат хороший или плохой? Кто несет ответственность за результат? Если
результат плохой, обусловлен ли он недостатком нужных навыков у ответственного
лица или ошибками в плане действий? a. Задайтесь вопросом: «Кто и что именно должен делать иначе?» b. Определите, на каком из «Пяти шагов» произошла неудача. c. Определите принципы, которые были нарушены. d. Избегайте критики задним числом. e. Не следует смешивать обстоятельства и подход к ним. f. Выявление того, что кто-то не знает, что делать, не означает, что вы знаете, что делать. g. Помните, что глубинная причина — это не действие, а характеристика. h. Чтобы понять, заключается проблема в возможностях или способностях, представьте, как сотрудник выполнил бы задачу, имея в своем распоряжении любые возможности. i. Руководитель, как правило, не достигает цели по одной из пяти причин (или по нескольким сразу).
12.2. Постоянно анализируйте ситуацию.
12.3. Помните, что анализ должен вести к результатам. a. Если те же самые сотрудники делают то же самое, результат тоже будет тем же самым.
12.4. Используйте метод углубленной детализации, чтобы достичь понимания
соотношения 80/20 в отделе, где возникли проблемы.
12.5. Качественный диагноз — основа прогресса и хороших отношений.
13. Усовершенствуйте механизм, чтобы обойти проблемы
13.1. Создайте механизм.
13.2. Систематизируйте принципы и их применение. a. Создайте механизм принятия решений, проанализировав критерии, которые вы применяете при этом.
13.3. Качественный план действий должен быть похож на сценарий фильма. a. Изучите контекст, чтобы лучше понимать, решение какой проблемы вы разрабатываете. b. Визуализируйте альтернативные механизмы и их результаты, а затем сделайте выбор. c. Учитывайте последствия второго и третьего порядка, а не только непосредственный результат. d. Регулярно проводите совещания, чтобы помочь сотрудникам действовать слаженно, как швейцарские часы. e. Хороший механизм учитывает тот факт, что люди несовершенны.
13.4. Разработка системы — это последовательный процесс. Между плохим
«сегодня» и прекрасным «завтра» есть переходный период. a. Признайте эффект «очищающего шторма».
13.5. Выстраивайте компанию вокруг целей, а не задач. a. Выстраивайте компанию с головы. b. Каждый сотрудник должен находиться под контролем компетентного руководителя, придерживающегося высоких стандартов качества. c. Руководители на вершине каждой управленческой пирамиды должны обладать нужными навыками для управления своими прямыми подчиненными и понимать их работу.

d. При создании компании помните, что путь к успеху — это «Пять шагов» и что разные люди обладают качествами, полезными на разных этапах. e. Не компания должна соответствовать сотрудникам, а сотрудники компании. f. Помните о масштабе. g. Департаменты и отделы должны быть организованы в структуру с учетом «силы притяжения». h. Департаменты должны быть максимально самодостаточными, чтобы контролировать ресурсы, необходимые им для достижения целей. i. Соотношение числа высшего руководства и их прямых подчиненных должно быть таким, чтобы обеспечивать качественную коммуникацию и взаимное понимание. j. Формируйте кадровый резерв. k. Не думайте только о работе — думайте, как ваша работа будет выполняться, когда вас не будет. l. Два сотрудника лучше двойной проверки, чтобы задачи, критически важные для миссии, были выполнены правильно. m. Пользуйтесь услугами консультантов с умом, остерегайтесь зависимости.
13.6. Организационная структура должна иметь форму пирамиды с прямыми
нисходящими линиями, которые не пересекаются. a. При решении вопросов между департаментами или отделами привлекайте к участию руководителя на вершине пирамиды. b. Не выполняйте работу для другого департамента и не просите, чтобы сотрудники другого департамента выполняли работу для вас, без предварительного согласования с руководителем этого департамента. c. Остерегайтесь размывания границ между департаментами.
13.7. При необходимости создавайте направляющие, но помните, что лучше
обойтись без них. a. Не ожидайте, что сотрудники сами определят свои «слепые зоны» и компенсируют их. b. Используйте структуру управления в форме клеверного листа.
13.8. Сохраняйте стратегическое видение, внося необходимые тактические
изменения сообразно обстоятельствам. a. Не считайте, что срочные вопросы важнее стратегических. b. Одновременно держите в голове общую картину и детали и понимайте, как они связаны.
13.9. Внедрите качественную систему контроля, чтобы избежать нечестного
отношения. a. Пусть ваши сотрудники знают, что вы их контролируете. b. Нет смысла издавать законы, если нет полиции (проверяющих). c. Остерегайтесь формализма. d. Примите тот факт, что люди, совершающие покупки от вашего лица, вероятно, тратят деньги нерационально. e. Прибегайте к «публичной порке», чтобы предотвратить нежелательное поведение.
13.10. У вас должны быть максимально ясные порядок подчиненности и описание
обязанностей. a. Распределяйте обязанности, исходя из структуры рабочего процесса и способностей сотрудников, а не названий их должностей. b. Постоянно думайте, как создать рычаг. c. Лучше найти несколько умных людей и дать им наилучшие технологии, чем иметь много посредственных сотрудников с менее эффективными технологиями. d. Опирайтесь на сотрудников, способных реализовать концепцию.
13.11. Помните, что практически на все у вас уйдет больше времени и денег, чем вы
рассчитываете.
14. Делайте, что решили

14.1. Стремитесь к целям, которые вдохновляют вас лично и вашу команду. a. Будьте последовательны в мотивации других. b. Семь раз отмерь, один отрежь: тщательно обдумайте план, прежде чем начать действовать. c. Ищите нестандартные, прорывные решения.
14.2. Поймите, что у каждого из нас слишком много работы. a. Спокойствие, только спокойствие.
14.3. Используйте контрольные списки. a. Не смешивайте списки дел и персональную ответственность.
14.4. Выделяйте время на отдых и восстановление.
14.5. Празднуйте свои победы!
15. Используйте инструменты и утвержденные процедуры, чтобы регламентировать
выполнение работы
15.1. Инструменты, разработанные на основе принципов, особенно важны для
поддержания меритократии идей. a. Чтобы изменить поведение, обучение должно быть практическим и прочно войти в привычку. b. Используйте инструменты для сбора и обработки данных, на основе которых можно принимать решения и действовать. c. Поддерживайте атмосферу справедливости и взаимного доверия, благодаря следованию четко определенным принципам и созданным на их основе инструментам и утвержденным процедурам, чтобы принятые решения можно было оценить, проследив их логику.
16. И, пожалуйста, не пренебрегайте управлением!
16.1. В любой успешной компании должна действовать система сдержек и
противовесов. a. Даже в условиях меритократии идей прежние заслуги человека не могут быть единственным определяющим фактором при наделении ответственностью. b. Ни один сотрудник не должен быть важнее системы или стать незаменимым. c. Остерегайтесь внутренней междоусобицы. d. Структура и правила компании должны обеспечивать эффективное функционирование системы сдержек и противовесов. e. Линии подчинения должны быть четко определены. f. Права принятия решения должны быть четко определены. g. Вы должны быть уверены, что люди, проводящие оценку: 1) располагают временем, чтобы получить полную информацию о сотруднике, которого они оценивают; 2) обладают способностями для адекватной оценки; 3) не имеют конфликта интересов, который помешал бы им дать объективную оценку. h. Людям, принимающим решения, нужно иметь доступ к информации, необходимой для его принятия, но не должно возникать сомнений, что они не разгласят эту информацию.
16.2. В условиях меритократии идей один СЕО хуже, чем группа руководителей.
16.3. Ни одна система управления, основанная на принципах, правилах и системе
сдержек и противовесов, не способна заменить истинные партнерские отношения.
Для эффективного функционирования любой группы или компании принципы ее работы должны соотноситься с жизненными принципами ее участников.
Я не имею в виду, что они должны быть согласованы во всем, но по крайней мере в наиболее важных вещах, таких как миссия и принципы взаимодействия компании и сотрудников.
Если люди чувствуют эту согласованность, они будут ценить свои отношения с компанией, и это взаимодействие окажется гармоничным: корпоративная культура станет пронизывать все их действия. В противном случае они начнут работать на достижение разных, зачастую конфликтующих целей, и в их действиях не будет единства. Поэтому

любой компании — коммерческой, государственной, общественной, школам, больницам и так далее — полезно сформулировать собственные принципы и ценности и вести деятельность в соответствии с ними.
Эти принципы и ценности не должны быть туманными лозунгами типа «клиент всегда прав» или «мы должны стремиться стать лучшими в своей области». Они должны представлять собой набор конкретных руководств к действию, которые любой сотрудник способен понять, принять и выполнять. Поскольку мы переходим от «Жизненных принципов» к «Принципам работы», я поделюсь, как нам удалось достичь подобной согласованности в Bridgewater и как это отразилось на наших результатах. Однако сначала позвольте мне прояснить свою позицию, как я воспринимаю любую компанию.

Компания — это механизм, состоящий из двух основных элементов: корпоративной культуры и людей.
Эти элементы оказывают взаимное влияние друг на друга. Сотрудники компании определяют характер корпоративной культуры, а культура организации определяет, какие люди ей подходят.

a.-У успешных компаний правильные сотрудники и правильная корпоративная
культура. Компании, которые со временем добиваются успеха, должны обладать обоими этими элементами. Нет ничего более важного или более сложного, чем правильно подобрать сотрудников и создать правильную корпоративную культуру.
b.-Правильные сотрудники обладают соответствующими личностными
характеристиками и способностями. Под личностными характеристиками я подразумеваю объективность, предельную прозрачность и глубокую приверженность миссии компании.
Под способностями я подразумеваю, что у них есть все необходимые знания и навыки, чтобы на высшем уровне справляться со своей работой. Люди с перекосом в одну из этих сторон опасны, и компании следует избегать нанимать таких кандидатов. Люди, у которых обе эти стороны сбалансированы, на вес золота.
c.-В компаниях с правильной корпоративной культурой проблемы и разногласия
обсуждаются открыто. Там придумывают и создают интересные вещи, которые
до этого никто не делал. Такой подход способствует развитию компании. В нашем случае мы добиваемся этого благодаря принципу меритократии идей, который выражается в

стремлении к осмысленной работе и значимым отношениям через абсолютную честность и предельную прозрачность. Осмысленная работа в моем понимании — та, за которую сотрудники берутся с энтузиазмом и интересом, а значимые отношения — такие, в которых все искренне заботятся друг о друге (как в большой семье). Два этих аспекта взаимно усиливают друг друга, а абсолютная честность и предельная прозрачность способствуют улучшению и работы, и отношений.
Регулярно анализируя работу механизма, руководители имеют возможность объективно сравнивать получаемые результаты с поставленными целями. Если они совпадают, механизм работает эффективно. В противном случае что-то не так либо с механизмом, либо с людьми, которые стали его частью. Нужно диагностировать проблему, чтобы скорректировать работу механизма. Как говорилось в главе 2 предыдущей части, оптимально этому способствует процесс из пяти этапов: 1) четкая постановка целей; 2) определение проблем, препятствующих их достижению; 3) диагностика, какой из элементов механизма (то есть какие сотрудники или подразделения) работает неправильно; 4) планирование изменений;
5) реализация плана. Это самый быстрый и эффективный способ повысить результативность компании.
Преобразование проблемы в прогресс я называю формированием петли. Этот процесс представлен на рисунке ниже. Сначала возникает проблема, которая заставляет отклониться от намеченного пути, и ситуация оказывается хуже, чем вы планировали.
Если вы увидели спад, диагностировали вызвавшую его проблему и нашли ее глубинную причину, а затем предложили новые меры по ее преодолению и реализовали их, траектория движения будет такова, что петля замкнется и линия продолжит движение вверх:

Если вам не удалось определить проблему, предложить оптимальное решение или эффективно его реализовать, спад продолжится:
В этой ситуации все зависит только от способности руководителя понять, когда результаты не соответствуют целям, изменить механизм и скорректировать действия сотрудников. Чем чаще и лучше руководитель это делает, тем более крутой будет восходящая траектория движения компании.

Как я уже отмечал, именно так в моем представлении выглядит эволюция всех организмов и организаций. Крайне важно, чтобы развитие корпоративной культуры компании и ее сотрудников имело такую траекторию, так как мир быстро меняется и при этом мало кто может прогнозировать характер этих изменений. Уверен, вы вспомните много компаний, которым не удалось вовремя диагностировать и решить свои проблемы, так что все закончилось полным упадком (возьмите BlackBerry и Palm), а также те немногие компании, которые устойчиво двигаются по восходящей. Например, только шесть организаций из тех, которые 40 лет назад (примерно во время создания Bridgewater) входили в промышленный индекс Доу—Джонса, охватывающий 30 крупнейших компаний США, находятся там и сегодня. Многие другие из того списка — American Can, American Tobacco,
Bethlehem Steel, General Foods, Inco, F. W. Woolworth — прекратили существование; некоторые — Sears Roebuck, Johns-Manville, Eastman Kodak — изменились до неузнаваемости. А некоторых современных лидеров рейтинга — Apple, Cisco — тогда еще даже не было.
Те немногие компании, которым удалось не только уцелеть, но и развиться, успешно справились с эволюционным процессом, который за 40 лет сделал успешной и Bridgewater.
Я хочу остановиться на этом подробнее.
Как я уже говорил, нет ничего более важного или более сложного, чем правильно подобрать сотрудников и создать правильную корпоративную культуру. Своим успехом
Bridgewater обязана именно этому, и наши провалы обычно были связаны с тем, что мы не справились с этой задачей. Это может прозвучать немного странно, потому что для меня как макроэкономического инвестора, казалось бы, на первом месте должны быть экономические и инвестиционные показатели. Всё так. Но для этого мне сначала нужно было найти правильных сотрудников и создать правильную культуру в компании. А чтобы вдохновить меня заниматься тем, что я делал, у меня должны были быть осмысленная работа и значимые взаимоотношения.
Как основатель Bridgewater я стремился создать такую компанию, которая соответствовала бы моим ценностям и принципам. Я шел к своим целям тем путем, который казался мне наиболее правильным, с людьми, которых я сам выбрал, и я менялся и развивался вместе со своей компанией. Если бы в начале карьеры меня спросили о моих

целях, вряд ли я сказал бы, что это получать удовольствие от работы с людьми, которые мне нравятся. Работа была для меня игрой, которой я отдался со всей страстью, и мне хотелось играть с людьми, которые мне нравились и вызывали уважение. Я основал Bridgewater вместе с приятелем, с которым играл в американский футбол и у которого не было опыта работы на фондовых рынках, и с другом, которого мы наняли в качестве помощника. Нашим первым офисом была моя квартира. В то время я определенно не думал о менеджменте.
В моем представлении, им занимались люди в серых деловых костюмах, показывающие слайды из презентации. У меня никогда не было самоцели управлять, не говоря уже о том, чтобы формулировать принципы, касающиеся работы и менеджмента.
Из первой части этой книги вы, вероятно, узнали, что мне всегда нравилось создавать новые, практические концепции, которых не было раньше. Особенно интересно это было делать вместе с людьми, разделяющими мою миссию и ценности. Я стимулировал этих людей высказывать свое мнение, пусть даже отличающееся от остальных, чтобы научиться новому и повысить наши шансы на принятие эффективных решений. Я хотел, чтобы все, с кем я работал, были моими партнерами, а не сотрудниками. Иными словами, я стремился к осмысленной работе и значимым взаимоотношениям. Я быстро понял, что лучший способ этого добиться — действовать в эффективном партнерстве с правильными людьми.
Мне кажется, эффективное партнерство подразумевает наличие общих ценностей и интересов, общих подходов к достижению целей, а также уважительное отношение друг к другу. В то же время партнеры должны быть готовы показывать самый высокий результат и прорабатывать свои разногласия. Главная проверка партнерства на прочность не в том, чтобы у участников никогда не было разногласий — они бывают у всех, — а в том, чтобы они могли их проговорить и справиться с этим. Четкие процессы разрешения разногласий обязательны для деловых отношений, брака и всех других форм партнерства.
Мой подход к ведению бизнеса привлек единомышленников, с которыми мы решали, какой должна быть наша компания81. Когда у нас было пять сотрудников, все было совсем иначе, чем когда их стало полсотни, а потом все изменилось, когда сотрудников стало 500,
1000 и так далее. В процессе роста до неузнаваемости менялось все, кроме наших фундаментальных ценностей и принципов.
Когда Bridgewater была относительно небольшой компанией, принципы, которыми мы руководствовались в своей деятельности, были скорее внутренними. Однако у нас появлялись все новые сотрудники, и я уже не мог считать, что они по умолчанию поймут эти правила и будут ими руководствоваться. Возникла необходимость четко сформулировать наши принципы и объяснить их логику. В памяти сохранился даже конкретный момент, когда ко мне пришло это осознание: число сотрудников Bridgewater превысило 67 человек.
До этого момента я лично выбирал подарок к праздникам каждому сотруднику и писал пространную поздравительную открытку, но в том году эта задача оказалась для меня непосильной. С этого момента в компании становилось все больше людей, которые не работали со мной непосредственно, поэтому я не мог рассчитывать, что они поймут мои предпосылки или устремления, которые заключались в принципе меритократии идей — жестком, но справедливом.

Принцип «жестко, но справедливо» действует и в работе, и в отношениях.
Чтобы понять, что я имею в виду, вспомните Винсента Ломбарди, который был для меня воплощением этого принципа. Когда мне исполнилось десять лет, он стал главным тренером профессиональной команды по американскому футболу Green Bay Packers и занимал эту должность на протяжении восьми лет. В условиях ограниченных ресурсов он пять раз приводил команду к победе в Национальной футбольной лиге. Его два раза признавали лучшим тренером года по версии НФЛ, и для многих он остается лучшим наставником всех времен. Ломбарди любил своих игроков, но спуску им не давал. Я никогда не перестану восхищаться тем, насколько бескомпромиссными были его стандарты. Этот подход был выигрышным для всех: игроков, болельщиков, самого тренера. Жаль, Ломбарди не поделился своими принципами, чтобы можно было с ними ознакомиться.