Рэй Далио Принципы. Жизнь и работа
 Скачать 3.51 Mb.
|
|
1.4. Придерживайтесь принципа предельной прозрачности. Если вы сторонник меритократии идей, вы легко примете мысль о том, что позволить людям самостоятельно формировать мнение лучше, чем вынуждать их полагаться на информацию, обработанную для них другими. В результате предельной прозрачности открыто проговариваются все вопросы — и самое важное, проблемы, с которыми сталкиваются сотрудники, и то, как они их решают, — и это помогает компании задействовать все имеющиеся у нее ресурсы для преодоления этих трудностей. В конце концов такой образ действий становится более комфортным, чем блуждание в тумане и непонимание, что на самом деле думают другие. Это очень эффективный подход. Не испытывайте иллюзий: как у большинства отличных идей, у этого подхода свои недостатки. Самый серьезный из них заключается в том, что изначально большинству людей сложно научиться объективно взаимодействовать с суровой реальностью. Если процесс выйдет из-под контроля, все может закончиться тем, что человек начнет заниматься всем подряд, даже ненужными ему делами, или тем, что люди, неспособные проанализировать всю информацию, станут принимать неверные решения. Например, если называть абсолютно все проблемы и каждую считать недопустимой, легко прийти к ошибочному заключению, что у этой компании гораздо больше проблем, с которыми нельзя мириться, чем у любой другой, которая свои трудности тщательно скрывает. Однако у какой организации при этом больше шансов добиться высокого качества? У той, которая не скрывает свои проблемы и считает их недопустимыми, или у второй? Поймите меня правильно: даже у предельной прозрачности есть границы. Есть аспекты, которые у нас в компании строго конфиденциальны: сведения о здоровье, глубоко личные дела, деликатные вопросы интеллектуальной собственности или безопасности, время проведения крупных сделок и иногда информация, которая может быть искажена или превратно понята при утечке в СМИ. В следующих принципах я подробно объясню, когда и почему прозрачность идет на пользу, а в каких случаях она неуместна. Откровенно говоря, когда я только начал придерживаться этого принципа, я понятия не имел, что из этого выйдет. Я просто знал, что это чрезвычайно важно и что нужно изо всех сил постараться, чтобы все получилось. Я сделал над собой усилие, и результат превзошел ожидания. Так, когда я решил делать записи всех наших рабочих совещаний, юристы компании заявили, что мы сошли с ума, потому что своими руками создаем доказательства, которые могут быть использованы против нас в суде или регуляторами, например Комиссией по ценным бумагам и биржам. В ответ я сказал, что предельная прозрачность сократит риск сделать что-то неправильно (и не учесть прошлые ошибки) и что записи, наоборот, послужат нашей защитой. Если мы будем хорошо справляться с работой, благодаря прозрачности это будет очевидно (при условии, конечно, что все участвующие стороны адекватны и разумны, что не всегда бывает по умолчанию). А если справляться будем плохо, благодаря прозрачности мы получим именно то, что заслужили, и в долгосрочной перспективе это пойдет нам на пользу. В то время я еще не был так в этом уверен, но опыт неизменно подтверждал справедливость этой теории. В основном благодаря принципу прозрачности к компании Bridgewater было беспрецедентно мало претензий со стороны регуляторов и судебных органов: при таком подходе гораздо сложнее совершать что-то противозаконное и гораздо проще удовлетворять предъявляемые претензии. За последние несколько десятилетий против нашей компании не было вынесено ни единого судебного решения и ни одного постановления регулятора. Вполне естественно, что чем крупнее и успешнее становится компания, тем больше внимания со стороны СМИ она привлекает, а репортерам нужны сенсации и жареные факты, потому что этого от них ждет публика. В этом отношении Bridgewater находится в особенно уязвимом положении, так как наша корпоративная культура открытого обозначения проблем и обмена информацией в рамках всей компании делает нас предрасположенной к утечкам информации. Было бы лучше отказаться от принципа прозрачности во избежание этого? Я понял, что люди, чье мнение для нас наиболее важно, знают нас лучше всех (это наши клиенты и сотрудники), и этот принцип идет им на пользу. Он не только помогает добиваться отличных результатов, но и способствует выстраиванию доверия между компанией и ее сотрудниками и клиентами, так что они не обращают внимания на то, что видят в прессе. При обсуждении подобных ситуаций они говорят, что их гораздо больше выбило бы из колеи, если бы мы перестали следовать принципу прозрачности. Бесценно иметь такое понимание и поддержку правильного образа действий. Но мы бы не получили таких дивидендов, если бы не стремились постоянно тестировать пределы своих честности и прозрачности. a.-Используйте принцип прозрачности для укрепления справедливости. Когда каждый имеет возможность следить за обсуждением, ведущим к принятию решения — в режиме реального времени или с помощью записей и электронных сообщений, — поддерживать атмосферу справедливости в команде гораздо легче. Каждый несет персональную ответственность за свою точку зрения и каждый может высказаться, кто какие обязанности должен выполнять согласно общим принципам. В противном случае решения принимались бы за закрытыми дверями людьми, наделенными властью делать что их душа пожелает. В рамках принципа прозрачности каждый сотрудник компании должен придерживаться единых высоких стандартов качества. b.-Рассказывайте о том, чем сложнее всего делиться. Всегда велик соблазн ограничить прозрачность теми темами, которые не задевают вас эмоционально. При этом особенно важно рассказывать о том, чем делиться сложнее всего: в противном случае вы утратите доверие и партнерские отношения с теми людьми, с которыми делитесь информацией лишь выборочно. Так что, когда вы попадаете в такую ситуацию, вопрос должен быть не в том, делиться или нет, а в том, как это сделать. В этом вам помогут следующие принципы. c.-Сведите исключения из принципа прозрачности к минимуму. Конечно, лично я предпочел бы принцип предельной прозрачности и хотел бы, чтобы каждый ответственно относился к информации, к которой у него есть доступ, чтобы понять объективную реальность и решить, как поступать в этих условиях. При этом я осознаю, что к идеалу можно стремиться бесконечно, но так никогда его и не достичь. В каждом правиле есть исключения: бывают очень редкие случаи, когда предельная прозрачность противопоказана. В этих исключительных случаях вам будет необходимо найти способ сохранить корпоративную культуру предельной прозрачности, не подвергая при этом себя или близких вам людей неоправданному риску. При анализе исключения из правила подойдите к нему с позиции расчета ожидаемой выгоды и учитывайте последствия второго и третьего порядка. Спросите себя, превысят ли издержки от того, что вы сделаете какую-то информацию широко известной, и от управления рисками в случае прозрачности пользу от этого решения. В подавляющем большинстве случаев издержки не превышают пользы. По моему опыту, есть несколько самых распространенных причин для ограничения прозрачности информации. 1. Информация личного или конфиденциального характера, которая не оказывает влияния на компанию в целом. 2. Распространение такой информации и управление ею ставит под удар долгосрочные интересы команды Bridgewater и ее клиентов, а также возможность компании придерживаться принципов (например, наша логика инвестирования за свой счет или юридический спор). 3. Ценность широкого распространения информации крайне низкая, а волнение, которое она может вызвать, наоборот, значительное (например, вопрос компенсаций). Я хочу сказать, что, несомненно, стоит раздвигать границы прозрачности, сохраняя, однако, рассудительность. Поскольку мы фиксируем практически всё, в том числе наши ошибки и слабости, и доступ к этой информации есть у всех сотрудников, наша компания стала лакомым куском для СМИ, которым нужны сенсации и сплетни и которые находят способы организовать утечку данных. Однажды журналисты намеренно исказили попавшую к ним информацию, что сильно повредило нашим усилиям по набору персонала. Пришлось установить определенный контроль за наиболее важной в этом смысле для нас информацией, так чтобы в режиме реального времени ее получал только ограниченный круг сотрудников, заслуживающих безоговорочного доверия. Остальным она приходила с небольшой задержкой. Подобную информацию в обычной компании довели бы до сведения всего нескольких человек, но в Bridgewater она становилась известна почти сотне надежных сотрудников. Иными словами, хотя в данном случае прозрачность информации не была полной, я расширил границы до максимально возможного предела. Это пошло нам на пользу: те, кому прозрачность информации была необходима, получали ее сразу же, а остальные понимали, что следование принципу прозрачности остается неизменным, даже в столь сложных обстоятельствах. Мои сотрудники знают, что я постоянно стремлюсь к расширению пределов прозрачности, и ограничить это мое стремление может только защита интересов компании. Кроме того, они уверены, что, если я не смогу больше придерживаться принципа прозрачности, я объясню причину. Это одна из основ нашей корпоративной культуры, которая поддерживает доверие, даже когда степень прозрачности меньше, чем нам бы того хотелось. d.-Вы должны быть уверены, что сотрудники, получающие доступ к информации, осознают свою ответственность правильно ее использовать. Нельзя, чтобы люди, имеющие доступ к информации, использовали ее во вред компании. Поэтому должны существовать правила и процедуры, предотвращающие подобное развитие ситуации. Например, мы обеспечиваем высокую степень прозрачности для сотрудников Bridgewater при условии неразглашения информации. В противном случае они будут уволены за неэтичное поведение. Кроме того, сотрудники должны следовать правилам при анализе проблем и принятии решений. Это важно, потому что все люди разные и придерживаются разных точек зрения. Например, если кто-то из сотрудников раздувает из мухи слона, распространяет собственные ошибочные теории или не понимает, как развивается ситуация, напомните ему о риске, который берет на себя компания, обеспечивая ему прозрачность информации, и о том, что его обязанность — ответственно относиться к ней. Как показывает мой опыт, люди, которые ценят принцип прозрачности и понимают, что они потеряют, если не будут действовать правильно, быстро налаживают хорошие рабочие отношения друг с другом. e.-Обеспечивайте прозрачность информации сотрудникам, которые эффективно применяют этот принцип; ограничивайте доступ людям, которые не умеют им пользоваться, или увольняйте их. Определять, когда делать исключения из правила предельной прозрачности, — это право и обязанность руководства, а не всех сотрудников. Руководители должны осмотрительно подходить к этому, потому что каждый раз, когда кому-то ограничивают доступ к информации, это подрывает меритократию идей и доверие. f.-Не делитесь информацией, способной повредить вам, с врагами компании. Как внутри, так и вне любой компании обязательно найдутся люди, желающие причинить ей вред. Если это ваши сотрудники, с ними нужно разрешить конфликт при помощи принципов компании, определяющих, как действовать в такой ситуации, поскольку работа с врагами внутри будет подрывать и ваши усилия, и усилия вашей большой семьи. Если враг внешний, разумеется, не делитесь с ним такой информацией. 1.5. Осмысленная работа и значимые отношения взаимно усиливают друг друга, особенно когда строятся на основе абсолютной честности и предельной прозрачности. Наиболее значимые отношения формируются тогда, когда вы можете открыто говорить с другими о важных вещах, вместе учиться и осознавать необходимость стимулировать друг друга максимально реализовывать свой потенциал. Когда такие отношения у вас складываются с коллегами, вы помогаете друг другу справляться с рабочими проблемами, в то же время совместное преодоление профессиональных трудностей только укрепляет ваши отношения. Этот самоусиливающийся цикл ведет к успеху, который позволяет преследовать все более высокие цели. 2. Поддерживайте осмысленную работу и значимые отношения Без значимых отношений в компании невозможно создать и поддерживать корпоративную культуру, ориентированную на высокие стандарты качества, поскольку только доверие порождает поддержку, необходимую людям, чтобы стимулировать друг друга не снижать планку. Если подавляющее большинство сотрудников заботятся об атмосфере в коллективе, это пойдет на пользу и отношениям, и результативности. Эти отношения должны быть искренними, а не навязанными. В свою очередь, корпоративная культура оказывает на них важное влияние. Лично я считаю отношения значимыми, когда людям не все равно и они готовы оказать другому поддержку в трудный момент, кроме того, им нравится быть в компании друг друга, они с удовольствием проводят время вместе и на работе, и вне ее. Мне искренне нравятся многие из тех, с кем я работаю, и я глубоко их уважаю. Меня часто спрашивают, какого типа отношения складываются между сотрудниками в Bridgewater: как в семье или как в команде, — намекая, что в основе семьи лежат безусловная любовь и личные отношения, в то время как в команде отношение к сотруднику определяется вкладом, который он вносит в общую деятельность. Прежде чем ответить на этот вопрос, хочу подчеркнуть, что меня устраивают оба этих типа, потому что и в семье, и в команде отношения должны быть значимыми и наполненными смыслом и зависеть не только от практической пользы, как это бывает в большинстве компаний. Тем не менее, если отвечать прямо, мне всегда хотелось, чтобы Bridgewater стала чем-то вроде семейного бизнеса, где все должны работать качественно или уйти из компании. Если бы у меня был семейный бизнес и кто-то из родных не справлялся с обязанностями, я бы предпочел, чтобы этот человек ушел, потому что это плохо и для него самого (оставаться на работе, для которой он не подходит, означает препятствовать собственному развитию), и для компании (так как это влияет на ее эффективность в целом). Это жестко, но справедливо. Чтобы дать вам представление, как формировалась корпоративная культура Bridgewater и чем она отличается от культуры большинства других компаний, позвольте рассказать, как мы распределяли бонусы в первые годы. Когда в компании кроме меня работали всего несколько сотрудников, я не предоставлял им медицинскую страховку. Я считал, что они могут приобрести ее самостоятельно. При этом я всегда стремился помогать людям, которые со мной связаны, когда они оказывались в трудной ситуации. Если кто-то из 36. 6 then begin">моих сотрудников был серьезно болен, разве мог я просто стоять в стороне и не протянуть руку помощи? Конечно, я помогал финансово, насколько мог. Поэтому, когда я начал предоставлять сотрудникам медицинскую страховку, я понимал, что это просто другая форма финансовой поддержки, которую я в любом случае оказал бы им, если бы они заболели или получили травму. Я хотел быть уверен, что мои сотрудники получают лучшую помощь: они могли обратиться к любому врачу и потратить на это любую сумму. С другой стороны, я не защищал их от мелочей. Например, их медицинская страховка не включала стоматологическую помощь и компания не обеспечивала автострахование, так как, по моему мнению, заботиться о собственных зубах и автомобиле — персональная ответственность каждого. Суть в том, что я распределял бонусы не обезличенно, как происходит в большинстве компаний, а так, как поступил бы с членами своей семьи. Я не скупясь платил за одно, но ожидал, что сотрудники будут нести персональную ответственность за другое. Я относился к ним как к продолжению своей семьи, и в итоге они тем же отвечали друг другу и компании. Это было гораздо больше, чем отношения, основанные только на взаимной выгоде. Практически все сотрудники были готовы сделать всё, что в их силах, чтобы помочь компании, и не хотели работать ни в каком другом месте. Это бесценно. По мере роста компании мне становилось все сложнее поддерживать личный контакт с каждым, но это не вызвало проблем, потому что такая манера поведения стала привычной для всех сотрудников. Это не случилось само собой — мы приложили много усилий. Например, мы ввели правило, что компания оплачивает от половины до полной стоимости практически каждого совместного мероприятия сотрудников (сейчас мы поддерживаем более сотни клубов, спортивных групп и групп по интересам). Компания оплачивала еду и напитки, когда кто-то устраивал у себя дома корпоративную вечеринку. Компания приобрела дом, где сотрудники могли организовывать праздники и посиделки. Мы вместе отмечали Рождество, Хеллоуин, День независимости и другие праздники и часто на них приглашали и членов семей. В конце концов те сотрудники, которым были важны такие отношения, сами взяли на себя ответственность и сделали их нашей корпоративной культурной нормой, так что мне оставалось лишь наблюдать за происходящим. Что насчет тех, кого не волнует суета вокруг значимых отношений, кто хочет просто ходить на работу, профессионально выполнять свои обязанности и получать за это справедливую оплату? Устраивает ли нас такой подход? Вполне. Его придерживается подавляющее большинство наемных сотрудников. Не все разделяют наши чувства относительно команды, и мы относимся к этому с пониманием. У нас работают самые разные люди, и мы уважаем их выбор, они могут заниматься в свободное от работы время чем хотят, если только не нарушают закон. Однако это не те люди, которые придают нашему сообществу силы, необходимые для серьезного успеха в долгосрочной перспективе. Несмотря на все попытки создать в компании корпоративную культуру, основанную на значимых личных отношениях, в команде всегда оказываются сотрудники, которые намеренно причиняют вред. Это плохо и для них, и для компании, поэтому лучше сразу вычислить этих людей и распрощаться с ними. По нашему опыту, чем больше в команде сотрудников, искренне заботящихся о благе компании, тем меньше в ней дурных людей, поскольку первые защищают свое пространство. Кроме того, мы поняли, что различать эти две группы людей нам очень помогает принцип предельной прозрачности. |