Рэй Далио Принципы. Жизнь и работа
 Скачать 3.51 Mb.
|
|
a.-Самые важные ответственные лица — это сотрудники, отвечающие за цели, результаты и механизмы на самом высоком уровне. Если я знаю, что сотрудник несет ответственность за конечный результат, то есть способен самостоятельно предпринять все нужные действия для его достижения, я спокоен. Именно таких сотрудников вы должны искать и эффективно ими управлять. Руководители высшего звена должны быть способны мыслить на более высоком уровне и понимать разницу между целями и задачами — в противном случае вам придется выполнять работу за них. Умение видеть и ценить цели — скорее внутренняя характеристика человека, хотя ее можно развить со временем и практикой. Можно проводить тесты на выявление этой способности, но ни один тест не дает 100%-ной гарантии. 7.2. Главное ответственное лицо — это тот человек, на ком скажутся последствия принятых решений. Если в случае провала пострадаете вы, значит, главное ответственное лицо — это вы. Например, вы можете делегировать врачу ответственность за определение, как лечить ваше заболевание, но ваша ответственность состоит в том, чтобы выбрать хорошего врача, поскольку, если он плохо справится с работой, пострадаете от этого вы. Или при строительстве дома: с каким вопросом вы обратитесь к архитектору? «Покажите мне, какой дом я могу построить»? Или вы расскажете, в каком доме хотели бы жить? Это особенно верно, когда речь заходит о финансовых вопросах. Когда вы делегируете другим управление своими финансами, обычно они не несут за них такую же ответственность, как за свои личные деньги, и они не уволят сами себя, если плохо справляются с работой. Это может сделать только главное ответственное лицо. Наделяя кого-то ответственностью, убедитесь, что его стимулы соответствуют степени его ответственности и что он сам испытает последствия полученного результата. Например, договоритесь о таких условиях, чтобы успех сотрудника оценивался в зависимости от того, насколько успешны вы в той области, за которую он несет ответственность. Это основа эффективного управления. a.-Каждый сотрудник должен перед кем-то отчитываться. Даже у владельца компании есть «большой босс» — инвесторы, чьи деньги он использует для достижения своих целей. Если владелец компании обходится собственными средствами, ему все равно приходится прилагать усилия, чтобы клиенты и сотрудники были довольны. На нем лежит ответственность следить, что расходы компании находятся в допустимых границах и что цели ее выполняются. Даже если сотрудник выполняет уникальную работу, должен быть кто-то, перед кем он отчитывается. 7.3. Анализируйте силы, лежащие в основе всего. Большинство людей видят только следствие, не задумываясь о том, что стало его причиной. Как правило, силы, лежащие в основе всего, — это конкретные люди с конкретными качествами, которые действуют определенным образом. Измените людей, и вы измените ход событий. Замените творцов на людей, не способных к созиданию, и процесс остановится. Люди склонны персонифицировать компании («Apple — креативная компания»), но при этом ошибочно деперсонализируют результаты, упуская таким образом из виду, кто какую работу выполнил, чтобы их получить. Это неправильно, так как решения принимают не компании, а люди. Кто те люди в вашей компании, которые стоят за ее результатами и особенной корпоративной культурой? Подумайте, кто это и как они работают вместе, чтобы получилось то, что получилось. 8. Нанимайте с умом, потому что издержки от ошибок слишком велики Если помните, в главе о том, что все люди «запрограммированы» по-разному, я рассказывал, как бессистемно мы подходили к набору персонала на начальном этапе существования компании: мы просто брали тех, кто нам нравился. К сожалению, оказалось, что многие из них нам не подходят. Поскольку эти сотрудники были нам симпатичны, мы не хотели их увольнять, и зачастую это приводило к ухудшению ситуации. Тогда мы начали нанимать сотрудников, как это делают большинство компаний: изучали резюме, сужали список потенциальных кандидатов и проводили собеседования, пытаясь интуитивно понять, подходит ли нам кандидат. К сожалению, вопросы, которые мы задавали соискателям, в отличие от научно составленных тестов на определение типа личности, не давали ответов, способных показать, что кандидат представляет собой на самом деле. Фактически мы занимались поиском новых сотрудников, рассматривая их через призму нашей собственной необъективной картины мира. Те из нас, кто мыслил линейно, отдавали предпочтение таким же кандидатам. Те, кто мыслил латерально87, считали, что мы должны искать именно так думающих соискателей. Каждый из нас был уверен, что сотрудник с тем типом мышления, который нам ближе, справится со всеми задачами. В результате мы не могли точно прогнозировать, кто добьется успеха, а кто потерпит неудачу в условиях нашей весьма необычной корпоративной среды. Так что мы продолжали нанимать неподходящих сотрудников. В конце концов на наших ошибках и неудачах мы научились тому, что улучшить результаты процесса подбора персонала можно двумя способами. Во-первых, каждый раз необходимо четко формулировать, какого кандидата мы ищем. Во-вторых, нам требуется разработать методы более детальной оценки способностей соискателей. Эта глава посвящена принципам, которые мы вывели, когда пытались воплотить наш подход. Конечно, мы по-прежнему не застрахованы от ошибок при подборе сотрудников, но мы значительно снизили этот риск, когда стали следовать описанным процессам, которые непрерывно пытаемся совершенствовать. В целом мы ищем людей, способных независимо мыслить, честно высказывать свою точку зрения и независимо отстаивать ее, активно стремиться к объективности и высокому качеству и благодаря этому добиваться быстрого роста и развития как персонального, так и компании. Поскольку наша деятельность для нас больше, чем просто способ заработать, мы ищем тех, с кем сможем не только трудиться вместе, но и захотим разделить свою жизнь. Это должны быть серьезные люди с высокой степенью личной ответственности, способные делать сложные, правильные вещи, при этом щедрые и справедливые. Однако важнее всего, чтобы они были способны отказаться от своего эго и объективно оценивать себя. Вне зависимости от того, по каким критериям вы будете отбирать кандидатов, самое важное — помнить, что подбор персонала — всегда риск, требующий осознанной оценки. На поиск и обучение новых сотрудников тратится много времени, сил и ресурсов, прежде чем становится ясно, насколько они подходят. На повышение квалификации уходят месяцы или даже годы и значительные финансовые средства. Некоторые из этих издержек носят нематериальный характер, в том числе постепенное снижение стандартов качества у сотрудников, не справляющихся со своими задачами на самом высоком уровне. Остальные издержки от некачественных результатов легко можно измерить в долларах и центах. Так что, когда вы готовы сделать кому-то предложение о работе, еще раз задумайтесь, что может пойти не так и что еще вы можете сделать, чтобы лучше оценить риски и повысить свою вероятность оказаться правым. 8.1. Ищите кандидата, отвечающего требованиям позиции. При налаживании механизма сначала в ход идут технические детали (план), а затем конкретные люди, потому что то, какие сотрудники вам нужны, зависит от требований позиции. Составьте четкий список качеств и характеристик, необходимых для выполнения каждой конкретной работы. Бесполезно наделять ответственностью людей, не обладающих необходимыми для успеха качествами. Это вызовет негативные эмоции у всех, что, в свою очередь, отрицательно скажется на обстановке в компании в целом. Чтобы найти человека под должность, для начала определите набор критериев, которые будут применяться, начиная с отбора кандидатов и заканчивая оценкой эффективности работы. В нашей компании этот набор критериев совпадает с качествами, которые применяются для составления «бейсбольных карточек». Не стоит идти от обратного и придумывать должность под человека, в долгосрочной перспективе это почти всегда оказывается ошибкой. Чаще всего так происходит, когда вы не хотите расставаться с сотрудником, который не справляется со своей работой, — вы пытаетесь определить, что еще он мог бы делать. Часто руководители не способны объективно оценить свои сильные и слабые стороны и берут на себя функции, с которыми не в силах справиться. a.-Подумайте, сотрудника с какими ценностями, способностями и навыками вы ищете (именно в такой последовательности). Ценности — это укоренившиеся убеждения, которые определяют поведение людей и их совместимость. Обычно мы отстаиваем свои ценности и вступаем в конфронтацию с теми, кто их не разделяет. Способности — это образ мышления и поведения. Одни люди быстро учатся и обрабатывают информацию, другие обладают способностью видеть ситуацию на более высоком уровне. Одни концентрируются на деталях, другие мыслят нестандартно или логически, или имеют организаторский талант. Навыки — это приобретенные инструменты, такие как владение иностранным языком или умение написать компьютерный код. В то время как ценности и способности не подвержены сильным изменениям, большинство навыков можно освоить за определенное время (например, научиться эффективному использованию программных средств). При этом следует помнить, что со временем навыки могут терять свою актуальность (так, вполне вероятно, что наиболее востребованный сегодня язык программирования через несколько лет будет считаться устаревшим). Вы должны точно знать, какой набор навыков необходим на каждой конкретной позиции, и в более широком смысле — какие ценности и способности должны быть у людей, с которыми вы сможете выстроить успешные взаимоотношения. При выборе партнеров для долгосрочных отношений наиболее важную роль играют ценности, затем способности и только потом навыки. К сожалению, многие совершают распространенную ошибку и оценивают кандидата по его навыкам и способностям, игнорируя ценности. Больше всего мы ценим тех соискателей, у которых есть: характер, здравомыслие и нестандартное мышление. Если ваши сотрудники разделяют общую миссию, у них есть ощущение принадлежности к сообществу и способности, ваша компания имеет все шансы стать успешной. Есть люди, для которых общая миссия и сообщество представляют собой неоспоримые ценности, а есть те, для кого это пустой звук. Поскольку в Bridgewater главными общими ценностями, на которых держится корпоративная культура, стали осмысленная работа и значимые отношения, полная объективность и предельная прозрачность, непредубежденная готовность анализировать суровую реальность, включая собственные слабости, персональная ответственность за результат, стремление к самым высоким стандартам качества, а также готовность поступать правильно, хотя это может быть трудно, мы ищем исключительно способных людей, которые на глубинном уровне стремятся ко всему перечисленному. b.-Сделайте процесс поиска подходящих кандидатов системным и научным. Этот процесс должен быть системно выстроен и подкрепляться фактами. В механизме подбора персонала должны быть четко выделены цели, чтобы их можно было сравнить с полученными результатами, а затем улучшить сам механизм (план и людей), производящий эти результаты. Подбор персонала, как правило, начинается с того, что произвольные люди оценивают резюме кандидатов на основе произвольных критериев, затем на собеседовании группа произвольно подобранных сотрудников задает кандидатам произвольные вопросы и выбирает, кому сделать предложение, в зависимости от того, насколько им понравился тот или иной кандидат. Сделайте каждый из этих этапов более системным и осмысленным. Например, подумайте, какие вопросы вы задаете кандидатам и как полученные ответы отличают их друг от друга в важных для вас аспектах. Не забудьте сохранить эти ответы, чтобы впоследствии узнать, насколько они отражают определенное поведение или результативность. Я не говорю, что из процесса надо исключить человеческий фактор: персональные ценности и соответствие корпоративному духу чрезвычайно важны, и их сложно оценить количественно. Иногда всё могут рассказать блеск в глазах и выражение лица. Однако даже в тех областях, где важна субъективная интерпретация, вы все-таки можете применить научный подход, основанный на данных, чтобы повысить степень объективности. Например, вы можете вести сбор информации для оценки результативности тех, кто занимается интерпретацией данных. c.-Сотрудник и позиция должны подходить друг другу. Помните: ваша цель — найти правильного человека на правильную позицию. Во-первых, определите обязанности и качества, необходимые, чтобы с ними справиться. Затем проверьте наличие этих качеств у кандидата. Если все совпадает, вы почти услышите щелчок, сигнализирующий, что пазл сложился и соискатель полностью подходит для данной позиции. d.-Ищите блестящих сотрудников, а не просто специалистов. Очень многих людей берут на работу, просто потому что они подходят по специальности. Если вы ищете водопроводчика, велик соблазн нанять первого опытного водопроводчика, с которым вы провели собеседование, и не оценивать, обладает ли он качествами, присущими первоклассному специалисту в этой области. Тем не менее разница между просто водопроводчиком и первоклассным водопроводчиком огромна. Изучая опыт работы любого кандидата, вы должны определить, показал ли он в чем-нибудь выдающиеся способности. Наиболее очевидное проявление — это первоклассный результат в рамках первоклассной группы коллег. Если у вас не возникает желания любой ценой заполучить этого кандидата на конкретную должность, не стоит его нанимать. Вероятнее всего, впоследствии этот шаг приведет к разочарованию обеих сторон. e.-Не используйте служебное положение, чтобы помочь кому-то получить должность.Использовать служебное положение, чтобы помочь кому-то получить работу, неприемлемо, так как это подрывает принцип меритократии идей. Это плохо для кандидата, так как говорит о том, что он не заслуживает эту должность. Это плохо для специалиста по подбору персонала, так как это подрывает его авторитет. Наконец, это плохо для вас, так как свидетельствует о том, что вы готовы поступиться принципами ради друга. Это скрытая форма коррупции, которую нельзя терпеть. Максимум, что в такой ситуации возможно в Bridgewater, — это рекомендовать специалиста, которого вы считаете достойным кандидатом. Несмотря на то что Bridgewater — моя компания, я ни разу не отступил от этого правила. 8.2. Все люди разные: разные взгляды и разный образ мышления определяют их способность выполнять разную работу. Определенный образ мышления в одних случаях помогает достижению целей, а в других мешает. Настоятельно рекомендую разобраться, какой у вас тип мышления, какой у тех, кто вас окружает, и как их лучше всего использовать. Определенные качества могут больше подходить для определенной работы. Например, вряд ли стоит нанимать интроверта специалистом по продажам. Я не утверждаю, что он не справится с этой работой. Просто коммуникабельному человеку она принесет больше эмоционального удовлетворения и он будет действовать эффективнее. Если вы от природы не склонны к какому-то типу мышления, это вовсе не означает, что связанный с ним карьерный путь для вас закрыт. Но при этом вам нужно либо работать совместно с кем-то, обладающим нужным типом мышления (это оптимальный вариант), либо научиться думать иначе, чем вы привыкли (это сложно, а иногда и невозможно). С другой стороны, иногда я наблюдаю, как люди взаимодействуют между собой, особенно в группах, не обращая внимания на эту разницу. Их общение напоминает притчу о слоне и слепцах, которые ощупывают разные его части и спорят, что это такое. Только представьте, насколько все было бы проще, если бы люди обладали достаточной непредубежденностью, чтобы признать, что ни один из них не видит полную картину. И те люди, которые выражают свое мнение, и те, которые принимают чужое, должны учитывать разницу в типах мышления друг друга. Она действительно существует, и было бы глупо ее игнорировать. a.-Разберитесь, как применять оценки типа личности и интерпретировать результаты.Психологические методы оценки типа личности полезны; это инструменты, помогающие быстро получить представление о человеке с точки зрения его способностей, предпочтений и образа действий. Часто они бывают более объективными и надежными, чем собеседования. b.-Мы склонны выделять людей, похожих на себя, поэтому собеседование должен проводить человек, который сможет определить, каких сотрудников вы ищете. Если вам требуется визионер, пусть собеседование проводит человек, обладающий этим качеством. Если нужно, чтобы у кандидата был набор определенных качеств, соберите для проведения собеседования группу людей, у которых в совокупности есть необходимый набор. Не назначайте на эту роль тех, чьему мнению вы не доверяете (иными словами, эти сотрудники должны быть компетентными). c.-Ищите людей, которые стремятся оценивать себя объективно. У каждого из нас есть сильные и слабые стороны. Ключ к успеху — понимать свои уязвимые места и эффективно компенсировать это. Люди, не обладающие этой способностью, постоянно терпят неудачи. d.-Исходите из предположения, что в большинстве своем люди не меняются. Это особенно верно относительно коротких периодов времени — год или два. Всем нам хочется верить, что, когда кто-то совершает ошибку, он должен извлечь из нее урок и измениться. Это наивно. Лучше исходить из предположения, что люди не меняются, пока у вас не появится неоспоримых доказательств обратного. Лучше делать ставку на те изменения, которые вы видели своими глазами, чем на те, которые, как вы надеетесь, произойдут. 8.3. Думайте о своих командах как спортивный менеджер: ни один человек не обладает всеми качествами, необходимыми для успеха, но каждый должен быть в чем-то лучшим. Управление коллективами должно напоминать управление профессиональными спортивными командами, в которых для результативной игры на разных позициях нужны разные навыки. При этом каждый игрок должен быть лучшим на своем месте, их слаженные действия должны вести к общему успеху. Игроки, не отвечающие этим требованиям, должны покинуть команду. Когда все придерживаются таких высоких стандартов и разделяют общие ценности, скорее всего, в такой команде сформируются прочные отношения. |