Рэй Далио Принципы. Жизнь и работа
 Скачать 3.51 Mb.
|
|
12.1. Для эффективного выявления проблемы задайте три вопроса. 1. Полученный результат хороший или плохой? 2. Кто несет ответственность за результат? 3. Если результат плохой, обусловлен ли он недостатком нужных навыков у ответственного лица или ошибками в плане действий? Если постоянно держать в голове три этих вопроса, диагноз будет качественным. Получить ответы в большинстве случаев можно с помощью серии простых вопросов в формате «или—или», которые помогут синтезировать информацию на каждом этапе. Прежде чем перейти к следующему этапу, получите все необходимые ответы, таким образом вы постепенно придете к окончательному выводу. Не обязательно следовать именно такому формату или вопросам. В зависимости от вашей ситуации можно быстро пройтись по этим вопросам или задать другие, более подробные. Полученный результат хороший или плохой? Кто несет ответственность за результат? Если вы не смогли быстро прийти к согласию о качестве результата и конкретном ответственном лице, вероятно, у вас уже есть проблемы, потому что вы увязли в обсуждении мелких, незначительных деталей. Если результат плохой, обусловлен ли он недостатком нужных навыков у ответственного лица или ошибками в плане действий? Цель в том, чтобы исправить ситуацию. Чтобы это сделать, вам нужно проанализировать, как сработал механизм в этом конкретном случае, и начать с этой точки. Как должен был сработать механизм? Возможно, у вас есть карта процесса, кто и что должен был сделать, или же вы можете воспользоваться чужими ментальными картами. В любом случае нужно узнать, кто за какие задачи нес ответственность и что говорят принципы о том, как все должно было быть. Не усложняйте! На данном этапе стандартная ловушка — углубиться в детальное изучение процедуры, вместо того чтобы остаться на уровне механизма (то есть понять, кто за что отвечал). Вы должны быть способны изложить свою ментальную карту в нескольких предложениях, каждое в привязке к конкретному человеку. Если вы углубились в детали, скорее всего, вы сбились с пути. После того как вы определились с картой процесса, остается главный вопрос: Сработал ли механизм так, как должен был? Да или нет. Если нет, что пошло не так? Что сломалось? Это и есть непосредственная причина, и вам не составит труда дойти до этого этапа, если у вас есть четкая карта процесса. Это также можно сделать с помощью вопросов, требующих ответа «да/нет», поскольку все, что вам нужно сделать, — это разобраться в основных составляющих вашей карты процесса и определить, кто из ответственных лиц не справился с задачей. Например, согласно вашей карте процесса, механизм должен состоять из двух шагов: Гарри должен либо выполнить задачу в срок, либо поставить руководителя в известность о том, с чем он не справился. Все, что вам требуется сделать, — отследить эти два шага: 1) он выполнил задачу в срок? Да или нет. Если нет, 2) он поставил руководителя в известность? Да или нет. Все должно быть предельно просто. К сожалению, разговор часто сводится к подробному описанию, что именно делал этот сотрудник, с обилием терминов и бюрократических оборотов. Помните: ваша задача — привести обсуждение к четкому и точному анализу ситуации. Кроме того, вы должны понять, с чем имеете дело: это случайная ошибка, которую в сложившихся обстоятельствах допустил компетентный сотрудник, или признак чего-то, что следует изучить подробнее. Не уделяйте слишком много внимания исключительным событиям или заурядным проблемам — никто не совершенен, — но вы должны быть уверены, что не упускаете системную проблему механизма. Определять такие вещи — ваша работа. Почему механизм не сработал, как должен был? Именно здесь вам необходимо проанализировать основную причину, чтобы определить, обусловлена она некомпетентностью ответственного лица или проблема заключалась в плане действий. Чтобы не увязнуть в деталях, сделайте следующее. Постарайтесь соотнести неудачу с «Пятью шагами». Какой из них был сделан неправильно? В итоге все сводится именно к этим пяти этапам. Однако, возможно, вам потребуется больше конкретики, тогда… Постарайтесь соотнести неудачу с конкретными качествами или их набором. Задавайте вопросы, требующие ответов «да/нет»: результативным ли было управление ответственного лица? Выявил ли он проблемы? Исполнил ли он все эффективно? Важно задать себе вопрос: если в следующий раз проблем с качеством Х не будет, повторится ли плохой результат? Это хороший способ проверить логическую связь между результатом и причиной. Подумайте об этом так: если бы механик заменил эту деталь в автомобиле, это решило бы проблему? Если причина в неэффективном плане действий, не останавливайтесь на том, что вы это выяснили. Спросите, кто отвечал за разработку плана, и подумайте, способен ли этот человек сделать лучше. Причина была случайностью или закономерностью? (Да или нет.) Любая проблема может быть чистой случайностью, а может быть признаком закономерности, которая станет повторяться регулярно. Определите характер возникшей проблемы. Иными словами, если Гарри не справился с задачей по причине своей беспечности: Свойственна ли Гарри беспечность в целом? Если да, требуется ли надежность на той должности, которую он занимает? Вызвана ли неудача Гарри плохим обучением или отсутствием у него нужных качеств? Как следует изменить людей/механизм? Убедитесь, что решение проблемы найдено. Определите шаги, которые необходимо предпринять в долгосрочной перспективе, и ответственных сотрудников. В частности… Есть ли обязанности, которые следует прояснить или поручить кому-то? Есть ли механизмы, работа которых должна быть пересмотрена? Есть ли сотрудники, чье соответствие занимаемым позициям следует пересмотреть? Например, если вы выяснили, что 1) это закономерность, 2) ответственное лицо не соответствует занимаемой позиции и 3) это вызвано отсутствием нужных качеств (а не плохим обучением), тогда, вероятно, вы нашли ответ на самый важный вопрос: сотрудник не соответствует занимаемой позиции и должен ее освободить. Следующие принципы помогут вам в дальнейшем анализе. a.-Задайтесь вопросом: «Кто и что именно должен делать иначе?» Я часто слышу, как люди жалуются на конкретный результат, не пытаясь при этом понять механизм, который к этому привел. Во многих случаях эти жалобы исходят от людей, которые видят плюсы какого-то решения, но не замечают минусы и не знают, как их при принятии решения проанализировало ответственное лицо. Поскольку любой результат зависит от людей и плана действий, спросите себя: «Кто и что именно должен делать иначе?» Это позволит вам понять, что вам действительно нужно изменить, чтобы получить другой результат в будущем (а не просто жаловаться на него). b.-Определите, на каком из «Пяти шагов» произошла неудача. Если сотрудник постоянно не справляется с работой, это происходит либо из-за недостатка обучения, либо в силу отсутствия способностей. Что это в вашем случае? На каком из «Пяти шагов» его постигла неудача? На разных этапах требуются разные способности, и, если вы можете определить, какие способности у сотрудника отсутствуют, это поможет вам выявить проблему. c.-Определите принципы, которые были нарушены. Определите, какие принципы применимы к конкретному случаю, проанализируйте их, подумайте, могли ли они быть полезными. Подумайте, какие принципы эффективнее всего помогут справиться с подобными ситуациями. Это поспособствует не только решению конкретной проблемы, но и других ей подобных. d.-Избегайте критики задним числом. Оценивайте достоинства принятого решения, основываясь не на том, что вы знаете сейчас, а только на том, что вы могли знать в момент его принятия. У каждого решения есть свои плюсы и минусы, невозможно оценивать выбор в ретроспективе, безотносительно соответствующего контекста. Спросите себя: «Что в этой ситуации должен был знать компетентный специалист и как он должен был поступить?» Кроме того, следует хорошо знать того, кто принимал решение (как он мыслит, что он за человек, извлек ли он урок из этой ситуации или нет и так далее). e.-Не следует смешивать обстоятельства и подход к ним. Они могут быть хорошими, а образ действий в этих обстоятельствах плохим, или наоборот. Эти категории не следует смешивать, хотя такое часто происходит, особенно в компаниях, которые делают что-то новое и быстро развиваются, но еще не отладили все свои механизмы. Я всегда описывал Bridgewater как «ужасную и потрясающую одновременно». На протяжении почти сорока лет мы неизменно добивались высококлассных результатов, решая при этом множество проблем. Можно посмотреть на сложные обстоятельства, решить, что все ужасно, и впасть в ступор. Но гораздо сложнее посмотреть на долгосрочный успех, который стал итогом работы в столь сложных обстоятельствах, и понять, насколько важны трудности для процесса развития инноваций. f.-Выявление того, что кто-то не знает, что делать, не означает, что вы знаете, что делать. Одно дело указать на проблему, и совсем другое — поставить качественный диагноз и предложить решение. Как я уже говорил, лакмусовая бумажка для определения человека, эффективно решающего проблемы: 1) он способен логично описать, как справиться с проблемой; 2) он имеет успешный практический опыт решения похожих проблем. g.-Помните, что глубинная причина — это не действие, а характеристика. Глубинная причина кроется в характеристиках, а не в действиях, поэтому задавайте вопрос «почему?», пока не дойдете до сути. Большинство вещей случаются или не случаются, потому что кто-то решил сделать или не сделать их определенным образом. Так что большинство глубинных причин относятся к конкретным людям с их моделями поведения. Конечно, даже надежный и ответственный человек не застрахован от случайных ошибок, в этом случае его можно простить. Однако когда какая-то проблема возникает у определенного сотрудника постоянно, следует задуматься о причине — и диагностировать проблему нужно столь же точно, как вы диагностировали бы поломку в оборудовании. Процесс анализа глубинной причины может быть следующим: Проблема возникла из-за плохого программирования. Почему программирование было плохим? Потому что Гарри написал плохую программу. Почему Гарри написал плохую программу? Потому что он был недостаточно обучен и торопился. Почему он был недостаточно обучен? Его руководитель знал, что он недостаточно обучен, и все равно поручил ему эту работу, или он не знал? Обратите внимание, что вопросы касаются личных качеств сотрудника. Анализ не прекращается на этапе: «Потому что Гарри написал плохую программу». Копайте глубже, чтобы понять, какие качества сотрудника и/или ошибки в плане действий привели к неудаче. Анализ дается непросто обеим сторонам: часто сотрудники пытаются оправдаться и спрятаться за множеством деталей, даже не имеющих отношения к делу. h.-Чтобы понять, заключается проблема в возможностях или способностях, представьте, как сотрудник выполнил бы задачу, имея в своем распоряжении любые возможности. Вспомните, как сотрудник справлялся с подобными задачами, когда не был ограничен в ресурсах. Если у него возникали похожие проблемы, то, скорее всего, дело в его способностях. i.-Руководитель, как правило, не достигает цели по одной из пяти причин (или по нескольким сразу). 1. Он слишком далек от процесса. 2. Он не в состоянии определить плохое качество. 3. Он не способен объективно оценить, насколько плохи дела, потому что привык. 4. Он настолько гордится своей работой (или у него настолько большое эго), что он не может признать, что не способен решить свои проблемы. 5. Он боится негативных последствий признания неудачи. 12.2. Постоянно анализируйте ситуацию. Если не анализировать серьезные отрицательные результаты, вы не сможете понять, симптомы каких проблем они представляют или как меняются со временем, например ухудшается или улучшается ситуация? 12.3. Помните, что анализ должен вести к результатам. В противном случае он не имеет смысла. Как минимум диагноз должен быть представлен в форме теории глубинных причин и вносить ясность, какую информацию нужно собрать, чтобы узнать больше. В лучшем случае он должен непосредственно вести к плану или образу действий для решения проблем. a.-Если те же самые сотрудники делают то же самое, результат тоже будет тем же самым. Эйнштейну приписывают фразу о том, что люди, повторяющие те же действия в тех же обстоятельствах и ожидающие другого результата, просто безумцы. Не попадитесь в эту ловушку, потому что выбраться из нее непросто. 12.4. Используйте метод углубленной детализации, чтобы достичь понимания соотношения 80/20 в отделе, где возникли проблемы. Метод углубленной детализации позволяет сотрудникам департамента или отдела понять причины наиболее серьезных проблем, чтобы разработать план действий для улучшения ситуации. Это не анализ, а одна из форм широкого и глубинного исследования. Цель не в том, чтобы найти причины всех проблем, а в том, чтобы выявить 20% (или около того) причин, вызывающих 80% неудовлетворительных результатов. Процесс идет в два этапа, за которыми следует разработка плана действий и его реализация. При эффективном подходе можно уложиться примерно за четыре часа. Важно, чтобы каждый этап проводился отдельно и независимо во избежание распыления усилий. Позвольте мне подробнее описать каждый из этапов этого процесса и дать рекомендации и примеры. Этап 1. Составьте список проблем. Краткий перечень всех основных проблем. Будьте предельно конкретны, так как это единственный способ эффективного поиска решений. Не обобщайте и не используйте обезличенное «мы» или «они». Называйте имена сотрудников, у которых возникли проблемы. Пригласите к участию всех заинтересованных сотрудников: вы узнаете их мнение, а они почувствуют ответственность за решение. Не концентрируйтесь на исключительных событиях или тривиальных проблемах, никто не совершенен, но убедитесь, что вы не упустили симптомы системных проблем механизма. Не пытайтесь искать решения. На этом этапе ваша задача — составить список проблем. Этап 2. Определите глубинные причины. Для каждой проблемы определите глубинную причину. Большинство неурядиц случаются по двум причинам: 1) неясно, кто был ответственным; 2) ответственный не справился со своими обязанностями. Следует различать непосредственные и глубинные причины. Непосредственная причина — это действие, спровоцировавшее возникновение проблемы. Когда вы начинаете описывать, что стоит за этим действием, вы приближаетесь к глубинной причине. Чтобы дойти до нее, продолжайте задавать вопрос «почему?». Например: Проблема. Команда постоянно работает сверхурочно и находится на грани выгорания. Почему? Потому что у нас недостаточно ресурсов, чтобы выполнить требования, возложенные на команду. Почему? Потому что на нас возложили дополнительные обязанности, но не дали дополнительных сотрудников. Почему? Потому что руководитель не смог адекватно оценить объем работы, прежде чем взять эти обязательства. Почему? Потому что руководитель плохо прогнозирует потенциальные проблемы и разрабатывает планы. [Глубинная причина.] При углубленной детализации пригласите к участию всех заинтересованных сотрудников. Во-первых, вы сможете узнать их мнения и идеи, а во-вторых, участвуя в разработке плана действий, они будут нести персональную ответственность за результат. В то же время не забывайте, что люди склонны больше к защите, чем к самокритике. Ваша задача как руководителя — увидеть объективную картину и добиться высокого качества, а не осчастливить всех сотрудников. Например, правильный образ действий может заключаться в том, чтобы уволить кого-то и найти на их места более эффективных специалистов или перевести их на другие позиции. Задача всех участвующих — найти наилучшие ответы, а не те, которые устроят большинство присутствующих. Может оказаться, что у нескольких проблем, выявленных во время первого этапа, одна глубинная причина. Поскольку углубленную детализацию вы делаете оперативно, анализ глубинных причин можно считать только предварительным, главным образом он выделяет то, на что следует обратить внимание. После завершения этапа 2 сделайте паузу, чтобы все обдумать, а затем приступайте к разработке плана. Этап 3. Разработайте план действий. План действий должен касаться глубинных причин. Его можно сравнить со сценарием фильма, где вы визуализируете, кто и что должен делать на протяжении определенного периода для достижения целей. План должен учитывать множество возможностей, издержки и риски и оценивать вероятность достижения цели. План должен содержать конкретные задачи, желаемые результаты, имена ответственных лиц, критерии мониторинга прогресса и временные рамки. Привлеките ключевых сотрудников к детальному обсуждению. С планом могут быть согласны не все, но ответственные лица и другие ключевые сотрудники должны быть едины во мнении. Этап 4. Реализуйте план. Начните реализацию согласованного плана и отслеживайте прогресс. Не реже раза в месяц сообщайте о фактических результатах по сравнению с запланированными и проговаривайте ожидания на предстоящий период. Сотрудники должны нести публичную ответственность за успешное и своевременное достижение результатов. По мере необходимости корректируйте план, чтобы он отражал реальность. 12.5. Качественный диагноз — основа прогресса и хороших отношений. Если вы и ваши сотрудники проявите непредубежденность и проведете качественное обсуждение, вы не только найдете более эффективные решения, но и узнаете друг друга лучше. Это возможность для вас оценить своих сотрудников и помочь им расти и развиваться, и наоборот. |