Рэй Далио Принципы. Жизнь и работа
 Скачать 3.51 Mb.
|
|
b.-Обучение определяет процесс персонального развития. Сотрудник в статусе обучающегося должен проявить непредубежденность, забыть о своем эго, проанализировать, с чем он справляется хорошо, с чем плохо, и решить, что с этим делать. Тот, кто проводит обучение, также должен придерживаться принципа открытости. Лучше всего, когда с каждым новичком работают два компетентных сотрудника, чтобы их мнения о подопечном дополняли друг друга. Это условный период ученичества: наставник и его подопечный обмениваются опытом, как инструктор по горным лыжам и его ученик. Этот процесс обеспечивает рост, развитие и понимание, в какой точке находится сотрудник, почему он там находится и что нужно делать, чтобы улучшить ситуацию. Этот процесс ускоряет не только персональное развитие отдельного сотрудника, но и рост компании в целом. c.-Вместо того чтобы дать рыбу, научите сотрудников ее ловить, даже если это означает позволить допустить ошибки. Иногда бывает необходимо стоять рядом и смотреть, как кто-то совершает ошибку (если, конечно, она не слишком серьезная), чтобы позволить научиться на этом. Плохой знак, если вы постоянно указываете сотрудникам, что им делать. Микроменеджмент, как правило, говорит о некомпетентности подчиненных. Кроме того, вам как руководителю он тоже не идет на пользу. Замените микроменеджмент обучением и проверкой. Делитесь с сотрудниками мнением, какой подход к решению задачи они могут выбрать, но не навязывайте свою волю. Самое полезное, что вы можете сделать, — это настроиться с ними на одну волну: изучите, как они выполняют поставленные перед ними задачи и почему. d.-Знания, полученные на практике, не сравнятся с теоретическими. Существует огромная разница между академическим обучением, основанным на механическом запоминании, и практикой, которая позволяет усваивать информацию на глубинном уровне. Знания студента-медика, который научился выполнять операцию на специальном тренажере в университете, отличаются от знаний практикующего хирурга, который уже провел несколько операций. Люди с теоретическими знаниями обычно обращаются к памяти, чтобы следовать инструкциям, которые они запомнили. Те, кто усвоил знания на глубинном уровне, опираются на подсознание, не обдумывая свои действия, точно так же как при ходьбе по улице. Понимать эту разницу очень важно. 9.2. Предоставляйте постоянную обратную связь. Как правило, обучение строится на выполнении задач и разборе результатов. Обратная связь — это анализ того, что получилось, а что нет, отражающий объективную реальность, а не попытка сбалансировать критику и похвалу. Не забывайте, что вы несете ответственность за достижение своих целей, а потому ваш механизм должен работать, как было задумано. Для этого эффективность ваших подчиненных должна соответствовать ожиданиям, и только вы можете помочь им понять, отвечает ли требованиям их уровень компетентности. По мере того как становятся ясны их сильные и слабые стороны, можно скорректировать круг их обязанностей, чтобы повысить эффективность всего механизма в целом и стимулировать персональное развитие. 9.3. Оценка должна быть точной, а не доброй. Никто не говорил, что следовать принципу абсолютной честности легко. Иногда, особенно новичкам, которые еще не привыкли, честная оценка кажется, скорее, нападением. Оцените ситуацию с более высокого уровня и сосредоточьтесь на более масштабной картине. Предложите сотруднику, которого вы оцениваете, сделать то же самое. a.-Точность и доброта — это одно и то же. Добрая, но неточная оценка вредит не только самому сотруднику, но и всей компании в целом. b.-Помещайте похвалу и критику в контекст. Полезно пояснять, насколько конкретная ошибка или слабое место повлияет на общую оценку продуктивности сотрудника. Однажды я похвалил нашего нового аналитика за отлично выполненную работу и его способности. Это была весьма позитивная изначальная оценка. Несколько дней спустя я услышал, как он довольно долго болтал о чем-то, не относящемся к работе, поэтому предупредил его о проблемах, которые неизбежно возникнут и у него, и у компании, если он будет постоянно терять столько времени впустую. Впоследствии я узнал, что он воспринял это как предупреждение, что его хотят уволить. Мои слова, что ему следует сосредоточиться на работе, никак не повлияли на мою общую оценку его результативности. Если бы я точнее сформулировал свое замечание, он смог бы понять меня правильно, учитывая более широкий контекст. c.-Думайте о точности оценки, а не о последствиях. Часто сотрудник, получивший критическое замечание, начинает думать о последствиях этой критики, а не о том, что представляет собой объективная реальность. Это ошибка. Как я объясню далее, если смешивать «что» и «что с этим делать», процесс принятия решений будет не слишком эффективным. Помогите другим, дав обратную связь в такой форме, чтобы было очевидно, что вы просто стремитесь понять, что на самом деле правда. Решение, что с этим делать, — это отдельный вопрос. d.-Проводите оценку тщательно. Люди — ваш главный ресурс, а объективность — основа высокого качества, так что проводите оценку персонала максимально точно и тщательно. Это требует времени и обмена мнениями. Ваша оценка эффективности ответственных лиц должна основываться не на том, делают ли они что-то по-вашему, а на том, делают ли они это хорошо. Будьте честны, оставьте предубеждения, прислушивайтесь к мнениям компетентных, честных людей, попытайтесь понять, почему кто-то придерживается иной точки зрения. Не будьте слишком самоуверенны в своих оценках, вы тоже можете ошибаться. e.-Учитесь не только на ошибках, но и на успехах. Принцип абсолютной честности не требует, чтобы вы указывали только на ошибки. Отметьте хорошо выполненную работу и причины успеха. Это усилит действия, которые привели к результату, и станет образцом для тех, кто учится. f.-Подавляющее большинство людей склонны считать то, что они сделали или делают, более важным, чем это есть на самом деле. Если опросить всех сотрудников компании, каков их личный вклад (в процентном отношении) в успех компании, то итоговая цифра получится около 300%89. Такова объективная реальность, и это показывает, почему вы должны точно соотносить конкретные результаты с действиями конкретных людей. В противном случае вы никогда не узнаете, кто за какой участок работы нес ответственность; хуже того, вы можете совершить ошибку, поверив людям, которые незаслуженно приписывают себе достижения. 9.4. Относиться к сотрудникам жестко, но справедливо сложнее всего, но это самое важное, что вы можете им дать (потому что такое отношение редко встречают благожелательно). Самое большое, что вы можете дать другим, — это помочь им добиться успеха. Возможность достичь чего-то самостоятельно, а не просто получить то, чего они добиваются, сделает их сильнее. Похвалить человека несложно, но это не заставит его выйти из зоны комфорта. Указать на его ошибки и слабости, чтобы он понимал, на что ему следует обратить внимание, сложнее. Это неблагодарное занятие, но оно приносит больше пользы в перспективе. Хотя новые сотрудники в итоге оценят вашу стратегию, с самого начала им обычно бывает сложно это понять. Чтобы действовать эффективно, следует постоянно и четко объяснять логику ваших действий. a.-Хотя многие предпочитают похвалу, объективная критика приносит больше пользы.Возможно, вы слышали выражение: без боли нет результата. По мнению психологов, наиболее серьезные изменения личность человека претерпевает под влиянием боли от ошибок, которые он никогда не захочет совершить снова, — так называемое состояние «достичь дна». Так что не сомневайтесь, что и вы сами, и окружающие вас нуждаются в подобном опыте. Несомненно, важно хвалить людей за то, что у них получается хорошо, но еще важнее указывать им на их слабости, чтобы они могли их проанализировать. Проблемы отнимают много времени. Их нужно выявить, понять и найти решение, а процесс, протекающий без накладок, требует меньше внимания. Вместо того чтобы праздновать успех, мы концентрируемся на том, что еще нужно улучшить, именно поэтому мы стали успешными. 9.5. Не скрывайте свои наблюдения о сотрудниках. Анализируйте то, что вы узнали о сотрудниках, чтобы понять их образ мышления и действий и поручить им выполнение задач, с которыми они справятся лучше всех. a.-Формируйте свое представление на основе конкретных данных. Составьте объективную картину на основе имеющегося у вас массива информации. Слишком многие оценивают других людей, не опираясь на конкретные данные. Когда у вас есть вся та информация, которой мы обладаем в Bridgewater — «точки» (dots), записи совещаний и тому подобное, — вы можете и должны на нее опираться и выводить закономерности. Но даже без этих инструментов, на основе показателей разных тестов и мнений других людей вы можете составить более полное представление о сотруднике, а также проанализировать его прошлый опыт. b.-Учитывайте «точки». Каждое наблюдение за человеком потенциально помогает узнать что-то полезное о том, как он действует. Как я уже говорил ранее, эти наблюдения я называю «точками». «Точка» — это информация о действии человека в совокупности с вашим суждением о его поступке или решении. В подавляющем большинстве случаев мы держим свои наблюдения и мнения при себе. Однако я уверен, что, если собирать их системно и думать о будущем, они будут чрезвычайно полезны для составления объективного общего представления о человеке. c.-Не переоценивайте «точки». Помните, что «точка» — это всего лишь информация. Она важна не сама по себе, а в контексте всех данных. Воспринимайте каждую отдельную «точку» как выход отбивающего на биту в бейсболе. Даже отличный отбивающий может сделать три страйка подряд, то есть не попасть по мячу или отбить его в фал90, и было бы глупо оценивать его по одному выходу на позицию. Поэтому ведется такая статистика, как среднее количество отбивания на бите (AVG) и процент попаданий на базу. Иными словами, у одного события могут быть разные объяснения, тогда как закономерность в образе действий способна многое рассказать о глубинных причинах. Количество наблюдений, необходимых для выявления закономерности, преимущественно зависит от того, насколько хорошо вы понимаете человека. Продуктивное обсуждение, как и почему человек повел себя определенным образом, должно помочь вам составить общую картину. d.-Используйте инструменты оценки, такие как анализ результативности, показатели, формальный обзор, чтобы фиксировать все аспекты деятельности сотрудника. Сложно вести объективное, честное, беспристрастное обсуждение эффективности деятельности сотрудника, если у вас нет конкретных данных. Кроме того, затруднительно отслеживать прогресс. В том числе по этой причине я разработал приложение под названием Dot Collector. Я рекомендую вам подумать и о других способах выражения результативности сотрудников в формате показателей. Один из примеров: вы можете предложить ведение контрольных списков, где сотрудники будут отмечать, что они выполнили или не выполнили, а вы сможете в процентном отношении определить количество выполненных ими задач. Показатели говорят о том, все ли идет по плану. Это объективный способ оценки, который повышает производительность. 9.6. Составляя представление о сотруднике, будьте открыты и готовы корректировать свое мнение. Скажите, что вы думаете о ценностях, способностях и навыках сотрудника. Выслушайте его мнение и соображения других людей относительно вашего представления. Составьте план обучения и проверки. Скорректируйте свою оценку на основе результатов деятельности, которые вы наблюдаете. Делайте это регулярно. После нескольких месяцев обсуждений и проверки у вас должно сформироваться довольно полное представление о подчиненном, а он должен лучше узнать себя. Со временем это упражнение поможет понять, какая должность лучше всего подойдет этому сотруднику и какое ему нужно обучение. Или же оно покажет, что этому человеку лучше всего найти что-то более для него подходящее в другой компании. a.-Ваши показатели должны быть четкими и беспристрастными. Чтобы ваш механизм работал как часы, сформулируйте набор предельно понятных правил и таких же понятных показателей для оценки результатов деятельности, а также прогнозируйте возможные последствия на основе этих показателей. Чем яснее будут правила, тем меньше будет возникать споров, что кто-то сделал что-то не так. Например, у нас есть правила, как сотрудники могут управлять собственными инвестициями, чтобы избежать конфликта интересов с управлением деньгами клиентов. Поскольку эти правила сформулированы предельно четко, ни у кого не вызывает сомнений, когда кто-то их нарушает. Показатели, позволяющие каждому отслеживать результативность любого сотрудника, делают оценку более объективной и справедливой. Люди будут делать то, что позволит им заработать более высокую оценку, а разногласий станет меньше. Конечно, поскольку большинство сотрудников выполняют сразу несколько задач разной степени важности, должны использоваться разные показатели, которые будут учитываться соответствующим образом. Чем больше данных вы собираете, тем более быстрой и точной будет обратная связь. Это одна из причин, почему наше приложение Dot Collector работает именно таким образом — оно обеспечивает немедленную обратную связь. Сотрудники часто используют отзывы, которые получают во время совещания, чтобы скорректировать его в режиме реального времени. Как только вы получили показатели, можете привязать их к конкретному алгоритму для прогнозирования последствий. Алгоритм может быть простым: например, показывать, что каждый раз, когда вы делаете Х, вы зарабатываете Y денег (или бонусов). Или более сложным: например, привязать взвешенный набор показателей к разным алгоритмам, чтобы получить ожидаемую величину компенсации или бонусов. Хотя этот процесс никогда не будет точным, он все равно будет полезным даже в самом приблизительном виде, а со временем, когда усовершенствуется, он докажет свою эффективность. Даже с учетом недостатков прогнозный результат можно использовать для обеспечения более точной оценки и компенсации. Со временем этот подход превратится в отличный механизм, который будет предлагать вам управленческие решения лучше, чем если бы вы принимали их самостоятельно. b.-Стимулируйте сотрудников объективно анализировать собственные результаты.Способность оценивать себя с более высокого уровня необходима для персонального развития и достижения целей. Поэтому вы и ваши подчиненные должны оценивать их результативность вместе. Для этого вам нужно много объективных данных. При необходимости привлеките к обсуждению других сотрудников, в компетентности которых ни у кого нет сомнений, чтобы они представили альтернативную точку зрения на картину, которую демонстрируют данные. c.-Оценивайте картину целиком. При оценке сотрудника цель состоит в выведении закономерностей в его образе действий и понимании картины целиком. Ни один человек не может быть успешен во всем (например, если сотрудник внимателен к мелочам, он не может действовать быстро, и наоборот). Оценка сотрудника должна быть конкретной: она не о том, каким он должен быть, а о том, какой он есть. d.-При обзоре результативности работы начинайте с конкретных ситуаций, ищите закономерности, настройтесь на одну волну с сотрудником, анализируя данные вместе с ним. В то время как обратная связь должна быть постоянной, обзоры обычно проводятся периодически. Их цель — проанализировать собранные факты относительно того, что представляет собой сотрудник с точки зрения результативности его работы. Если постоянная обратная связь качественна, со временем она станет похожа на постоянный обзор, когда дополнительные кусочки информации будут добавляться к целому. Обзор не должен содержать данные, которые стали бы для вас сюрпризом, потому что вы постоянно должны пытаться понять, как сотрудник выполняет свою работу. Если вы считаете, что он не справляется, следует разобраться в причинах и устранить их в каждом конкретном случае. Людям сложно самостоятельно определить собственные слабые места: им нужен объективный внешний анализ (но без мелочных придирок), чтобы лучше узнать себя и оценить, как они справляются с обязанностями. В одних случаях можно довольно быстро понять, что представляет собой человек, в других на это уходит много времени. Тем не менее со временем и набором конкретных практических ситуаций кривая результативности сотрудника (ее уровень и крутизна подъема или падения по траекториям, за которые он несет ответственность, а не просто случайные колебания) должна показать четкую картину, чего можно ожидать от этого сотрудника. При наличии проблем с результативностью причину следует искать либо в механизме (возможно, у сотрудника слишком много обязанностей), либо в недостатке способностей. Если дело в недостатке способностей, то это обусловлено либо особенностями личности (например, человек с ростом 150 см, скорее всего, не станет центровым баскетбольной команды), либо причина в плохом обучении. Качественный обзор и сверка часов на протяжении всего года должны помочь учесть и исправить это. Проводите оценку по абсолютной шкале, а не только отслеживайте прогресс во времени. Важны и результат, и то, как сотрудник справлялся со своими обязанностями. Цель обзора — четко понимать, выполнение каких задач сотруднику можно доверить, а каких нет, на основании того, что он собой представляет. После этого вы сможете решить, что с этим делать. e.-Две самые серьезные ошибки, которые вы можете допустить, — это чрезмерная уверенность в своей оценке и неспособность достичь согласия с сотрудником относительно нее. Если вы считаете что-то верным в отношении сотрудника, ваша обязанность — убедиться, что так оно и есть и что человек, которого вы оцениваете, согласен с вашим мнением. Конечно, бывают случаи, когда достичь подобного согласия практически невозможно (например, вы считаете человека бесчестным, а он утверждает обратное). Тем не менее, если мы придерживаемся принципа честности и прозрачности, обязанность всех сторон — высказать свое мнение и позволить другим поделиться точкой зрения. |