Рэй Далио Принципы. Жизнь и работа
 Скачать 3.51 Mb.
|
|
i.-Соотношение числа высшего руководства и линейных руководителей, а также линейных руководителей и их прямых подчиненных должно быть таким, чтобы обеспечивать качественную коммуникацию и взаимное понимание. Как правило, это соотношение не должно превышать 1:10, а лучше стремиться к 1:5. Конечно, оптимальное соотношение будет меняться в зависимости от того, сколько прямых подчиненных у сотрудников, которые подотчетны непосредственно вам, от сложности работы и способности руководителя управлять одновременно несколькими людьми или проектами. Число уровней от вершины организационной структуры до ее основания и соотношение числа руководителей и их прямых подчиненных ограничивает размер эффективной компании. j.-Формируйте кадровый резерв. Сейчас я сожалею, что раньше не уделил этому вопросу больше внимания. Чтобы компания продолжала стабильно и эффективно работать, нужно создать механизм с вечным двигателем, который сможет работать и без вас. Этот механизм включает не только процесс вашего отхода от дел, но и подбор и обучение руководителей новой волны и управление ими и, что самое важное, сохранение корпоративной культуры компании и ее ценностей. Лучший подход, который я видел, был у таких компаний, как GE и 3G, и у политбюро Китайской коммунистической партии. Они выстроили структуру кадрового резерва в форме пирамиды, в которой следующее поколение лидеров имело возможность наблюдать за образом мышления и процессом принятия решений действующих руководителей, так что они могли учиться, а их в это время могли проверять и оценивать. k.-Не думайте только о работе — думайте, как будет выполняться ваша работа, когда вас не будет. Я уже упоминал о риске, связанном с работой ключевых сотрудников, особенно это касается руководителей с самыми широкими областями ответственности, в частности главы компании. Если это вы, тогда вам следует назначить преемников и в течение какого-то времени позволить им выполнять ваши обязанности, чтобы проверить их готовность и при необходимости корректировать их действия. Эти результаты должны быть задокументированы в форме инструкций, к которым соответствующие сотрудники могут обратиться, если вы вдруг неожиданно попадете под автобус. Если это сделают все ключевые сотрудники компании, у вас будет сильный «запасной состав» или, по крайней мере, четкое понимание рисков и план, как справиться с возможными проблемами. Помните, что руководитель-ниндзя — это тот, кто может просто сидеть и наслаждаться красотой процесса со стороны, то есть «дирижер». Если вы будете всегда стремиться нанимать на работу людей, которые не хуже или даже лучше вас способны справиться с вашей работой, вы, во-первых, сможете освободиться и заняться чем-то другим, а во-вторых, у вас будет кадровый резерв. Кроме прочего, визуализация процесса собственного отхода от дел может стать продуктивным опытом. Помимо подведения итогов и выделения эффективных и неэффективных сотрудников, вы начнете думать, как назначить лучших сотрудников на должности, которые еще даже не существуют. Осознавая, что вам придется проверять их, позволив выполнять ваши обязанности и не вмешиваясь в процесс, вы получите мотивацию хорошо обучить их до этой проверки. И, конечно, испытания в особо жестких условиях помогут вам научиться и адаптироваться, а это приведет к улучшению результатов. l.-Два сотрудника лучше двойной проверки, чтобы задачи, критически важные для миссии, были выполнены правильно. Количество выявленных ошибок, как правило, гораздо выше в условиях двойной проверки, чем когда двум разным сотрудникам поручается выполнение одной задачи, чтобы они предложили два независимых решения. Это не только обеспечивает лучший результат, но и позволяет увидеть разницу в образе действий и уровне способностей сотрудников. Я использую данный подход в особенно ответственных областях, например в финансах, где на кону очень высокие ставки. А поскольку качество проверки зависит исключительно от степени компетентности проверяющего, помните, что сделать это сможет только человек, доказавший свою эффективность в описанном выше подходе. Если сотрудник, проводящий проверку, не способен сам выполнить эту работу, как он сумеет ее оценить? m.-Пользуйтесь услугами консультантов с умом, остерегайтесь зависимости. Иногда лучшее, что можно сделать, — это нанять внешнего консультанта. Таким образом вы получите именно тот объем специализированных знаний и навыков, которые необходимы для решения проблемы. Если есть возможность привлечь внешних специалистов, можно не беспокоиться об управлении ими, и это большой плюс. Если позиция предполагает частичную занятость и требует высокоспециализированных знаний, я предпочитаю, чтобы такую работу выполняли консультанты или внешние специалисты. В то же время остерегайтесь ловушки хронического использования консультантов для выполнения работы, которую должны делать ваши сотрудники. В долгосрочной перспективе это дорого обойдется и подорвет корпоративную культуру. Кроме того, не просите консультантов делать то, чем они обычно не занимаются. Почти наверняка они будут выполнять работу так, как делают ее всегда: этого от них требует работодатель. Решая, стоит ли обращаться к консультантам, обратите внимание на следующие факторы. 1. Контроль качества. Когда работу выполняют ваши сотрудники, вы несете ответственность за качество. Когда работу выполняет сторонний сотрудник, он действует согласно стандартам качества своей компании, поэтому важно знать, соответствуют ли они вашим. 2. Экономика. Если вам нужен сотрудник на полную занятость, почти наверняка экономически более целесообразно создать штатную должность. Суточная ставка консультанта обычно значительно выше, чем зарплата штатного сотрудника в пересчете для сравнения. 3. Ассимиляция знаний. Сотрудник, постоянно находящийся внутри вашей корпоративной культуры, получает знания и понимание вашей компании, которые не сможет получить ни один внешний специалист. 4. Безопасность. Когда работу для вас выполняют внешние специалисты, это значительно повышает риск для безопасности, особенно если у вас нет возможности наблюдать за ходом рабочего процесса (и контролировать, соблюдаются ли должные меры безопасности, например не остаются ли без присмотра важные документы). Взвесьте все за и против, чтобы решить, стоит ли вам привлекать внешнего специалиста или развивать необходимые компетенции у людей внутри компании. Хотя временные сотрудники и консультанты отлично подходят для быстрого решения проблем, в долгосрочной перспективе они не повысят возможности вашей компании. 13.6. Организационная структура должна иметь форму пирамиды с прямыми нисходящими линиями, которые не пересекаются. Вся организационная структура должна выглядеть как набор нисходящих пирамид, при этом число уровней должно быть ограничено, чтобы иерархия была минимальной. a.-При решении вопросов между департаментами или отделами привлекайте к участию руководителя на вершине пирамиды. Представьте, что организационная структура имеет форму пирамиды, состоящей еще из нескольких пирамид. Когда возникают вопросы, затрагивающие сотрудников в разных частях пирамиды, желательно привлекать к участию руководителя, который находится на вершине и, таким образом, обладает собственным представлением и знаниями, чтобы оценить все риски и принять информированное решение. b.-Не выполняйте работу для другого департамента и не просите, чтобы сотрудники другого департамента выполняли работу для вас, без предварительного согласования с руководителем этого департамента. При возникновении разногласий по этому поводу их следует решать на самом высоком уровне пирамиды. c.-Остерегайтесь размывания границ между департаментами. Это происходит, когда департамент, выполняющий вспомогательную функцию, ошибочно начинает считать, что имеет право указывать, как выполнять ту работу, поддержку которой он обеспечивает. Например, если бы наша группа материально-технического обеспечения начала решать, какое именно техническое обеспечение нам требуется. Вспомогательные департаменты должны знать цели людей, поддержку которых они обеспечивают, и предлагать варианты возможного выбора, но они не уполномочены определять общее видение. 13.7. При необходимости создавайте направляющие, но помните, что лучше обойтись без них. Даже когда вы находите сотрудников, идеально подходящих для вашей компании, временами вам будет хотеться выстроить вокруг них направляющие. Совершенных людей не бывает, у каждого свои сильные и слабые стороны, и, как бы вы ни старались, вы не найдете человека, в котором будет совмещаться абсолютно все, что вам нужно. Поэтому проанализируйте созданный вами механизм и людей, которых вы выбрали, и подумайте, где следует добавить процессы или сотрудников, чтобы все задачи выполнялись на высшем уровне. Помните, что цель направляющих — помочь эффективным сотрудникам работать еще лучше, а не слабым дотянуться до нужной планки качества. Если вы пытаетесь направлять человека, у которого нет способностей для выполнения его работы, возможно, вам стоит просто уволить его и поискать того, кто подойдет лучше. Хороший наставник — это обычно член команды, сильные стороны которого компенсируют слабые стороны того члена команды, который нуждается в наставничестве. Отношения при этом должны быть строгими, но без чрезмерной жесткости. В идеале наставничество должно быть похоже на танец, когда партнеры в буквальном смысле подталкивают друг друга к следующему движению, но при этом идут на взаимные уступки. Очевидно, что сотрудник, способный справиться с работой самостоятельно, предпочтительнее того, которого нужно постоянно направлять. Стремитесь к первому варианту. a.-Не ожидайте, что сотрудники сами определят свои «слепые зоны» и компенсируют их. Я периодически наблюдаю, как люди принимают неэффективные решения, несмотря на то что они уже совершали похожие ошибки раньше и знают, что поступают нелогично. Я был склонен считать, что они начнут избегать подобных ловушек, когда поймут, какие у них есть «слепые зоны», но я ошибся. Крайне редко я слышу, что человек воздерживается от комментария, когда вопрос не относится к его области компетенции. Не ждите, что утопающие сами займутся своим спасением: активно направляйте их, а еще лучше — поставьте их в такие условия, в которых они никак не смогут принимать решения, которых не должны принимать. b.-Используйте структуру управления в форме клеверного листа. Лучше всего, если за выполнение конкретных задач будет отвечать одно назначенное вами ответственное лицо. Если так не получается, выберите двух или трех компетентных специалистов, нацеленных на результаты высокого качества, готовых спорить друг с другом и в случае необходимости говорить о своих разногласиях руководителю. Затем разработайте структуру, в которой они будут друг для друга системой сдержек и противовесов. Хотя этот вариант неоптимален, но такая система с высокой вероятностью выявит вопросы, которые необходимо изучить и разрешить. 13.8. Сохраняйте стратегическое видение, внося необходимые тактичес кие изменения сообразно обстоятельствам. Ценности и стратегические цели компании Bridgewater оставались неизменными с момента ее создания — достижение результатов самого высокого качества, осознанная работа и значимые отношения в атмосфере абсолютной честности и предельной прозрачности. При этом за более чем сорокалетнюю историю нашего развития из компании с одним сотрудником до организации со штатом 1500 человек изменились и люди, и системы, и инструменты. Они могут продолжать меняться по мере того, как новые поколения сотрудников будут приходить на смену старым, но ценности и стратегические цели компании будут оставаться прежними. В компаниях это происходит точно так же, как в семьях или в обществе. Чтобы воспитать это, нужно поддерживать традиции и то, на чем они основаны, а также быть уверенным, что будущие лидеры и команда разделят и поддержат эти ценности и стратегические цели. a.-Не считайте, что срочные вопросы важнее стратегических. Я часто слышу, что люди не занимаются долгосрочными стратегическими вопросами, потому что у них слишком много срочных дел, которые нужно выполнить немедленно. К сожалению, решение текущих проблем вместо выстраивания стратегии может стать дорогой в никуда. Эффективный руководитель уделяет внимание и текущим проблемам, и потенциальным. Он постоянно чувствует притяжение стратегического пути, потому что боится не достичь конечной цели, и он полон решимости продолжать делать открытия и идти вперед, пока не доберется до нее. Хотя у него может не быть нужных ответов сразу и они вообще могут прийти от других людей, он в конце концов попадает в нужный восходящий поток благодаря сочетанию нестандартного мышления и твердости характера. b.-Одновременно держите в голове общую картину и детали и понимайте, как они связаны. Не зацикливайтесь на ненужных мелочах. Выделите важное и неважное на каждом уровне. Представьте, что вы планируете строительство дома. Начать нужно с общей картины. Необходимо продумать, как будет организована система водоснабжения, как подключить будущий дом к электросетям и так далее. Затем решить, сколько комнат будет в доме, где будут двери, окна и так далее. При составлении плана строительства вам придется учесть все эти аспекты и то, как они между собой связаны, однако это не означает, что вам нужно самому покупать дверные петли. Вам просто нужно знать, что вам нужна дверь с петлями и где она будет установлена. 13.9. Внедрите качественную систему контроля, чтобы избежать нечестного отношения. Не считайте, что люди действуют в ваших интересах, а не в своих собственных. Гораздо больше людей, чем вы себе представляете, поведут себя нечестно, если так сложатся обстоятельства. При выборе поступить честно или получить больше подавляющее большинство выберут второй вариант. Даже мелкая ложь недопустима, поэтому ваше счастье и успех зависят от системы контроля. Мне неоднократно пришлось столкнуться с таким отношением и выучить этот горький урок. a.-Пусть ваши сотрудники знают, что вы их контролируете. Это не должно стать для них сюрпризом. Они не должны воспринимать это как знак личного недоверия. Когда сотрудники банка пересчитывают деньги, которые сдает кассир-операционист, это не знак того, что организация не доверяет сотруднику. Объясните это у себя в компании, чтобы сотрудники вас правильно поняли. Однако даже самая замечательная система контроля не гарантирует стопроцентного результата. В том числе поэтому добросовестность и лояльность сотрудников — это те качества, которые ценятся очень высоко. b.-Нет смысла издавать законы, если нет полиции (прове ряющих). Проверяющие должны отчитываться перед теми, кто не работает в контролируемом департаменте. Те, кого проверяют, не должны знать процедур контроля. (Это одно из редких исключений из нашего принципа предельной прозрачности.) c.-Остерегайтесь формализма. Когда в обязанности сотрудника входит проверка большого числа транзакций или действий других, возникает риск автоматического их утверждения. Один из наиболее рискованных примеров — одобрение расходов. У вас должны быть способы контролировать проверяющих. d.-Примите как факт, что люди, совершающие покупки от вашего лица, вероятно, тратят деньги нерационально. Это происходит потому, что, во-первых, это не их деньги, а во-вторых, сложно понять, какой должна быть справедливая цена. Например, если сотруднику предлагают $125 000 за консалтинговый проект, ему неприятно и сложно выяснять, соответствует ли эта цена рыночной, а затем вести переговоры, чтобы получить оптимальную цену. Но этот же человек, который не захотел вести переговоры с консультантом, будет торговаться до хрипоты, нанимая бригаду рабочих, чтобы покрасить свой дом. У вас должна быть качественная система контроля, а еще лучше отдел в компании, который специализируется на такого рода вещах. Есть розничная цена и есть оптовая. Ваша цель — покупать по оптовой цене всегда, когда это возможно. e.-Прибегайте к «публичной порке», чтобы предотвратить нежелательное поведение.Как бы тщательно вы ни разрабатывали систему контроля и как бы ее ни поддерживали, обязательно найдутся персонажи, которые попытаются ее обойти. Когда вы поймаете сотрудника, нарушающего установленные правила, все должны видеть, чем это для него закончится. 13.10. У вас должны быть максимально ясные порядок подчиненности и описание обязанностей. Это относится как к структуре внутри каждого департамента, так и к структуре между ними. Двойной уровень подотчетности вызывает неразбериху, усложняет определение приоритетов, снижает фокус на целях и размывает линии подчинения, особенно когда руководители, перед которыми нужно отчитываться, работают в разных департаментах. Когда ситуация требует двойного уровня подотчетности, об этом нужно информировать руководителей. Просить сотрудника из другого департамента выполнить какую-то задачу без извещения его начальника строго запрещено (если только выполнение просьбы не займет больше часа). Однако назначение в департамент или отдел двух руководителей может оказаться эффективным, если они действуют согласованно и дополняют сильные стороны друг друга. В этом случае при правильной координации процесса двойной уровень подотчетности может сработать хорошо. a.-Распределяйте обязанности, исходя из структуры рабочего процесса и способностей сотрудников, а не названий их должностей. То, что сотрудник отвечает за человеческие ресурсы, набор персонала, юриспруденцию, программирование и так далее, не означает, что он должен делать все, что связано с этим. Например, хотя HR-специалисты обеспечивают процесс приема на работу, увольнения и распределения бонусов, было бы ошибкой наделять их ответственностью решать, кого принимать на работу, кого увольнять и какие бонусы давать сотрудникам. |