Рэй Далио Принципы. Жизнь и работа
 Скачать 3.51 Mb.
|
|
b.-Постоянно думайте, как создать рычаг. Рычаг в компании весьма напоминает аналогичный рыночный инструмент: вы ищете способ получить больше, затратив меньше. В Bridgewater я обычно работаю с плечом рычага 50:1. Это означает, что на каждый час, который я провожу с сотрудником, работающим на меня, он тратит около 50 часов на самостоятельную работу по проекту. Во время совместной деятельности мы рассматриваем наше видение и ожидаемые результаты, затем сотрудник работает над этим, мы анализируем результаты, и он продолжает работу с учетом моей обратной связи. Этот процесс повторяется снова и снова. Люди, подчиняющиеся непосредственно мне, обычно выстраивают аналогичные отношения со своими прямыми подчиненными, хотя плечо рычага у них, как правило, бывает 10:1 и 20:1. Я всегда стремлюсь искать людей, способных делать все так же хорошо, как я (а в идеале даже лучше), чтобы я мог повысить собственную результативность на час работы. Еще один отличный способ обеспечить эффект рычага — использование технологий. Чтобы максимально упростить процесс обучения, соберите самые распространенные вопросы и ответы на них, создайте на их основе аудио-, видео- или письменные инструкции, а затем назначьте сотрудника, чтобы он организовал всю эту информацию в полноценное руководство, которое бы на регулярной основе обновлялось. Сами принципы — это одна из форм рычага, способ понять ситуацию, чтобы не приходилось каждый раз тратить силы на осмысление однотипных проблем. c.-Лучше найти несколько умных людей и дать им наилучшие технологии, чем иметь много посредственных сотрудников с менее эффективными технологиями.Производительность повышают умные люди и хорошие технологии. Если два этих фактора совместить в эффективном механизме, производительность будет расти в геометрической прогрессии. d.-Опирайтесь на сотрудников, способных реализовать концепцию. Это те люди, которые могут разложить концепцию на конкретные шаги и приложить все усилия, чтобы эти шаги были сделаны. Концептуализация и управление занимают только 10% времени, необходимого на реализацию, так что, если у вас есть такие сотрудники, вы сможете посвятить гораздо больше времени тому, что для вас наиболее важно. 13.11. Помните, что практически на все у вас уйдет больше времени и денег, чем вы рассчитываете. Почти всегда ситуация развивается не так, как было запланировано, потому что невозможно запланировать то, что пойдет не так. Лично я обычно исхожу из того, что потрачу вполовину больше времени и денег, чем предполагал; это следует из моего опыта. Ваши ожидания будут определяться тем, насколько эффективно управляете вы и люди, с которыми вы работаете. 14. Делайте что решили Любой компании, как любому человеку, придется приложить усилия, чтобы добиться результата, — это последний из «Пяти шагов». Недавно я разбирал горы бумаг — рабочих документов периода 1980–1990-х годов, сложенных в многочисленные коробки. Тысячи страниц, большинство которых исписаны моим быстрым неразборчивым почерком. И мне вдруг пришло в голову, что это лишь малая толика тех усилий, которые я приложил. На сорокалетний юбилей компании мне вручили почти все десять тысяч выпусков нашего бюллетеня Daily Observations. В каждом из них содержался глубокий анализ и наши выводы относительно экономики и рынков. Кроме того, я случайно нашел 800-страничную рукопись своей книги, которую у меня так и не дошли руки опубликовать, а также бесчисленное множество других наших аналитических справок и писем клиентам, отчетов и несколько версий книги, которую вы сейчас держите в руках. Зачем я все это делал? Почему другие люди прилагают столько усилий, чтобы добиться своих целей? У каждого свои причины. Для меня основная в том, что я способен визуализировать результат настолько наглядно, что ощущаю вкус успеха еще до того, как его добился. Точно так же я могу визуализировать негативный результат, который случится, если я не буду стараться. Кроме того, меня мотивирует чувство ответственности — я не хочу подвести близких. Это касается меня. Другие говорят, что их мотивируют привязанность к сообществу и общая миссия. Для одних важно одобрение, а для других — финансовое вознаграждение. Все это приемлемые способы мотивации, и их нужно использовать и гармонизировать в соответствии с корпоративной культурой. Ключевой момент в том, как объединить людей и направить их усилия в нужное русло. Большинство называют это руководством. Что самое важное должен сделать руководитель, чтобы стимулировать команду добиваться результатов? Он должен нанимать людей, готовых работать для достижения успеха. Конечно, весьма привлекательно генерировать новые блестящие идеи, но львиная доля успеха зависит от выполнения скучных, рутинных задач, таких как выявление проблем и поиск их решений, на протяжении очень долгого времени. Именно так обстояло дело с департаментом по работе с клиентами и тем случаем, о котором я рассказывал ранее. Благодаря огромной и сложной работе, проделанной с момента, когда нам стало известно о проблеме, департамент стал примером для других команд в нашей компании, а степень удовлетворенности наших клиентов остается неизменно высокой. Ирония в том, что ни один из клиентов даже не заметил тех проблем с аналитическими справками, которые были очевидны для нас. Отправлять клиентам документы, не отвечающие нашим стандартам качества, было очень плохо, и я рад, что мы исправили ситуацию. Хотя она могла бы стать еще хуже, например, если бы пострадала репутация компании. После этого восстановить доверие было бы в разы сложнее. 14.1. Стремитесь к целям, которые вдохновляют вас лично и вашу команду …и думайте, как задачи связаны с этими целями. Если к достижению цели ведет выполнение задач, которые вам не нравятся, но вы во что бы то ни стало стремитесь добиться своего, значит, у вас правильные представления и мотивация, чтобы справиться с этими задачами. Если вас не вдохновляет цель, остановитесь. Лично мне нравится визуализировать потрясающие новые вещи, которые я хочу сделать реальностью. Вдохновение от визуализации этих идей и мое желание воплотить их на практике — это то, что заставляет меня преодолевать препятствия на пути к цели. a.-Будьте последовательны в мотивации других. Стимулировать сотрудников добиваться результатов можно эмоционально или рационально, кнутом или пряником. У каждого человека есть собственные причины, заставляющие его работать; и вместе с тем есть общие сложности и преимущества в мотивировании группы сотрудников. Одна из основных сложностей заключается в необходимости координации, то есть все сотрудники должны быть единодушны в понимании того, почему преследуется определенная цель и каков оптимальный способ ее добиться. Например, разница в мотивации и компенсации между группами не должна приводить к проблемам (скажем, одна группа получает крупные бонусы, а вторая в тех же обстоятельствах нет). Основное преимущество работы в группах в том, что легче собрать команду, у участников которой в совокупности будут все качества, необходимые для достижения успеха, чем найти одного человека, обладающего всеми этими характеристиками. Как с «Пятью шагами», кто-то может хорошо проявить себя на одном этапе, кто-то на другом. Это становится не столь важным, когда все участники группы знают сильные и слабые стороны друг друга, а группа в целом готова справиться со всем. b.-Семь раз отмерь, один отрежь: тщательно обдумайте план, прежде чем начать действовать. Время, которое вы потратите на обдумывание плана, ничтожно мало по сравнению с тем, сколько уйдет на его реализацию, при этом эффективность реализации может повыситься в разы. c.-Ищите нестандартные, прорывные решения. Когда люди сталкиваются со сложными проблемами или большим объемом работы, они часто думают, что нужно работать усерднее. Но если что-то кажется сложным и затратным по времени, постарайтесь взглянуть на ситуацию в перспективе и обсудить с другими, есть ли более эффективный способ справиться с задачей. Конечно, во многих случаях не обойтись без нудной кропотливой работы, но бывает и так, что существует и более эффективное решение, которое вы просто не видите. 14.2. Поймите, что у каждого из нас слишком много работы. Как прыгнуть выше головы и сделать больше, чем можешь, — загадка, волнующая практически всех. Помимо того чтобы работать усерднее и дольше, есть три варианта решения этой задачи: 1) делать меньше, руководствуясь приоритетами, и научиться говорить «нет»; 2) найти правильных людей и делегировать задачи им; 3) повысить собственную производительность. Одни люди тратят массу времени и сил, не получая на выходе ничего, а другие при этих же условиях добиваются впечатляющего результата. Вторые отличаются от первых нестандартным мышлением, твердостью характера и мудростью. Люди с нестандартным мышлением изобретают способы работать эффективнее (например, находят хороших специалистов, технологии и/или план действий). Люди с твердым характером более стрессоустойчивы при преодолении проблем. А мудрые сохраняют самообладание благодаря оценке ситуации с более высокого уровня, что помогает им правильно определить приоритеты, составить рациональный план действий и сделать верный выбор. a.-Спокойствие, только спокойствие. Если сейчас ничего плохого не происходит, просто немного подождите. Такова жизнь. Я отношусь к этому философски: что случилось, то случилось, главное — понять, что с этим делать, и не тратить время на пустые сожаления о том, как я хотел, чтобы все было иначе. Пожалуй, сложно сказать лучше, чем Уинстон Черчилль: «Успех — это умение двигаться от одной неудачи к другой, не теряя энтузиазма». Вам понравится это движение от неудачи к успеху, потому что оно будет определять вашу траекторию. Нет смысла расстраиваться, когда есть столько всего, чем можно заняться, а жизнь предлагает множество потрясающих вариантов. Эти принципы помогут вам справиться с любой проблемой; кроме того, вы можете сформулировать свои. Нет ничего, чего вам не удастся добиться, если вы будете мыслить нестандартно и не бояться браться за сложные задачи. 14.3. Используйте контрольные списки. Когда нужно выполнить несколько задач, лучше всего занести их в контрольный список. Отмечая сделанное, вы будете видеть, что уже готово, а над чем еще надо поработать. a.-Не смешивайте списки дел и персональную ответственность. Сотрудники должны по умолчанию качественно выполнять рабочие обязанности, а не только задачи из контрольных списков. 14.4. Выделяйте время на отдых и восстановление. Если вы будете только работать, неизбежно наступит эмоциональное выгорание. Выделяйте время на отдых точно так же, как вы планируете обязательные дела. 14.5. Празднуйте свои победы! Когда вам и вашей команде удалось добиться поставленной цели, отпразднуйте это! 15. Используйте инструменты и утвержденные процедуры, чтобы регламентировать выполнение работы Одних слов мало. Я понял это, наблюдая за людьми, которые старались заставить себя делать то, что было в их же интересах. После того как я поделился своими принципами с коллегами в Bridgewater и улучшил их, практически все признали взаимосвязь между ними и нашими отличными результатами и захотели в дальнейшем действовать в соответствии с этими принципами. К сожалению, между желанием что-то делать и активным действием лежит пропасть. Считать, что человек будет делать то, что захотел, — все равно что считать, что человек начнет худеть только потому, что понял пользу этого. Этого не произойдет, пока он не сформирует у себя правильные привычки. На уровне компании это происходит при помощи инструментов и утвержденных процедур. Задумайтесь на минуту, как это применимо к тому, что вы сейчас читаете эту книгу или любую другую. Как часто вы читали о какой-то полезной привычке, которую хотели бы у себя развить, но дальше этого желания дело не шло? Как вы думаете, насколько изменится ваше поведение после прочтения этой книги, если у вас не будет конкретных инструментов, которые вам в этом помогут? Готов поспорить, что не изменится. Как невозможно научиться многим вещам, просто прочитав о них (ездить на велосипеде, говорить на иностранном языке и так далее), так же почти невозможно изменить поведение без практики. По этой причине я планирую сделать доступными для широкой аудитории те инструменты, о которых рассказываю в приложении. 15.1. Инструменты, разработанные на основе принципов, особенно важны для поддержания меритократии идей. В рамках меритократии идей все должны действовать, руководствуясь согласованными принципами, основанными на фактах и справедливой оценке, а не следовать авторитарным решениям большого босса и его помощников в зависимости от того, что им захотелось. Люди, ответственные за управление компанией, не должны быть выше принципов. Их следует оценивать, выбирать и при необходимости заменять в соответствии с правилами, как любых других сотрудников. Нужно учитывать их сильные и слабые стороны, как в случае с остальными работающими в компании. Для этого важно собирать объективные данные обо всех сотрудниках. Также нужны хорошие инструменты, чтобы преобразовывать информацию в решения, чтобы с этим были все согласны. Более того, инструменты обеспечивают симбиоз людей и системы, которые взаимно улучшают друг друга. a.-Чтобы изменить поведение, обучение должно быть практическим и прочно войти в привычку. К счастью, благодаря технологиям практическое обучение сегодня идет гораздо легче, чем во времена, когда книга была основным источником знаний. Поймите меня правильно: книга — величайшее изобретение человечества. Печатный станок Иоганна Гутенберга обеспечил распространение знаний, что помогло людям учиться друг у друга. При этом обучение на практике гораздо эффективнее. Я уверен, что сегодня, когда технологии делают доступным виртуальное/практическое обучение, мы стоим на пороге следующего качественного скачка в его улучшении, который будет не менее значимым (а возможно, и более), чем тот, который произошел благодаря изобретению Гутенберга. Мы уже долгое время применяем в нашей компании принципы практического обучения и в значительной степени их изменили и развили. Так как мы делаем видеозаписи почти всех наших совещаний, у нас появилась возможность проводить виртуальное обучение с разбором практических случаев (case studies). Это позволяет любому сотруднику учиться без необходимости физического присутствия. Люди просматривают запись, словно находятся на совещании, в определенные моменты запись ставится на паузу, а участникам предлагается высказать свое мнение по конкретному вопросу. В некоторых случаях они могут делать свои предложения в режиме реального времени без остановки просмотра. Их мнения записываются и впоследствии сравниваются с мыслями других людей с помощью экспертных систем, которые позволяют нам лучше понимать, как мы думаем. С учетом этой информации мы можем скорректировать их обучение и функциональные обязанности в соответствии с их образом мышления. Это всего лишь единичный пример ряда инструментов и утвержденных процедур, которые мы создали, чтобы помочь нашим сотрудникам учиться и действовать согласно нашим принципам. b.-Используйте инструменты для сбора и обработки данных, на основе которых можно принимать решения и действовать. Представьте, что все важное, что происходит в вашей компании, можно выразить в формате данных и что вы можете создать алгоритмы, посредством которых будете инструктировать компьютер (как вы инструктировали бы человека), как анализировать эти данные и использовать их таким способом, который вы утвердили как оптимальный. Таким образом, вы и компьютер от вашего лица могли бы наблюдать за отдельным сотрудником и всеми вместе и эффективно их направлять подобно тому, как система GPS дает вам указания с учетом всех маршрутов и характера дорожного движения. Вы не обязаны следовать этим указаниям, но можете ими воспользоваться. В целом система действует как наставник. А наставник изучает своих подопечных: он собирает информацию о том, что они делают, и, если они совершают более или менее обдуманные шаги, идет обучение, нацеленное на повышение эффективности. Поскольку логика создания алгоритмов открыта всем, каждый может оценить ее качество и справедливость и внести собственные предложения. c.-Поддерживайте атмосферу справедливости и взаимного доверия благодаря следованию четко определенным принципам и созданным на их основе инструментам и утвержденным процедурам, чтобы принятые решения можно было оценить, проследив их логику. В любой компании бывает так, что сотрудники, которых признали неэффективными, оспаривают эту оценку как неверную. Если у вас действует система оценки на основе данных и утвержденных правил с четко сформулированными критериями, подобных споров практически не возникает, а люди уверены в справедливости системы. Конечно, ни одна система не идеальна, но эта исключает предвзятость и ее выводы более объективны, чем решения авторитарного большого босса. Идеальным я считаю процесс, когда каждый предлагает критерии для эффективного принятия решений, а их затем оценивают и отбирают специально назначенные (компетентные) люди. Если придерживаться правильного баланса между непредубежденностью и ассертивностью и понимать, когда вы компетентны принимать решения, а когда нет, подобные открытые обсуждения критериев оценки сотрудников и управления ими могут быть очень действенным способом построения и поддержания системы меритократии идей. Мы разработали базовые инструменты для достижения этих целей и стремимся улучшать их, чтобы наша система управления персоналом была не менее эффективной, чем наша система управления инвестиционной деятельностью. Даже с учетом недостатков этот подход к изучению личностных особенностей сотрудников, управлению ими и классификации, основанный на данных, гораздо честнее и эффективнее, чем субъективные системы управления, на которые все еще полагаются в подавляющем большинстве компаний. Я убежден, что сила эволюции направит эти организации на путь к системам, в которых человеческий интеллект сочетается с искусственным, чтобы запрограммировать принципы в алгоритмы для значительного повышения качества принятия решений. В приложении я даю подробное описание ряда инструментов и утвержденных процедур, которые поддерживают меритократический подход и стимулируют тот образ действий, которого должны придерживаться сотрудники. Они разработаны, чтобы помочь нам достичь целей: 1) узнать личностные характеристики сотрудников; 2) поделиться этой информаций; 3) обеспечить персонализированное обучение и развитие; 4) предложить рекомендации в конкретных ситуациях; 5) помочь руководителям подобрать подходящих сотрудников на разные позиции или расстаться с теми, чьи личностные характеристики не соответствуют требованиям к должности. Необязательно использовать именно эти инструменты и процедуры для реализации меритократии идей, но у вас непременно должны быть способы практического обучения, которые для этого необходимы. Мы в значительной степени развили наши собственные методы, но у вас они не обязательно должны быть такими же замысловатыми или автоматизированными. Например, если вы предложите сотрудникам список или шаблон с перечислением этапов выполнения работы, итоговый результат может быть лучше, чем если вы понадеетесь, что они все запомнят или разберутся самостоятельно. Как вы решите использовать инструменты и процедуры — ваше личное дело. Главное, я хотел до вас донести, что они имеют большое значение. |