Рэй Далио Принципы. Жизнь и работа
 Скачать 3.51 Mb.
|
|
от него ожидать. Постоянно проверяйте непосредственных подчиненных, при этом они должны понимать, что им самим и компании в целом на пользу открытое обсуждение проблем и ошибок. Это необходимо, чтобы гарантированно получать ожидаемый результат, даже от сотрудников, которые справляются со своей работой на отлично (хотя им можно дать немного больше самостоятельности). Этот процесс не должен быть однонаправленным. Ваши подчиненные тоже должны ставить перед вами сложные задачи, чтобы вы стремились максимально раскрыть свой потенциал. Это поможет им понять, что они несут такую же ответственность за поиск эффективных решений, как и вы. Всегда легче оставаться зрителем, чем стать игроком. Заставляя их «выходить на поле», вы усиливаете всю команду. a.-Достигните достаточного уровня понимания. Чтобы принимать информированные решения в любой области, которой вы управляете, вы должны понимать происходящие процессы, людей и проблемы. В противном случае вы будете принимать за чистую монету все байки и оправдания, которые вам будут рассказывать. b.-Не держите слишком большую дистанцию. Вы должны очень хорошо знать своих сотрудников, регулярно давать и получать обратную связь и проводить обсуждения по существу. И хотя нельзя опускаться до уровня сплетен, у вас должна быть возможность быстро получить информацию от нужных сотрудников. Если у вас не выстроятся такие рабочие отношения, вы рискуете потерять управление. Разработанные инструменты дают мне представление, чем занимаются сотрудники и что они собой представляют, и я решаю возникающие проблемы. c.-Используйте ежедневные обзоры, чтобы быть в курсе, что делают и думают ваши сотрудники. Каждого своего прямого подчиненного я прошу потратить 10–15 минут на составление краткого обзора, что он сделал за день, с какими проблемами столкнулся и что по этому поводу думает. Читая эти обзоры и сопоставляя разные мнения относительно вопросов, над которыми сотрудники работают вместе, я могу судить об эффективности их совместной работы, о настрое и о том, за какие ниточки я должен потянуть. d.-Будьте готовы к возможным проблемам до того, как они возникнут. Если проблемы застают вас врасплох, вероятно, это происходит потому, что вы слишком дистанцировались от людей и процессов или не смогли адекватно представить, как люди и процессы могут производить разные результаты. В кризисные моменты у вас должен быть налажен настолько близкий контакт, чтобы не осталось места для сюрпризов. e.-Изучите на один уровень ниже ваших прямых подчиненных. Вы не сможете понять, как ваш непосредственный подчиненный управляет другими людьми, пока не узнаете его прямых подчиненных и не понаблюдаете за их поведением. f.-Непосредственные подчиненные тех людей, которые отчитываются перед вами, должны иметь возможность обратиться к вам с возникшими проблемами. Это отличная и полезная форма ответственности, идущей снизу вверх. g.-Не верьте людям на слово. Ответы, которые вам предлагают, могут быть ошибочными, так что время от времени проверяйте информацию повторно, особенно если она кажется вам сомнительной. Некоторые руководители неохотно занимаются этим, считая такой подход проявлением недоверия к сотрудникам. На это я могу ответить, что именно так доверие можно завоевать или утратить. Если сотрудники знают, что вы можете перепроверить их информацию, они будут готовиться тщательнее, а вы поймете, на кого можете положиться. h. Учитесь слышать. Со временем вы научитесь выделять те вербальные конструкции, которые сигнализируют, что сотрудник настроен скептически или не смог правильно применить нужные принципы. Например, обезличенное «мы» — явный сигнал, что человек пытается избежать признания ошибки. i. Лучше, если ваши проверки будут прозрачными, а не частными. Это помогает обеспечить их качество (так как другие могут прийти к собственным выводам) и укрепит атмосферу честности и прозрачности. j. Приветствуйте проверки. Важно положительно относиться к факту, что вас кто-то проверяет, поскольку никто не может оценивать себя объективно. При проверке важно сохранять спокойствие. Вероятно, реакция эмоционального низшего «я» будет примерно такой: «Ты придурок, потому что ты против меня и заставляешь меня чувствовать себя некомфортно». В то время как высшее «я» должно думать: «Замечательно, что мы можем настолько честно обменяться мнениями и убедиться, что я все делаю правильно». Прислушайтесь к своему высшему «я» и не забывайте, что человеку, который вас проверяет, тоже очень непросто. Если вы спокойно пройдете этот процесс, это пойдет на пользу компании, вашим отношениям с человеком, который проводил проверку, и закалит ваш характер. k. Помните, что людям, которые придерживаются определенного образа мышления и действий, может быть сложно общаться с теми, кто мыслит и действует по-другому.Представьте, что вы должны объяснить, на что похож аромат розы, человеку, лишенному обоняния. При всей точности вашего описания оно не сравнится с практическим опытом. То же самое касается разницы в образе мышления. Это похоже на «слепые зоны»: если у вас есть «слепая зона» (а они есть у всех), вам сложно понять, что находится внутри ее пределов. Работа с этой разницей требует безграничного терпения и непредубежденности, а также выслушивания мнений других людей, способных дополнить картину. l. Тяните за все подозрительные ниточки. Это полезно делать, потому что: 1) мелкие неприятности могут быть признаком серьезных глубинных проблем; 2) разрешение небольших разногласий в восприятии может предотвратить серьезное расхождение во взглядах; 3) когда вы стремитесь создать корпоративную культуру с приоритетом в виде высокого качества, необходимо постоянно выявлять проблемы и разрешать их, какими бы незначительными они ни казались (в противном случае вы рискуете подать пример, что приемлете посредственность). Определение приоритетов может стать ловушкой, если это заставляет вас игнорировать проблемы. Если вы позволите себе не обращать внимания на мелкие неурядицы, это создаст ощущение, что терпеть подобные вещи вполне допустимо. Представьте, что все ваши незначительные проблемы — это мелкий мусор, на который вы наступаете, проходя по дому. Конечно, то, что находится в конце пути, может быть чрезвычайно важным, но вам ничего не стоит подобрать и выкинуть мусор по пути. Если вы будете укреплять корпоративную культуру, ориентированную на высокое качество, вы получите положительные последствия второго и третьего порядка, что благоприятно скажется на компании в целом. В то время как нет необходимости убирать абсолютно весь мусор, вы должны постоянно помнить, что идете по мусору и что вам, вероятно, не составит труда хотя бы что-то выборочно поднять и выбросить. m. Не забывайте, что проблему можно решить разными способами. Ваша оценка того, как ответственные лица справляются со своей работой, должна основываться не на том, делают ли они это по-вашему, а на том, насколько эффективен их способ. Если человек делает что-то и добивается успеха, не надо пытаться его переучивать. Это все равно что настаивать, чтобы Бейб Рут улучшил свой замах. 10.7. Думайте как владелец компании и ожидайте этого от своих сотрудников. Реальность такова, что, если вас не настигают последствия ваших действий, вы будете преуменьшать степень своей ответственности за них. Если вы сотрудник и получаете зарплату за то, что приходите на работу и угождаете боссу, вы неизменно начнете действовать в рамках этой причинно-следственной связи. Если вы руководитель, создайте такую систему стимулов и штрафов, чтобы мотивировать сотрудников нести полную ответственность за то, что они делают. Это включает конкретные аспекты: относиться к расходам, словно они тратят личные деньги, и сделать так, чтобы их задачами не пренебрегали, когда их нет в офисе. Когда сотрудник отдает себе отчет, что его личное благосостояние напрямую связано с благосостоянием компании, он начинает мыслить как собственник. a.-Отпуск сотрудника — не повод, чтобы его обязанности не выполнялись. Когда сотрудник начинает мыслить как владелец, он заботится о том, чтобы его обязанности были выполнены в любых обстоятельствах. Вы должны организовать процесс так, чтобы работа продолжалась в штатном режиме, даже когда вы в отпуске. Это можно обеспечить с помощью хорошего планирования и координации до отъезда, сохраняя контроль, когда вас нет на месте. Это не требует много времени: достаточно обойтись часовой удаленной проверкой и даже не каждый день, так что обычно это можно делать, когда вам удобно. b.-Заставляйте себя и своих сотрудников прыгать выше головы. Это основной закон природы: если хотите стать сильнее, нужно действовать на пределе возможностей. Чтобы быть в форме, вы с коллегами должны относиться друг к другу как тренер к спортсменам. 10.8. Застрахуйтесь от риска ухода ключевых сотрудников. На каждого ключевого сотрудника должен быть хотя бы один человек, который сможет его заменить. Лучше всего, если он будет официально иметь статус вероятного преемника, а также пройдет соответствующую стажировку и получит необходимую помощь. 10.9. Не относитесь ко всем одинаково — цените каждого по заслугам. Часто можно услышать, что несправедливо и неправильно относиться к людям по-разному. Но чтобы относиться к людям справедливо, к ним нужно относиться по-разному. Все люди и обстоятельства, в которых они действуют, разные. Если бы вы были портным, вы же не стали бы предлагать всем одежду одного размера. При этом важно относиться к людям, руководствуясь одними правилами. Поэтому я попытался расширить и углубить принципы, которым мы следуем в Bridgewater, чтобы они учитывали разные обстоятельства. Например, если сотрудник проработал в компании много лет, этот факт повлияет на отношение к нему. Точно так же, хотя я считаю любую ложь неприемлемой, я по-разному отношусь к разным ситуациям, когда меня обманывают, и к людям, которые это делают. a.-Не позволяйте себя шантажировать. На протяжении прошедших лет многие пытались угрожать мне увольнением, судебными исками, оглаской в прессе и бог знает чем еще. Хотя мне часто советовали просто спускать такие ситуации на тормозах, я считаю, что практически всегда такой подход недальновиден. Если вы идете на уступки, это не только подрывает ваши ценности, это сигнализирует, что правила изменились, и вы рискуете получить то же самое в еще большем объеме. Конечно, не всегда легко драться за то, что считаешь правильным. Но я готов получить пару ударов. Я хочу делать то, во что верю, а не переживать, что обо мне подумают. b.-Заботьтесь о людях, которые на вас работают. Если вы работаете с людьми, которые вам безразличны, возможно, вам стоит найти другую работу. Я готов прийти на помощь любому своему сотруднику, который в этом нуждается. Когда каждый действует исходя из этого принципа, формируются глубокие, конструктивные отношения. Проявление личного внимания в трудных жизненных обстоятельствах — это непременное условие. 10.10. Эффективное руководство отличается от стереотипного представления о нем. По моему мнению, то, что большинство людей вкладывают в понятие «хорошее руководство», не имеет ничего общего с эффективностью. Принято считать, что хороший руководитель — это сильный лидер, заражающий окружающих уверенностью в себе и мотивирующий следовать за ним/ней, при этом упор делается на слове «следовать». Руководитель в традиционном понимании расценивает вопросы или несогласие как угрозу и предпочитает, чтобы подчиненные просто делали, что им говорят. В продолжение этой парадигмы, руководитель несет бремя принятия решений. К сожалению, поскольку такие лидеры никогда не бывают настолько всезнающими, как хотят казаться, у подчиненных возникает разочарование и раздражение. Поэтому люди, которые когда-то любили своих харизматичных лидеров, часто стремятся от них избавиться. Подобные традиционные отношения между руководителем и подчиненными прямо противоположны тем, которые должны сложиться для максимальной эффективности, а максимальная эффективность — это то, к чему должен стремиться лидер. Гораздо практичнее честно говорить о своей неуверенности, ошибках и слабостях, чем делать вид, что вы идеальны. Конструктивное обсуждение и критика необходимы руководителю, потому что только так он сможет проверить свою точку зрения и увидеть, что упустил. Единственное, что, по моему мнению, руководитель делать не должен, — это манипулировать людьми. Иногда лидеры используют эмоции, чтобы мотивировать сотрудников сделать что-то, что те не стали бы делать, если бы логически проанализировали ситуацию. Когда вы работаете с умными людьми и придерживаетесь принципа меритократии идей, вы должны обращаться к их разуму, а не эмоциям. Эффективный руководитель стремится 1) находить лучшие ответы, следуя принципу непредубежденности; 2) увлекать за собой других. Таким образом происходит обучение и достижение согласия. У действительно эффективного руководителя всегда бывает доля сомнений, но он хорошо подготовлен к работе с этими сомнениями и открыто их анализирует. При прочих равных условиях, думаю, что руководитель, который выглядит и действует как искусный ниндзя, победит того, который выглядит и действует как супермен с горой мышц. a.-Будьте одновременно сильным и слабым. Бывает, когда человек задает вопросы, чтобы понять общую картину, это воспринимается как слабость и нерешительность. Разумеется, это не так. Это необходимо, чтобы обрести мудрость, и это предпосылка к тому, чтобы стать сильным и решительным. Всегда спрашивайте совета у тех, кто мудрее, и позволяйте тем, кто знает больше, управлять ситуацией. Ваша задача — как можно лучше во всем разобраться, чтобы принимать лучшие из возможных управленческие решения. Придерживайтесь принципа непредубежденности, но при этом умейте отстаивать свою точку зрения и согласуйте свои позиции с людьми, с которыми вы работаете, отдавая себе отчет, что в некоторых случаях далеко не все сотрудники могут быть с вами согласны. b.-Не переживайте, нравитесь вы своим сотрудникам или нет, и не оглядывайтесь на них, чтобы они говорили вам, что делать. Беспокойтесь только о том, чтобы принимать лучшие из возможных решений: что бы вы ни делали, всегда найдутся люди, которые будут уверены, что вы что-то (или всё) делаете неправильно. Такова природа человека: все пытаются склонить вас к собственной точке зрения и раздражаются, если не получается это сделать, даже если нет оснований считать мнение правильным. Так что, если вы хороший руководитель, не удивляйтесь, что кто-то с вами не согласен. Главное, мыслите логически и объективно оценивайте степень вероятности того, что вы правы. Нет ничего нелогичного или высокомерного в том, чтобы считать, что вы знаете что-то лучше, чем среднестатистический человек, если вы придерживаетесь принципа непредубежденности. Фактически было бы нелогичным считать, что среднестатистический человек знает больше, чем вы и самые умные люди вокруг вас, ведь вы заслужили свое право занимать руководящую должность, кроме того, вы и умные люди вокруг вас гораздо лучше информированы. В противном случае вы и среднестатистический человек не работали бы каждый на своем месте. Иными словами, если бы вы не мыслили лучше, чем другие, вы не были бы руководителем, а если вы мыслите лучше остальных, не переживайте по поводу того, что вы принимаете непопулярные решения. Итак, как вам следует вести себя с сотрудниками? Выбор невелик. Вы можете их игнорировать: это вызовет неприязнь, кроме того, вы не будете знать, что они думают. Вы можете безропотно идти у них на поводу — это не лучшая идея. Или же вы можете поощрять их высказывать свое несогласие и открыто и рационально убеждать их, пока все не признают относительные преимущества вашего образа мышления. Устраивайте открытые обсуждения и не переживайте, возьмет ли верх ваша точка зрения или нет, поскольку победят лучшие идеи. Я уверен, что принцип меритократии идей будет способствовать не только получению более эффективных результатов, чем в рамках любой другой системы, но он также обеспечит более высокую степень согласия и принятия правильных, хотя и непопулярных решений. c.-Не отдавайте приказы и не требуйте подчинения; стремитесь, чтобы вас поняли, и старайтесь понять других. Если вы хотите, чтобы другие слепо следовали за вами, руководствуясь эгоистическими побуждениями или считая это более подходящим стилем управления, в итоге вам придется заплатить за это высокую цену. Когда вы единственный мыслящий человек, это не может не сказаться на результатах. Авторитарные руководители не обеспечивают своим подчиненным возможности для развития, это означает, что они всегда остаются в зависимом положении. В перспективе это вредит всем. Если вы отдаете слишком много приказов, у сотрудников накапливаются отрицательные эмоции, и, когда вы их не контролируете, они бойкотируют ваши распоряжения. Самое серьезное влияние, которое вы можете оказать на умных людей — а они на вас, — основывается на постоянном согласовании ваших точек зрения, что на самом деле правда и какое решение оптимально, чтобы вы все стремились к одному. 10.11. Наделяйте себя и своих сотрудников ответственностью. Наделять сотрудника ответственностью означает понимать его и его обстоятельства, чтобы оценить, может ли он и должен ли выполнять определенные задачи по-своему, согласовать с ним это, и, если он не справляется с тем, что от него требуется, убрать его с этой позиции. Это не микроменеджмент и не ожидание, что сотрудник должен выполнить все идеально (требовать от особенно загруженных людей, чтобы они идеально справлялись со всем, часто непрактично, не говоря уже о том, что это несправедливо). К сожалению, иногда сотрудники не хотят действовать самостоятельно, а вы не должны постоянно указывать им, что делать. Поговорите с ними, чтобы они осознали ценность того, что вы делаете, но не позволяйте им снимать с себя ответственность. |