Рэй Далио Принципы. Жизнь и работа
 Скачать 3.51 Mb.
|
|
a.-Если вы договорились с сотрудником, что задача должна быть выполнена определенным образом, проконтролируйте, чтобы так и было, если только вы не достигнете согласия изменить образ действий. Часто люди подсознательно склонны делать то, что им больше нравится, а не то, что требуется. Если они забывают о приоритетах, скорректируйте их действия. В том числе поэтому важно регулярно получать от сотрудников обзоры, чем они занимаются и какого прогресса достигли. b.-Различайте, почему сотрудник не справился: потому что не смог или потому что задача была неясна изначально. Если вы не проговариваете свои ожидания четко и ясно, вы не можете обвинять сотрудника в невыполнении задачи. Не считайте, что что-то и так понятно. Сформулируйте, какого результата хотите добиться. Если задачи не выполняются регулярно, подумайте, что следует изменить в механизме. c.-Не выполняйте работу за подчиненных. В некоторых случаях руководитель начинает выполнять задачи своего подчиненного, не признавая наличие проблемы. Это напоминает ситуацию, когда функционал сотрудника в силу каких-то обстоятельств неожиданно меняется, поскольку руководитель начинает заниматься работой, которую должны выполнять другие. При этом, хотя временное изменение обязанностей сотрудника может иметь смысл, так как помогает сделать рывок к цели, обычно это также сигнал, что какая-то часть механизма сломалась и требует наладки. Это наглядный пример того, что происходит, когда руководитель не способен установить зоны ответственности, чтобы оградить себя от выполнения той работы, которую должны успешно делать другие. Эта проблема существует, когда руководитель больше сосредоточен на том, чтобы задачи были выполнены, чем на управлении механизмом. d.-С осторожностью относитесь к сотрудникам, которые не отличают целей от задач, так как их нельзя наделить ответственностью. Люди, способные видеть цели, обычно могут синтезировать информацию. Один из способов это проверить — задать вопрос более высокого уровня, например: «Как дела с целью X, Y, Z?» Хороший ответ будет содержать информацию об общей перспективе и при необходимости о конкретных задачах, которые были решены для достижения цели. Люди, сосредоточенные на задачах, но упустившие из виду цель, опишут только решенные задачи. e.-Остерегайтесь размытых и непродуктивных «теоретически возможно».«Теоретически возможно» — фраза, которую обычно говорят, когда думают, что могут с чем-то справиться, но до конца не уверены (например, «Салли, вероятно, сможет справиться с X, Y, Z»). Помните: чтобы достичь цели, вам в качестве ответственных лиц нужны компетентные сотрудники, у которых есть успешный опыт в соответствующей области. Похожая проблема возникает, когда сотрудники обсуждают варианты решения проблемы и говорят что-то туманное и обезличенное, типа: «Нам следует сделать X, Y, Z». Вместо обезличенного «мы» должны быть конкретные люди, осознающие, что они несут ответственность за решение. Особенно бесполезно, когда люди в группе, не наделенной ответственностью, говорят друг другу: «Нам следует…» Вместо этого сотрудники должны поговорить с ответственными лицами о том, что нужно сделать. 10.12. Четко проговаривайте план действий и критерии, отражающие прогресс в достижении цели. Сотрудники должны четко понимать намеченный план действий в рамках своего департамента. Если вы решили отклониться от выбранного курса, обязательно обсудите изменения со всеми участниками процесса, чтобы вы были уверены, что все поняли новое направление. Это позволит сотрудникам принять новый план и поделиться своими сомнениями или предложить изменения. Благодаря такому подходу также будут четко обозначены цели и станет ясно, кто выполняет свои обязанности, а кто не справляется. Цели, задачи и распределенную ответственность необходимо анализировать на рабочих совещаниях не реже раза в квартал, а лучше ежемесячно. a.-Рассматривайте ситуацию в перспективе и, прежде чем двинуться вперед, анализируйте прошлое. Прежде чем приступать к новому плану, проанализируйте, как работал весь механизм до этого. В некоторых случаях возникают сложности с рассмотрением существующей ситуации в перспективе или с прогнозированием будущего. Иногда сотрудники забывают, какие причины привели к успеху или неудаче. Если вы предложите им рассказать, как вы оказались там, где сейчас находитесь, или расскажете об этом сами, вы подчеркнете важные моменты, что было сделано хорошо или, наоборот, плохо, к каким последствиям это привело, обратите внимание на картину в целом и масштабные цели, определите сотрудников, которые будут нести ответственность за выполнение конкретных целей и задач, а также поможете достичь согласия. Способность соединить между собой все эти аспекты на разных уровнях необходима, чтобы понять план действий, сформировать свое отношение к нему и в конце концов поверить в него. 10.13. Передайте вопрос на рассмотрение руководству, если не способны справиться с ним сами. И убедитесь, что ваши сотрудники следуют этому принципу. Если вы считаете, что не способны успешно справиться с ситуацией, сообщите своему руководителю, что необходимо назначить другое ответственное лицо. Руководитель, которому вы отдаете вопрос на рассмотрение, примет решение: выступить вашим наставником, взять вопрос под личный контроль, поручить его другому сотруднику или предпринять что-то еще. Очень важно, чтобы этот шаг считался не провалом, а обязанностью. Любой сотрудник, принимающий решения, рано или поздно сталкивается с ситуацией, когда он не уверен, справится ли. В этом случае важно, чтобы он сообщил своему руководителю о потенциальных рисках и они совместно решили, как поступить. Нет более серьезного провала, чем не передать компетентному человеку обязанности, с которыми сам не можешь справиться. Сотрудники должны проявлять инициативу и открыто говорить, когда не могут добиться нужного результата или уложиться в срок. Это необходимо и для того, чтобы понимать, что делать в конкретной ситуации, и чтобы сделать общие выводы о степени компетентности сотрудника. 11. Выявляйте проблемы и не миритесь с ними На пути к цели вы неизбежно столкнетесь с проблемами. Чтобы добиться успеха, вы должны определять их и не мириться с ними. Проблемы можно сравнить с углем, который машинист подбрасывает в топку паровоза, сжигая трудности: изобретая решения и воплощая их в жизнь, мы продвигаемся вперед. Каждая проблема, с которой вы сталкиваетесь, — это возможность улучшить механизм в целом. Самое важное, что могут сделать люди и что они не любят больше всего, — выявлять проблемы и бороться с ними. Большинству людей сложно выявлять проблемы: они предпочитают радоваться тому, что идет хорошо, и закрывать глаза на сложности. При таком подходе приоритеты сотрудников выстроены в обратном порядке, и это крайне вредно для компании. Стремление заслужить похвалу может обернуться замалчиванием проблем и препятствованием прогрессу. Радоваться стоит, когда вы нашли то, что не работает, потому что теперь вы можете исправить и улучшить ситуацию. Вы можете волноваться, думая о сложных проблемах и способах их решения, но гораздо сильнее вы должны волноваться, если вы не думаете о проблемах, то есть ничего не предпринимаете. Такое волнение по поводу того, что может пойти не так, весьма полезно. Оно стимулирует разработку систем и показателей для мониторинга результатов, которые производит механизм, и мотивирует хороших руководителей постоянно проверять результаты и искать потенциальные проблемы. Всегда сомневаться и все перепроверять дважды важно для контроля качества. Искореняя незначительные проблемы, вы не позволяете им перерасти во что-то серьезное. В качестве примера позвольте рассказать случай из нашей практики, когда мы изначально не смогли добиться хорошего результата, затем выявили проблему, поняли ее причину, определили, что нужно изменить, внедрили изменения и получили результат, которого ожидали. На первом этапе после создания компании я отвечал за все: я принимал и инвестиционные, и управленческие решения. Затем мне удалось сделать так, что организация начала поддерживать меня, и в конце концов компания стала успешно работать без меня. Bridgewater росла и развивалась, но стандарт, который я установил, оставался неизменным: анализ, который мы предоставляем клиентам, всегда должен быть такого качества, как если бы его делал я лично. Все просто: когда клиенты спрашивают, что «мы» думаем по какому-то вопросу, их не интересует, что считают отдельные люди, они хотят знать, что думаю я и наши топ-менеджеры, которые отвечают за инвестиционную деятельность. Чтобы этого добиться, специалисты департамента по работе с клиентами либо самостоятельно отвечают на вопросы, либо передают их сотрудникам с разными компетенциями в зависимости от задачи. Консультант, работающий с клиентами (это опытный специалист, выполняющий роль связующего звена между Bridgewater и заказчиками), должен понимать суть вопросов, чтобы решить, кому их адресовать, и должен проверить ответы прежде, чем отправить клиентам, чтобы убедиться в их качестве. Чтобы быть уверенным, что все происходит именно так, я разработал систему сдержек и противовесов: некоторые из наших лучших специалистов по инвестициям готовили аналитические справки для клиентов и контролировали качество работы коллег, оценивая ее, чтобы предоставить конкретные показатели, которые можно отслеживать для понимания, как развивается ситуация, и при необходимости вносить изменения. В 2011 году, когда я начал отходить от управления компанией, я передал полномочия по контролю за этим процессом другим. Несколько месяцев спустя специалисты департамента по работе с клиентами начали замечать проблемы. Все началось с одной аналитической справки: два старших инвестиционных консультанта обратили внимание, что она была передана клиенту, хотя содержала ошибки. Они были незначительными, но для меня это было важно. Я настоял, чтобы новая управленческая команда проверила другие аналитические справки, и выяснилось, что это был не единичный случай, а признак более серьезного и системного нарушения в механизме контроля качества. Плохо было то, что ответственные лица оказались неспособны выявить и диагностировать эти проблемы. А хуже всего, было не вполне ясно, нашлось бы у кого-нибудь время на анализ сложившейся ситуации, если бы не моя настойчивость, или нет. Причиной этой неспособности выявить проблему и не мириться с ней стали не безразличие или безответственность. Так случилось, потому что большинство сотрудников стремились выполнить задачу, а не оценивали, достигли ли они цели. Они стали больше напоминать штамповочные машины, а не искусных мастеров. А их руководители, которые должны были следить за качеством, «пробовать суп», были заняты другими делами. Это открытие стало неприятным сюрпризом для всех, так как оно свидетельствовало о том, что высокие стандарты качества, благодаря которым компания столь продолжительное время оставалась успешной, начали снижаться. Принять этот факт было больно, но необходимо. Признать наличие подобной проблемы — будь она следствием ошибки в механизме или недостатка способностей, ваших лично или сотрудников, — не стыдно. Признать слабость не то же самое, что смириться с ней. Наоборот, это первый шаг для ее преодоления. Негативные эмоции, которые при этом переживает человек, сродни неприятному чувству от расплывшихся собственных форм, которое мотивирует начать заниматься спортом. Как вы увидите дальше, стремление решить эту проблему ведет к важным инновациям и улучшениям. Следующие принципы помогут выявить проблемы и не мириться с ними. 11.1. Если вы не переживаете, стоит забеспокоиться, а если переживаете, стоит прекратить. Волнение по поводу того, что что-то может пойти не так, поможет защититься от неудачи. А если вы не беспокоитесь об этом, вы окажетесь в уязвимом положении. 11.2. Разработайте механизм для контроля качества выполняемой работы или занимайтесь этим лично. Обычно это делается с помощью правильных людей, которые будут проводить анализ, не станут мириться с низким качеством работы и способны к синтезу информации, — и правильных показателей. a.-Поручите сотрудникам выявить проблемы, дайте им время проанализировать ситуацию и обеспечьте все условия, чтобы они могли говорить о проблемах, не опасаясь наказания. Без этого вы не можете быть уверены, что вам будут сообщать обо всех проблемах, о которых вы должны знать. b.-Остерегайтесь синдрома «лягушки в кипятке». Если бросить лягушку в горячую воду, она немедленно выпрыгнет. Но если поместить ту же лягушку в воду комнатной температуры и постепенно нагревать воду до кипения, лягушка не будет пытаться выбраться и в итоге просто сварится. Я не знаю, насколько правдива эта байка в отношении лягушек, но нечто подобное я периодически наблюдаю у руководителей. Люди склонны постепенно привыкать к неприемлемым вещам, которые повергли бы их в шок, если бы они увидели их свежим взглядом. c.-Остерегайтесь «коллективного разума»: тот факт, что никто не говорит о проблеме, не означает, что ее нет. Предположим, вы видите что-то, что кажется вам неприемлемым. Тот факт, что остальные тоже это видят, но ничего не говорят, не означает, что это не проблема. Это ловушка, в которую легко попасть и которая дорого вам обойдется. Всякий раз, когда вы видите что-то, что вас не устраивает, указывайте на это ответственным лицам, которые должны что-то предпринять. d.-Для выявления проблем сравните, как соотносятся результаты и цели. Сравните фактические результаты и ожидаемые, чтобы выявить расхождения. Если, согласно вашим ожиданиям, степень улучшений должна быть такой… …а она выглядит так… …вы будете знать, что вам нужно понять причину и разобраться с ней. В противном случае траектория останется прежней. e.-«Пробуйте суп». Считайте, что вы шеф-повар и обязаны пробовать суп, прежде чем его вынесут клиентам. Не пересолен ли он и всего ли хватает? Руководители тоже должны этим заниматься и проверять каждый результат, за который несут ответственность, или же делегировать эту обязанность специальному сотруднику, так называемому дегустатору. f.-Выявлением проблем должны заниматься как можно больше людей. Стимулируйте сотрудников сообщать вам о проблемах. Когда каждый чувствует ответственность за успех в конкретной области и не боится высказать свое мнение, вы будете узнавать о проблемах на том этапе, когда их еще можно легко исправить. Всегда будьте на одной волне с людьми, наиболее близкими к самым важным функциям механизма. g.-«Выбейте пробку». Ваша обязанность — обеспечить сотрудникам возможности для открытой коммуникации. Не ждите, что они сами будут приходить к вам с регулярной и честной обратной связью, — прямо просите их об этом. h. Сотрудники, выполняющие конкретную работу, лучше всех знают, какие проблемы могут с ней возникнуть. По меньшей мере они обладают видением, которое вам следует понять, поэтому постарайтесь взглянуть на ситуацию их глазами. 11.3. Указывайте на конкретные проблемы, не начинайте с обобщений. Например, не говорите: «Консультанты неэффективно взаимодействуют с аналитиками». Будьте конкретны: назовите, кто из консультантов плохо с этим справляется и почему. Начните с конкретной проблемы, а затем выведите закономерность. a.-Избегайте обезличенного «мы» и «они», так как это нивелирует персональную ответственность. Ничего не происходит само собой — это результат того, что конкретные люди сделали или не сделали конкретные шаги. Не следует обесценивать персональную ответственность. Вместо обезличенного обобщения или монаршего «мы» называйте конкретные имена и действия: «Гарри не справился с ситуацией». Кроме того, избегайте фраз «Нам следует…», «Мы должны…» и им подобных. Поскольку люди — самые важные «кирпичики», на которых держится компания, и они несут ответственность за то, как выполняется работа, ошибки тоже допускают вполне конкретные лица. Кто-то принял неверное решение или выбрал неправильный образ действий. Если обходить молчанием эти факты, это только затормозит общий прогресс. 11.4. Не бойтесь браться за решение сложных проблем. Бывает, что люди мирятся с проблемами, потому что считают их слишком сложными для исправления. При этом решать трудную задачу легче, чем ее не решать, потому что, если этого не делать, это вызовет еще больший стресс, добавит работы, результаты будут постоянно плохими, в итоге все может закончиться увольнением. Так что не забывайте один из первых принципов менеджмента: проанализируйте обратную связь, которую получаете от работы механизма, и либо решите возникшие проблемы, либо поставьте в известность о них своего руководителя; если нужно, делайте это снова и снова. Нет более легкой альтернативы, чем выявлять проблемы и поручать их тем, кто эффективно справляется с решением. a.-Проблемы, для которых найдено эффективное решение, лучше, чем невыявленные.Хуже всего невыявленные проблемы. Немного лучше выявленные, для которых еще нет решения, хотя они негативно сказываются на корпоративном духе. Еще чуть лучше проблемы, для которых найдено эффективное решение. А лучше всего — уже решенные. Важно знать, к какой категории относится проблема. Показатели, которые вы применяете для отслеживания прогресса ваших решений, должны быть настолько ясными и интуитивно понятными, чтобы они были очевидным продолжением плана действий. b.-При возникновении проблем придерживайтесь алгоритма: что, кто, когда. Выполните три шага: выявите проблему, решите, кому ее следует поручить и когда лучшее время для ее обсуждения. Иными словами: что, кто, когда. После этого действуйте. 12. Выявляйте проблемы, чтобы добраться до их причин При возникновении проблемы задача состоит в том, чтобы определить ее причины — конкретных людей или действия — и проанализировать, существует ли закономерность, по которой эти люди или действия вызывают проблему. Каковы наиболее распространенные причины неэффективного выявления проблем? По моим наблюдениям, самая частая ошибка в том, что люди считают проблемы единичными случаями вместо того, чтобы на основе этой ошибки проанализировать работу всего механизма и внести улучшения. Они пытаются решить проблему, но упускают из виду ее глубинные причины, а это верный путь к повторению. Постановка тщательного и точного диагноза хотя и займет больше времени, но окупится сторицей. Вторая наиболее частая ошибка в том, что люди обезличивают проблему: они не связывают ее с человеком, из-за которого она возникла, и не анализируют, какие его качества или действия к этому привели. В результате не происходит совершенствования человека или механизма. Третья ошибка — не связывать выводы поставленного диагноза с выводами предыдущих. Важно определить, представляет ли причина конкретной проблемы («Гарри проявил беспечность») часть общей закономерности («Гарри часто проявляет беспечность») или нет («Обычно Гарри не свойственно проявлять беспечность»). В случае с нашей командой аналитиков из службы по работе с клиентами я знал, что, пока не выясню причину проблемы, стандарты качества будут продолжать ухудшаться. Другие топ-менеджеры Bridgewater были со мной согласны. Поэтому я провел ряд встреч с командой, включая всех сотрудников на всех уровнях, чтобы понять, что пошло не так. Я начал со своей карты процесса, как все должно было идти в работе механизма, который я выстроил, и попросил новых руководителей описать, что, собственно, произошло. Плохой результат не просто происходит, он становится следствием того, что конкретные люди сделали или не сделали определенные шаги. Качественный диагноз всегда доходит до того уровня, на котором становится ясно, какие качества этих конкретных людей привели к плохим результатам. Это может вызвать дискомфорт, но, если сотрудник не подходит для выполнения определенной работы, он не должен ею заниматься во избежание повторения таких же ошибок. Конечно, идеальных людей не бывает, все совершают ошибки, поэтому важно учитывать предыдущий опыт и достижения этого сотрудника, а также его сильные и слабые стороны. В ходе проведенных встреч выяснилось следующее. Несколько новых линейных руководителей, которых топ-менеджеры взяли для управления аналитической работой клиентской службы, не обладали необходимыми навыками, аналитическими способностями или нужной степенью заинтересованности для обеспечения процесса контроля качества. Топ-менеджеры, в свою очередь, оказались слишком далеки от этой области и не проконтролировали, все ли идет хорошо. Это был первый шаг (так называемое «что») — реальность, с которой мы столкнулись, вызывавшая нашу проблему. Это было крайне неприятно, но именно это нам было необходимо знать, чтобы перейти к следующему шагу и подумать об изменениях, которые нам нужно было сделать. Следующие принципы помогут в эффективном выявлении проблем, начиная с общего обзора. |