Рэй Далио Принципы. Жизнь и работа
 Скачать 3.51 Mb.
|
|
10. Для достижения цели руководите так, словно вы управляете механизмом Неважно, чем конкретно вы занимаетесь, на высшем уровне вы просто устанавливаете цели и разрабатываете механизмы для их достижения. Я выстроил механизм, которым стала компания Bridgewater, благодаря постоянному сравнению фактических итогов с ментальной картой тех результатов, которых должен достигать этот механизм, и его совершенствованию с учетом этого. Рекомендации по постановке целей, которые я давал в части, посвященной жизненным принципам, в равной степени применимы к целям компании и персональным. Я не скажу ничего нового о том, как вам устанавливать цели для компании. Хотя подчеркну, что при управлении ею вы и люди, с которыми вы работаете, должны четко понимать, как ваши операционные цели — будь то снижение себестоимости производства продукции, повышение степени удовлетворенности сотрудников, помощь конкретному числу нуждающихся и так далее — соотносятся с вашими масштабными целями и ценностями. Каким бы качественным ни был план действий, у вашего механизма будут возникать проблемы. Это неизбежно. Вы или другой хороший механик должны уметь определить эти проблемы и залезть «под капот», чтобы диагностировать причины. Вы или тот, кто проводит диагностику проблем, должны понимать, что представляют собой части механизма — люди и план действий — и как они взаимодействуют в работе на результат. Самая важная составляющая — это люди, так как всё, включая план действий, исходит от них. Пока у вас не сложится четкого понимания этого механизма с более высокого уровня — вы должны уметь визуализировать все его составляющие и то, как они работают вместе, — вы неизбежно будете допускать ошибки в диагностике и не сможете реализовать свой потенциал. В Bridgewater фундаментальная цель всех наших механизмов — производить результат наилучшего качества для наших клиентов, что выражается в показателях рентабельности их инвестиций, а также в качестве наших взаимоотношений и едином векторе понимания глобальной экономики и рынков в более широком контексте. На первое место наша компания ставит высокие стандарты качества. Поддержание этих стандартов всегда было для нас ответственной задачей, особенно в условиях, когда рост компании и связанные с ним перемены ускорились. Далее я предложу вам кейс из практики Bridgewater, когда мы столкнулись с падением качества обслуживания клиентов, и то, как нам удалось выйти из этой ситуации, улучшив механизм при помощи «Пяти шагов». Однако сначала позвольте поделиться с вами общими принципами создания и развития механизма, каким и бывает любая компания. 10.1. Оценивайте механизм и себя в нем с более высокого уровня. Мышление более высокого уровня — это не мышление сверхлюдей. Это просто умение увидеть ситуацию в целом. Представьте, что вы смотрите на изображение себя и окружающего вас мира из космоса. С этого расстояния вы способны разглядеть, как соотносятся континенты, страны и моря. Затем вы можете получить более детальную картинку, приближая изображение так, чтобы увидеть свою страну, город, район и наконец место, где вы находитесь. Эта макроперспектива позволит вам сделать гораздо более глубокие выводы, чем когда вы просто оглядываетесь вокруг. a.-Постоянно сравнивайте фактический результат и цель. В любой момент вы должны одновременно стремиться к достижению цели и оценивать эффективность людей и плана, так как любой результат будет показателем работы механизма. Каждый раз, когда вы обнаруживаете проблему, вам необходимо определить, вызвана она ошибкой в плане действий или тем, как люди исполняют свои обязанности. Размер выборки имеет значение. Любая проблема может носить разовый характер или быть симптомом причины, которая вызовет ее повторение. Если вы проанализируете достаточное число проблем, вы будете быстро их классифицировать. b.-Отличный руководитель — это, по сути, инженер. Отличный руководитель — это не философ, не массовик-затейник, не исполнитель и не художник. Это инженер. Он воспринимает компанию как механизм и педантично работает над его сохранением и улучшением. Он создает технологические карты процессов, чтобы показать, как работает этот механизм, и оценить план действий. Он разрабатывает показатели, чтобы прояснить, насколько эффективно функционирует каждая из составляющих (главным образом люди) и механизм в целом. И он непрерывно изучает образ действий и людей, чтобы сделать и то и другое лучше. Он делает это не случайным образом, а системно, с позиции причинно-следственных отношений. И хотя ему глубоко небезразличны люди, вовлеченные в процесс, он не может позволить своим чувствам или желанию избавить этих людей от неприятных эмоций препятствовать непрерывному совершенствованию механизма. Если он будет поступать иначе, это принесет только вред и отдельным людям, и всей команде. Конечно, чем более высокую ступень в управленческой иерархии компании вы занимаете, тем более важно, чтобы вы обладали масштабным видением и нестандартным мышлением, но при этом у вас все равно должны быть навыки для хорошего управления сотрудниками (умение «дирижировать»). У одних молодых предпринимателей сначала есть только масштабное видение и нестандартное мышление, а затем развиваются управленческие навыки по мере того, как их компания растет. У других изначально есть менеджерские навыки, а видение развивается, когда они продвигаются вверх по карьерной лестнице. Тем не менее, подобно великим музыкантам, успешные руководители должны обладать и творческими, и техническими навыками. И ни один руководитель ни на одном уровне не добьется успеха без набора навыков, свойственных инженеру по организации процесса. c.-Разрабатывайте системы показателей. Показатели отражают, насколько эффективно работает механизм, и в случае необходимости выполняют роль сигнальных лампочек на панели управления. Показатели представляют собой объективный способ оценки и оказывают положительное влияние на производительность. Если вы создали правильный набор показателей, то будете получать настолько полную и точную картину того, что делают ваши сотрудники и насколько успешно, что практически сможете выстроить весь менеджмент на одних только показателях. Устанавливая показатели, подумайте, на какие самые важные вопросы вам нужно получить ответы, чтобы знать, как идет процесс, а также решите, какие цифры вас устроят. Не смотрите на те, которые у вас уже есть, и не пытайтесь подогнать их под ваши цели, потому что так вы не получите того, к чему стремитесь. Вместо этого начните с самых важных вопросов и подумайте, какие показатели дадут на них ответы. Помните, что единичный показатель может ввести вас в заблуждение. У вас должно быть достаточно данных для установления закономерностей. И, конечно же, данные, на основе которых устанавливаются показатели, должны быть проверены на точность. Нежелание высказывать критику можно с легкостью определить, если взглянуть на среднюю оценку, которую дал каждый их выставляющий: те, у кого средний балл выше, обычно придерживаются менее критического подхода, и наоборот. Полезными могут быть механизмы оценки, когда каждый сотрудник оценивает эффективность своих коллег от лучшего результата к худшему. По сути, это примерно то же самое, что выстраивание кривой распределения. Особенно полезна система показателей, позволяющая выстроить независимое распределение между департаментами и группами. d.-Не стоит уделять слишком много внимания повседневным задачам, упуская из виду механизм. Если вы слишком поглощены отдельными задачами, вы неизбежно увязнете в трясине мелких дел. Если вместо этого вы займетесь созданием механизма и управлением им, вы будете многократно вознаграждены. e.-Не отвлекайтесь на яркие безделушки. Каким бы качественным ни был проект или план, всегда неожиданно появляется что-то, что кажется самым важным, срочным или привлекательным, на чем хочется сконцентрироваться. Эти яркие безделушки могут быть ловушкой, способной отвлечь от системного мышления, так что не теряйте бдительности и не дайте себя обмануть. 10.2. В любой ситуации ваш подход должен решать две задачи: 1) приближать вас к вашей цели и 2) обучать и проверять механизм (людей и план действий). Вторая задача важнее первой, потому что только так вы сможете создать устойчивую компанию, способную эффективно работать в любых обстоятельствах. Большинство людей концентрируются на первой задаче, что становится серьезной ошибкой. a.-Любая ситуация — это анализ практического примера (case study). Подумайте, к какому типу относится эта ситуация и какие принципы к ней применимы. Действуя подобным образом и помогая другим поступать так же, вы учитесь более эффективному управлению разными ситуациями, так как со временем они неизбежно повторяются снова и снова. b.-При возникновении проблемы ведите обсуждение на двух уровнях: 1) механизма (почему был получен такой результат), 2) конкретной ситуации (что с ней делать). Не совершайте ошибку и не обсуждайте только конкретную ситуацию, так как в этом случае вы занимаетесь микроменеджментом (вы думаете за своих подчиненных, и они могут ошибочно решить, что это нормально). При обсуждении на уровне механизма четко обозначьте, каким должен был быть результат, и проанализируйте, почему что-то пошло не так. Если вам нужно срочно принять решение, что делать, и дать поручение подчиненному, обязательно объясните, что вы делаете и почему. c.-Устанавливая правила, объясняйте принципы, лежащие в их основе. Ваши сотрудники должны не просто безропотно подчиняться корпоративным правилам, а быть мотивированы, чтобы осознанно следовать им и стимулировать на это других, а также работать над их совершенствованием. Этого можно добиться с помощью рациональных принципов, которые прошли проверку при открытом обсуждении. d.-Ваши методы должны быть естественным продолжением ваших принципов.Принципы имеют иерархический характер: какие-то из них глобальные, а какие-то менее важные. При этом все они лежат в основе методов, которыми вы руководствуетесь при принятии решений. Рекомендую вам тщательно обдумать эти методы, чтобы они были согласованы между собой, а также с принципами, из которых они следуют. Если вы столкнулись с ситуацией, которая не регламентируется конкретным методом (например, что делать, если сотрудник, в чьи рабочие обязанности входят командировки, не может совершать дальние поездки из-за риска для здоровья), нельзя просто принять первое решение, которое пришло в голову, без учета важнейших принципов. Формировать способы действий надо так же, как систему прецедентного права: постепенно и последовательно, изучая конкретные случаи и интерпретируя применение закона к ним. Я старался действовать именно так. В конкретной ситуации я формулировал принципы, которыми руководствовался для ее разрешения, и выяснял мнения остальных, согласны они или мы должны скорректировать правила, чтобы их улучшить. В целом именно так развивались все принципы и методы в Bridgewater. e.-Хотя хорошие принципы и методы практически всегда обеспечивают хорошее руководство, из любого правила бывают исключения. Несмотря на то что каждый сотрудник имеет право самостоятельно добираться до сути и фактически обязан спорить с принципами и методами, если они противоречат подходу, который он считает лучшим, — это не то же самое, что иметь право менять их. Корректировки в методах должны быть одобрены теми, кто их утвердил (или теми, кто несет ответственность за их развитие). Тот, кто хочет изменить важный метод в Bridgewater, должен сформулировать альтернативное предложение и выдвинуть его на рассмотрение правления. Исключения должны носить единичный характер: если их слишком много, это снижает эффективность методов. Правление официально рассматривает предложение и либо отклоняет его, либо корректирует, либо принимает. 10.3. Вы должны понимать разницу между менеджментом, микроменеджментом и отсутствием менеджмента. Хороший руководитель управляет, а не делает сам. Его можно сравнить с дирижером, который сам не играет на музыкальном инструменте, а организует процесс, так чтобы музыканты слаженно играли вместе. Микроменеджмент заключается в том, что вы указываете своим прямым подчиненным, что им делать, или выполняете работу за них. Отсутствие менеджмента — это разрешение сотрудникам выполнять свои обязанности без контроля или участия с вашей стороны. Чтобы быть успешным, вы должны понимать эту разницу и выбрать правильный уровень управления. a.-Руководитель должен быть уверен, что задачи из его области ответственности выполняются качественно. Он может обеспечить это тремя путями: 1) качественно управляя другими (как говорилось выше); 2) выполняя работу самостоятельно, потому что другие с ней не справятся; 3) передав на уровень выше то, чем он сам хорошо управлять не в состоянии. Первый путь оптимальный. Второй сигнализирует, что нужно менять людей и план работы. Третий путь сложнее, но без этого не обойтись. b.-Управлять людьми, находящимися в непосредственном подчинении, все равно что ехать с ними вместе на лыжах. Чтобы вы могли оценить сильные и слабые стороны своих непосредственных подчиненных, когда они выполняют работу, у вас должен установиться с ними такой же тесный контакт, как у инструктора по горным лыжам с его учениками на склоне. Между вами должен постоянно происходить обмен мнениями по мере того, как они учатся методом проб и ошибок. Со временем вы поймете, в чем им можно дать самостоятельность, а в чем нет. c.-Из опытного лыжника с большей вероятностью получится хороший тренер по лыжам, чем из новичка. Принцип компетентности применим и к области управления. Чем лучше ваши достижения, тем более ценным наставником вы можете стать. d.-Делегируйте детали. Если вы увязли в деталях, либо у вас проблемы с управлением или обучением, либо работу выполняют не те люди. Настоящий признак эффективного руководителя — ему практически ничего не приходится делать самому. Необходимость вовлекаться в детали должна стать для руководителя плохим сигналом. В то же время есть риск, что, делегируя детали, вы отстранитесь от того, что важно, и, по сути, перестанете руководить вовсе. Хороший менеджер понимает эту разницу. Он стремится нанимать сотрудников, обучать и контролировать их так, чтобы они как можно больше делали самостоятельно. 10.4. Узнайте своих сотрудников как можно лучше и поймите, что их мотивирует, потому что люди — самый важный ресурс. Составьте полный профиль каждого сотрудника: его ценности, способности и навыки. Эти качества определяют поведение человека, поэтому если вы будете их знать, то поймете, с какими обязанностями этот сотрудник справится отлично, какую работу ему поручать не следует и как лучше организовать его обучение. Информация в профилях должна корректироваться по мере того, как меняется сотрудник. Если вы не знаете работающих у вас людей, вы не знаете, чего можете от них ожидать. Если вы действуете вслепую, то в том, что вы не получили желаемый результат, вините только себя. a.-Регулярно «сверяйте часы» с каждым сотрудником, который важен для вас и компании. Разговаривайте с вашими ключевыми сотрудниками и обсуждайте с ними все, что их беспокоит. Возможно, вы и понятия не имеете об этих проблемах или человек, которого они волнуют, неправильно понимает ситуацию. В любом случае важно открыто их обсудить. b.-Проверьте, насколько вы можете быть уверены в сотрудниках, не стройте предположений. Руководитель не должен делегировать обязанности людям, которых не знает. Чтобы понять, насколько можно доверять человеку, нужно время. Иногда новичков обижает, что руководитель не уверен в них. Они воспринимают это как критику в адрес своих способностей, тогда как со стороны руководителя это просто реалистичное отношение: он еще недостаточно узнал нового сотрудника, чтобы сформировать свое мнение о нем. c.-Степень вашей вовлеченности должна зависеть от степени уверенности в сотруднике.Менеджмент преимущественно состоит из отслеживания и проверки всего, за что отвечает руководитель. Вам следует варьировать степень своей вовлеченности, уделять больше внимания сотрудникам и областям, в которых вас что-то насторожило, и давать больше самостоятельности людям, в которых уверены. В Bridgewater с помощью целого ряда инструментов (Issue Log («Журнал возникающих вопросов»), показатели, ежедневные обзоры, контрольные списки) мы получаем объективные данные о результативности нашей деятельности. Руководители должны регулярно с ними знакомиться и делать выборочную проверку. 10.5. Четко распределяйте обязанности. Не должно быть никакой путаницы относительно ожиданий. Кроме того, неудачу в достижении поставленных целей или выполнении рабочих задач сотрудник должен воспринимать как личный провал. Самый важный человек в команде тот, на ком лежит ответственность за выполнение миссии. У него должно быть свое видение, чтобы понимать, что должно быть сделано, и дисциплина, чтобы этого добиться. a.-Помните, кто за что отвечает. Хотя это кажется очевидным, часто сотрудники забывают о своих прямых обязанностях. Даже топ-менеджеры иногда напоминают детей, которые только учатся играть в футбол: они бегут за мячом в попытке помочь, но забывают, на какой позиции должны играть. Это способно только ухудшить результат. Так что убедитесь, что сотрудники помнят о командной работе и эффективно действуют каждый на своем месте. b.-Следите за изменением рабочих обязанностей. В некоторых случаях рабочие обязанности сотрудников могут измениться без предварительного обсуждения или согласования, в основном из-за сложившихся обстоятельств или временной необходимости. Часто это ведет к тому, что сотрудники начинают заниматься тем, с чем не могут справиться, а также к путанице, кто за что отвечает. 10.6. Непрерывно тестируйте механизм, чтобы понять, чего вы можете |